Daimler Cash oder Crash

Würde Daimler weiterhin so viel Cash verbrennen wie im Jahr 2008, stünde Deutschlands stolzestes Automobilunternehmen spätestens 2011 vor dem Aus. Dieter Zetsche hat dem Konzern ein brutales Sparprogramm verordnet. Doch reicht das, um die Zukunft zu sichern?

Jeden Tag um die Mittagszeit trifft sich im schwäbischen Sindelfingen eine kleine Gruppe von Männern. Mercedes-Werksleiter Eberhard Haller (57) ruft seine wichtigsten Leute zum Cashflow-Meeting. Produktion, Absatz, Einkauf, Liquidität: Die Truppe analysiert, wie es um das Mercedes-Werk in Sindelfingen bestellt ist und wo sie noch sparen kann.

Das tägliche Krisentreffen um Highnoon zeigt, wie ernst die Situation bei Daimler  ist. Neun Milliarden Euro Cash hat der Konzern 2008 verbrannt. Setzt sich das so fort, steht Deutschlands stolzestes Automobilunternehmen spätestens 2011 vor dem Aus.

"Es geht ums nackte Überleben", sagt ein Aufsichtsrat. Das sei für den Rest der Branche freilich genauso, schiebt der Kontrolleur rasch nach. Aber - und das ist neu - es gilt eben auch für Daimler. So groß ist die Not, dass Bargeld plötzlich wichtiger ist als Gewinn oder Verlust.

Rainer Schmückle (49), als stellvertretender Mercedes-Chef für das Tagesgeschäft verantwortlich, hat der Automobilsparte im März deshalb ein besonders drastisches Sparmodell verordnet. Die Mercedes-Leute kürzen nicht länger die Etats um 5, 10 oder 15 Prozent. Sie fegen die alten Pläne gleich ganz beiseite und beginnen wieder bei null: Was brauche ich wirklich? Wofür muss ich unbedingt Geld ausgeben? Im Zweifel entscheidet Schmückle selbst.

Der Mann ist so etwas wie Daimlers ADAC-Helfer. Tat sich in der Vergangenheit ein Milliardenloch auf irgendwo im automobilen Weltreich, wurde regelmäßig Schmückle eingeflogen.

Er sanierte bei der früheren Bahntechnik-Tochter Adtranz, er bewahrte den amerikanischen Lkw-Bauer Freightliner vor dem Untergang, er holte Mercedes aus den roten Zahlen. Als Chrysler Ende 2006 immer tiefer abrutschte, sollte er nebenbei auch noch die Amerikaner retten. Dieses eine Mal kam er zu spät. Der Notverkauf war nicht mehr zu verhindern.

Jetzt ist Schmückle wieder gefragt. Eigentlich müssten sie den Mann klonen, so sehr brennt es im Konzern. Im ersten Halbjahr betrug das Minus bei Mercedes knapp 1,5 Milliarden Euro. Bei Lkw und Transportern sind die Aufträge gegenüber dem vergangenen Jahr um mehr als 50 Prozent eingebrochen.

Konzernchef Dieter Zetsche (56) hat das Unternehmen zum Notfall erklärt, zumindest intern. Es ist kein Zufall, dass Truck-Vorstand Andreas Renschler (51) die Mercedes-Lkw mittels "Emergency"-Programm zurück in die Spur bringen will.

"Schmückle wird hier niemals Vorstand"

Daimler ist der Meister der Sparprogramme; gegen sich selbst konsequent, zum Teil bis zur Selbstkasteiung, gegen Geschäftspartner aggressiv wie ein ausgehungerter Pitbull.

Im Frühjahr 2009 hat sich das Unternehmen das brutalste Sparprogramm weit und breit verordnet. Kurzfristig soll das Ergebnis um vier Milliarden Euro verbessert werden; dazu kommt eine ganze Serie mittel- und langfristiger Projekte. Läuft alles wie geplant, wird der Konzern seine Ausgaben binnen weniger Jahre um zehn Milliarden Euro senken.

Aber selbst wenn diese Komplettsanierung gelingt, werden hässliche Schäden bleiben, manche versteckt, andere gut sichtbar. Es ist nicht nur die Autokrise, die Daimler in Not gebracht hat. Jene Melange aus Ökoschock, Finanzbeben und weltweitem Konjunktureinbruch hat das Unternehmen in einem äußerst unglücklichen Moment erwischt.

Parkplätze in der gesamten Republik

Als die Diskussion um CO2-Emissionen begann, hatte Mercedes wenig zu bieten. Das Unternehmen hatte seine Entwickler gebremst, just als die Konkurrenten von BMW beschleunigten. Mercedes hat im falschen Moment Vollgas in Produktion und Vertrieb gegeben. Das Ergebnis: Das Unternehmen musste in der gesamten Republik Parkplätze anmieten, um all die unverkäuflichen Nobelkarossen zwischenzulagern.

Die Nutzfahrzeugsparte verzögerte über Jahre notwendige Investitionen und verlor Marktanteile. Als Andreas Renschler die Erweiterungen genehmigte, war es zu spät. Jetzt muss er die Investitionen erneut verschieben. In einem gewaltigen Kraftakt versuchen Zetsche und seine Leute, die gröbsten Schäden auf die Schnelle zu reparieren. Vieles wird dabei von Rainer Schmückle abhängen.

Es gibt etliche im Konzern, die den Mann fürchten, auch im Vorstand. Kaum hatte ihn der damalige Mercedes-Chef Eckhard Cordes (58) 2005 von Freightliner herübergeholt, machte in Stuttgart das Kürzel "KvS" die Runde. "Knien vor Schmückle" hieß das.

Der Sanierer lässt keinen im Konzern kalt. "Das Auftreten einer Planierraupe" werfen ihm die einen vor, dass er zu wenig von Technik und Markenentwicklung verstehe und eine "Gefahr für das Unternehmen" sei. Die anderen rühmen seine brillanten Analysen und dass niemand sonst bei Daimler seine Projekte so konsequent kontrolliere und umsetze.

Immer wieder hat Schmückle die Drecksarbeit für andere gemacht. Nur die Belohnung bleibt ihm verwehrt. Dieter Zetsche gibt die Mercedes-Spitze nicht frei. "Schmückle wird hier niemals Vorstand", hat ein Anteilseigner-Aufsichtsrat einmal gesagt.

Sparprogramm trifft vor allem Zulieferer

Vielleicht ist Schmückle einfach zu unbequem. Angst vor Hierarchien kannte er noch nie. Als Finanzchef bei Freightliner etwa wagte er in den 90er Jahren den Aufstand gegen den damals allmächtigen Chef Jim Hebe (60). Jürgen Schrempp (64), zu der Zeit Konzernlenker in Stuttgart, nahm den Mahner nicht ernst. Wenige Jahre später versank Freightliner im Desaster. Schmückle kam zurück. Er rettete das Unternehmen.

Kaum jemand zweifelt daran, dass er seine Ziele auch dieses Mal durchsetzen wird. Schmückles wichtigstes Projekt läuft dabei bereits seit Ende 2007. Es heißt "Go for Ten", und es stammt aus einer Zeit, die heute weiter entfernt scheint als die Großmachtfantasien von der Welt AG.

Die Zehn stand einmal für 10 Prozent Umsatzrendite vor Zinsen und Steuern. Schmückle sollte dafür sorgen, dass Mercedes trotz gewaltiger Öko-Investitionen Jahr für Jahr von jedem eingenommenen Euro zehn Cent als Gewinn bleiben. Jetzt ist das Programm zu einer Lebensversicherung für den Konzern geworden. Sieben Milliarden Euro will Schmückle herausholen. Die größte Summe müssen wieder einmal die Zulieferer des Konzerns beitragen. Fast zwei Milliarden Euro wären das pro Jahr.

"90 Prozent bei Lieferung"

Die Geschäftspartner spüren die neue Sparwelle bereits. So ließ Daimler viele Lieferanten im Frühjahr wissen, der Konzern werde künftig nichts mehr anzahlen. Bisher zahlt das Unternehmen in vier Tranchen, abhängig vom Produktionsfortschritt. Jetzt gilt eine Regel, die so hart gewöhnlich nur die amerikanischen Autokonzerne durchsetzen: 90 Prozent bei Lieferung, 10 Prozent bei Abnahme. Die Lieferanten müssen ihre Anlagen samt Entwicklung komplett vorfinanzieren. "Das ist viel schlimmer als ein paar Prozent zusätzlicher Rabatt", sagt ein Vorstand eines deutschen Zulieferers.

Eigentlich wollte sich Schmückle vor allem auf höhere Einnahmen konzentrieren. Doch die Vorzeichen haben sich geändert. Mercedes hat im ersten Halbjahr 17,5 Prozent weniger Autos verkauft. Also steuerte Schmückle um: Wenn weniger eingenommen wird, muss eben mehr gespart werden.

Überall im Konzern laufen ähnliche Projekte. Renschler müht sich, die Nutzfahrzeuge auch in Krisenzeiten profitabel zu machen. Der Controller Albert Kirchmann (52) soll die desolate japanische Lkw-Tochter Fuso sanieren, Strategieexperte Martin Daum (49) das Truck-Geschäft in Nordamerika. Insgesamt werden dort fast 6000 Beschäftigte ihre Jobs verlieren.

Das sind Langzeitprojekte. Zunächst einmal gilt es, die akute Not zu kurieren. Und da gibt Schmückle den Takt vor. Er verschiebt alles, was nicht unbedingt notwendig ist. 40 bis 50 Millionen Euro investieren, um in den Werken Energie zu sparen? Amortisiert sich erst in fünf Jahren, wird deshalb um 12 bis 18 Monate verschoben. Keine Bleistifte mehr in der Abteilung? Erst mal die Kollegen nebenan fragen, ob sie noch welche haben.

"Die Krise noch lange nicht überstanden"

Es gilt, die knappen Barreserven zu schonen. Das wichtigste Ziel sieht Mercedes-Vize Schmückle dabei bereits als so gut wie erreicht. Die Lager sind weitgehend geräumt. Anfang 2009 hatten noch 130.000 Autos mehr als in normalen Zeiten auf Halde gestanden.

Ein teures Zwischenlager: Eine gut ausgestattete S-Klasse, geschätzte Herstellungskosten 75.000 Euro, kostet den Konzern jeden Monat auf dem Parkplatz rund 600 Euro Zinsen. Also erhöhten Zetsche und Vertriebschef Klaus Maier (55) die Rabatte noch einmal. Von bis zu 48 Prozent Abschlag auf ein Modell der alten E-Klasse berichten Händler. "Weg, weg, weg. Das Zeug muss von der Wiese", fasst ein verzweifelter Verkäufer die Vertriebsstrategie der vergangenen Monate zusammen.

Schmückle ist mit dem Ergebnis der billigen Monate zufrieden. Die vollen Parkplätze hatten rund fünf Milliarden Euro an Liquidität gebunden. Also hat er die Produktion dramatisch gedrosselt, der Vertrieb hat den Lagerbestand auf ein "der Krise angemessenes Niveau" gedrückt. Es war ein Tausch Cash gegen Ebit. Daimler hat mehr Bares in der Tasche. Dafür fällt der Verlust höher aus als zwingend notwendig.

Dann präsentierte Konzernchef Zetsche auch noch einen Joker. Ipic, einer der staatlichen Investmentfonds des Emirats Abu Dhabi, zahlte Daimler für eine 9,1-Prozent-Beteiligung 1,95 Milliarden Euro. Am Ende eines der schwächsten Quartale seiner Geschichte hatte der Konzern so eine halbe Milliarde Euro mehr in der Kasse als drei Monate zuvor.

Die Araber mischen bereits kräftig mit in Untertürkheim. Erst beteiligten sie sich gemeinsam mit Daimler am kalifornischen Elektroauto-Spezialisten Tesla. Dann starteten sie unter anderem mit ihrer Tochter MAN Ferrostaal, Daimler und Deutz ein Großprojekt in Algerien. Die Konzerne wollen dort eine Automobilproduktion aufbauen.

Autos raus, Investor rein - und Belegschaft klein. Konzernchef Zetsche hat allein in Deutschland etwa 10.000 Leiharbeiter und befristet Beschäftigte nach Hause geschickt. Er lässt die Bänder in den Werken tage- oder gleich wochenweise anhalten. Fast 50.000 Beschäftigte arbeiteten zeitweise kurz; für viele von ihnen sind die verkürzten Arbeitszeiten längst zur Gewohnheit geworden. Alle anderen verzichten auf mindestens 8,75 Prozent ihres Gehalts. Knapp 1,6 Milliarden Euro bringt das bis Ende Juni 2010. Weitere 2,4 Milliarden Euro, so sehen es die Pläne vor, kommen durch das allgemeine Notsparen zusammen.

Falls der Absatz nicht noch einmal einbricht, könnte Zetsche so schon 2010 die Profitwende gelingen. Während einige Konkurrenten sich dann noch verzweifelt gegen den Untergang wehren werden, würde Daimler wieder eine auskömmliche Rendite erwirtschaften.

Könnte, würde. "Wir haben die Krise noch lange nicht überstanden", warnt Chefsparer Schmückle vor verfrühter Nachlässigkeit. "Aber es ist so, als hätten die Zehen nach einer langen Schwimmrunde zumindest erstmals wieder Bodenkontakt. Die nächste Welle wird uns nicht wegspülen."

Rabattschlacht zerstört den Heimatmarkt

Viele Finanzanalysten glauben inzwischen daran, dass Mercedes die Börse im kommenden Jahr positiv überraschen wird. Sie erwarten einen "Profit Kicker". Erhöht das Unternehmen 2010 die Produktion, sinken die Herstellungskosten pro Stück. Die Gewinnmarge würde deutlich steigen.

Geht die Rechnung auf, könnte Daimler sogar ohne einen größeren Stellenabbau auskommen. Bislang hat Personalchef Wilfried Porth (50) lediglich die ohnehin laufenden Abfindungsprogramme forciert. Bei Mercedes hatten 2007 und 2008 jeweils zwischen 1500 und 2000 Beschäftigte eine Abfindung akzeptiert.

Wird die Krise schlimmer als erwartet, wird der Konzern erneut Personal abbauen, auch in Deutschland. Noch aber liegen die Pläne sicher verwahrt in den Schubladen der Konzernstrategen. Bei den von der Krise besonders betroffenen Truckern sollen notfalls 5 bis 10 Prozent der Beschäftigten gehen. Im Herbst wollten Andreas Renschler und seine Leute entscheiden, wie es weitergehe, heißt es im Konzern.

Auch Mercedes-Mann Schmückle schließt Personalabbau nicht aus. Spätestens im ersten Quartal 2010 will die Mercedes-Spitze die Lage neu analysieren. Allein in Sindelfingen werden derzeit zum Beispiel zwischen 1000 und 1500 Leute mit Arbeiten beschäftigt, die normalerweise Fremdfirmen erledigen. Dauerhaft wollen die Konzernvorderen an dieser Notlösung nicht festhalten.

Übertreibt der Konzern allerdings das Sparen, gefährdet er seine Zukunft. Es wäre nicht das erste Mal, dass die Daimler-Manager zu tief ins eigene Fleisch schnitten. Ein Beispiel sind die Fahrzeuge der aktuellen A- und B-Klasse, die dem Unternehmen zwar keinen Profit bringen, den Käufern dafür aber Ärger mit rostenden Türen. Dass scheinbar simple Entscheidungen sich nach und nach zu teuren Problemen auswachsen, lässt sich aktuell eindrucksvoll besichtigen in Deutschland.

Die Rabattschlacht der vergangenen Monate mache den für Mercedes lange hochprofitablen Heimatmarkt auf Jahre kaputt, warnen Händler. Sie beobachten, dass die Kunden sich an die niedrigen Preise gewöhnt haben und der Markt für Gebrauchtwagen zusammenbricht. Geben Kunden ihre geleasten E-Klasse-Modelle zurück, sind die schon heute zum Teil 15.000 Euro weniger wert als von Daimler vor drei Jahren kalkuliert. Bei S-Klasse-Autos beträgt das Minus sogar bis zu 20.000 Euro.

Da ist es ein schwacher Trost, dass die Konkurrenz ähnlich leidet."Bei Audi weigern sich mittlerweile viele Händler, das Topmodell A8 per Leasing zu verkaufen", sagt ein Mercedes-Händler. "Bei uns wird es bald genauso sein."

Heute weiß niemand, wofür Daimler steht

Hohes Risiko geht Daimler auch bei manchem Zulieferer. Viele in der Branche stehen am Rand der Pleite. Die Daimler-Leute wissen, dass ihre Forderungen ohnehin gefährdete Firmen über die Klippe schubsen könnten. Gut 80 Zulieferer haben allein in Deutschland seit Beginn der Krise im vergangenen Herbst Insolvenz angemeldet. Weitere 100 könnten noch in diesem Jahr folgen.

Es mag viele Zulieferer erwischen. Daimler jedoch dürfte auch angesichts seiner Sparpotenziale wiederauferstehen. Aber selbst dann kann der Konzern langfristig nicht so bleiben, wie er ist.

Dieter Zetsche, der als Vorstandschef in der Krise die Richtung vorgeben müsste, bleibt indes merkwürdig zurückhaltend. Extrem misstrauisch sei er geworden, berichten Weggefährten, erratisch in seinen Entscheidungen, reagiere höchst empfindlich auf alles in seinem Umfeld, was ihm nicht gefalle. Seit gut dreieinhalb Jahren führt Zetsche den Konzern. Er hat Daimler von einigem befreit während seiner Amtszeit: Er hat Chrysler verkauft, er hat den Anteil am Luft- und Raumfahrtkonzern EADS zum großen Teil zu Geld gemacht und die Aufgabe der Beteiligungen an Mitsubishi und Hyundai kurz vor seinem Amtsantritt eng begleitet.

Geblieben ist ein Vakuum. Darauf weisen kritische Aufsichtsräte Zetsche schon seit mehr als einem Jahr hin. Heute weiß niemand so recht, wofür Daimler steht. Von "Green Luxury" redet Zetsche, von Premiumautos mit ökologischem Anspruch. Aber das könnten, teilweise glaubwürdiger, auch die Kollegen von BMW, Audi und Toyota postulieren.

Etliche entscheidende Themen packt Zetsche nicht recht an. Die teure hauseigene Getriebeproduktion mag er nicht antasten. Die Entwickler verhindern weiterhin allzu häufig, dass mehr gleiche Teile in die unterschiedlichen Modelle eingebaut werden. Auch von seinen Absatzplänen will Zetsche nicht lassen. 1,5 Millionen Autos sollen Mercedes und Smart verkaufen, möglichst schon 2014. Daimler baut gerade im ungarischen Kecskemét ein Werk für Kompaktklasse-Autos. Vier statt zwei Modelle wird Mercedes dann in der Klasse bauen, zusätzlich ein viertüriges Coupé und einen kleinen Geländewagen auf die Plattform aufsetzen. A- und B-Klasse werden zu einer einzigen Familie verschmelzen. Aber ob das reicht, um in Ungarn einmal 100.000 und mehr Autos bauen zu können?

Lieber wäre es Zetsche gewesen, ein Partner hätte ihm geholfen, mit seinen kleinen Modellreihen endlich Geld zu verdienen. Gesprochen hat er mit vielen: PSA Peugeot Citroën, Fiat, VW. Bislang scheiterte alles. Auch bei Porsche kam Zetsche nicht weiter. Der notgeplagte Kollege Wendelin Wiedeking hatte Daimler eine Beteiligung angeboten. Darüber hätte Mercedes Zugriff auf VWs Golf-Plattform bekommen. Doch der Widerstand des VW-Patriarchen Ferdinand Piëch setzte den Verhandlungen ein Ende.

Auch beim Mini-Modell Smart reicht der Absatz nicht für ein auskömmliches Ergebnis. Auch hier soll die Modellpalette erweitert werden. Der vor drei Jahren beerdigte Viertürer wird auferstehen. Und auch hier soll ein Partner helfen: Renault. Daimler wird den zusätzlichen Smart gemeinsam mit den Franzosen entwickeln und auch bauen.

Daimlers Zukunftsvision mit BMW und Evonik

Die kleineren Modellreihen sind die Zukunft der Automobilindustrie. Schon jetzt gewinnen Kompakte und Kleinwagen Marktanteile. Die Großen, Nobelautos wie die S- und die E-Klasse, verlieren.

Weil Daimler aber glaubt, dass sich weiter nur mit großen Autos das große Geld verdienen lässt, braucht der Konzern Partner, auch hier. Eine Kooperation mit BMW sollte für niedrigere Entwicklungskosten und höhere Stückzahlen sorgen. Bereits seit zwei Jahren treffen sich immer wieder Abordnungen der Konzerne, häufig fern den Zentralen in Ulm. Mal ging es um gemeinsame Getriebe, mal um Motoren, mal um Plattformen, zum Beispiel um eine gemeinsame Karosserie für die Mercedes-C-Klasse und die 1er- und 3er-Serien von BMW.

Zetsche und BMW-Chef Norbert Reithofer (53) haben begriffen, dass sie eine Schicksalsgemeinschaft bilden: ähnliche Probleme, ähnliche Produkte. Ein gutes Dutzend Teile will man bald gemeinsam einkaufen. Einige bei Daimler denken radikaler, allen voran Rainer Schmückle. Er würde die Kooperation gern stark beschleunigen, heißt es im Konzern: 20, vielleicht sogar 50 Prozent der Teile gemeinsam einkaufen, vieles gleich zusammen entwickeln. Dazu allerdings - ein Horrorszenario für seine Gegner - müsste man die Baureihen verheiraten. Sprich: Alles soll auf gemeinsame Plattformen. Binnen sechs oder sieben Jahren wäre so etwas möglich, auch ohne offiziellen Verlobungsring.

Erst einmal aber müsse man langsam anfangen, etwa mit logistischen Projekten, mahnen selbst Befürworter in beiden Lagern. So wollen Daimler und BMW ihre Autos künftig gemeinsam nach Übersee verschiffen. Die Marken sollen nicht leiden, die Ingenieure langsam in die neue Ära hineinwachsen. So könnte es gehen.

Doch die Entwickler bremsen, und ihr Chef Thomas Weber (55) setzt andere Prioritäten: die Autos der Zukunft und ihre Antriebe. Auch das Thema hat seine Tücken. 176 Gramm CO2 blies der durchschnittliche Mercedes-Pkw 2008 auf jedem Kilometer in die Luft. BMW und Mini lagen bei 156 Gramm.

Weber will den Rückstand aufholen, und seine Vision dafür könnte Daimler tatsächlich zum Öko-Konzern machen. Er setzt auf Elektromobilität. Alles vom Smart bis zum schweren Lastwagen Actros soll mit Batterien fahren, teils rein elektrisch, teils integriert in Hybridantriebe. Nur die Stärke der eingebauten Blöcke soll variieren.

Bauen will Daimler die Batterien selbst. Der Konzern hat dazu ein Joint Venture mit Evonik gegründet. "Wir sind der einzige Automobilhersteller, der bald Lithium-Ionen-Batterien für alle Anwendungen im Auto in Großserie entwickelt und baut", sagt Weber. Ab 2012 will er die Energielieferanten in den Smart einbauen, in den Folgejahren dann nach und nach in andere Modelle.

Geht Webers Rechnung auf, wird Daimler in zehn Jahren eine komplette Modellpalette umweltfreundlicher Fahrzeuge anbieten, noch dazu billiger hergestellt als die vieler Konkurrenten. Wieder einmal hat der Konzern eine schöne neue Vision. Aber wie kann er sich über die mageren Jahre retten? Nach den Eskapaden von Edzard Reuter (integrierter Technologiekonzern) und Jürgen Schrempp (Welt AG), dazu Zetsches Milliardenausgaben für Aktienrückkäufe, sind die einst sagenhaften Reserven aufgezehrt. Zetsche muss sich Zeit kaufen. Und setzt so lange auf die Schmückle-Diät.

Dieter Zetsche und sein Team: Daimlers wichtigste Manager Überlebensfragen für Daimler: Die Zukunft des Autokonzerns



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