Das Geschäft bleibt eine Gratwanderung. Das gilt auch für McKinsey, wie Berger eine traditionelle Größe bei Sanierungen. Zwar leidet der Branchenführer unter den Budgetkürzungen der Großkunden besonders. So sank sein Etat bei Siemens von 60 Millionen (2002) auf 26 Millionen Euro (2008). Eine andere Entwicklung kommt McKinsey allerdings entgegen. Der Vorstand höchstselbst entscheidet über immer mehr Projekte. Und auf der höchsten Führungsetage ist McKinsey bestens vernetzt.

Deutschland-Chef Frank Mattern (47) spricht von einem "an Sachthemen ausgerichteten Miteinander". Mit "wining and dining" habe die Beziehungspflege jedenfalls nichts zu tun. Es wirkt sicher auch die geballte Kraft des Marktführers, mit 150 Partnern allein in Deutschland. Mattern: "Die machen die ganze Woche nichts anderes, als mit ihren Klienten zu arbeiten. Das ist unsere Form von Kontaktpflege."

Die Deutsche Postgilt seit je als bevorzugtes Betätigungsfeld für McKinsey-Personal. Man kennt einander eben schon fast seit Thurn und Taxis. Der frühere Chef Klaus Zumwinkel (65) und sein Nachfolger Frank Appel (47) starteten ihre Karriere bei dem Consultant. Aber die Zeiten, in denen McKinsey hoch auf dem gelben Wagen 100.000 Stunden pro Jahr abrechnen konnte, sind lange vorbei. Auch Appel knappst am Beraterbudget, das 2008 immer noch stattliche 270 Millionen Euro ausmachte.

Je länger die Krise dauert, umso wichtiger wird für die Consultants die Nähe zur Politik. In der Causa Opel gab McKinsey im Auftrag des hessischen Ministerpräsidenten Roland Koch eine Expertise zum Angebot des Interessenten Magna ab. Und in der Finanzbranche steckt der Staat, ob als Bürge oder Anteilseigner, "knietief" (Mattern) drin. Nahezu die komplette Geldgilde muss restrukturiert werden, Bündnisse von Landesbanken drängen auf die politische Agenda. 2009, glaubt Mattern, könnte für die Sparte Finanzdienstleistungen "eines der stärksten Jahre seit einem Jahrzehnt werden".

Ein hehres Ziel. Zwar scheint die Firma den Verlust des Fusionsmandats Commerzbank/Dresdner Bank, auf das McKinsey mächtig spekuliert hatte, mittlerweile verwunden zu haben. Der prestigeträchtige Auftrag ging an Boston Consulting. Aber jetzt sieht es so aus, als ob BCG den Wettbewerber auch beim Skandalinstitut HRE zur Seite drängt, einem Kunden mit schier unersättlichem Kapital- und Beratungshunger. Die zuständigen BCG-Berater wurden jedenfalls aus dem Urlaub zurückbeordert.

"Kommt der Markt auch wirklich zurück?"

Während Berger und McKinsey als Krisenhelfer schon länger etabliert sind, dringt BCG mit Macht nach vorn. Die Ratgeber, die das Kostenkillen früher gern der Konkurrenz überließen, haben in den vergangenen Monaten große Restrukturierungsprojekte gewonnen. Etwa beim Energiekonzern Eon (geschätztes Honorarvolumen: acht Millionen Euro) oder beim Maschinenbauer Heidelberger Druck(fünf Millionen). Bei der schwäbischen Merckle-Gruppe fungiert Boston als Generalconsultant.

Der Angriff ist Teil der Vorwärtsstrategie des Weltchefs Hans-Paul Bürkner (56). Doch die Umsatzhatz hat ihren Preis. Durch die Firma geht ein tiefer Riss. Nur mit Mühe schaffte Bürkner zuletzt die Wiederwahl. Mehr als andere spürt Bain die Krise am eigenen Zahlenwerk. Beim weltweiten Partnertreffen am 1. Juli in New York musste sich der damalige Deutschland-Chef Franz-Josef Seidensticker (47) - seit dem 1. August führt Rolf-Magnus Weddigen die hiesigen Geschäfte bei Bain, Seidensticker nimmt aus familiären Gründen ein Sabbatical-Jahr - deshalb bohrenden Fragen stellen. Wie etwa dieser: "Kommt der Markt auch wirklich zurück?" Schließlich habe man in den Aufbau der deutschen Filiale beträchtliche Summen gesteckt. "Ja", hat Seidensticker geantwortet. Aber zwei bis vier Jahre könne das schon dauern.

Anders als die großen Wettbewerber, die frohgemut für 2009 ein leichtes Wachstum, schlimmstenfalls Stagnation, vorhersagen, erwartet Seidensticker einen Rückgang "im einstelligen Bereich". Weil die Firma traditionell viele Private-Equity-Kunden berät, hatte Bain unter dem Einbruch des fremdfinanzierten M&A-Marktes besonders zu leiden. Das Geschäft mit der sogenannten Due Diligence, also den Vorprüfungen von Kaufobjekten, lag seit dem vierten Quartal 2008 danieder: no deals, no money.

Als Ausgleich dient auch hier die Restrukturierung. Weil es den Private-Equity-Fonds an Fachpersonal fehlt, lassen sie ihre zugekauften Firmen bevorzugt von Unternehmensberatern aufhübschen. Und schon bald, hofft Seidensticker, zieht das Deal-Geschäft wieder an. Kaufobjekte für Private-Equity-Fonds gebe es genügend: "Etliche Firmen in Not müssen verkaufen, Konzerne spalten Teile ab - diese Welle kommt erst noch."

Die Bain-Strategie lässt sich deshalb wie folgt umreißen: Jetzt bloß nicht wackeln. 2008, als die Wirtschaft längst taumelte, hat Seidensticker drei Partner ernannt und drei neue eingestellt. "Wir wollen in Deutschland weiter Marktanteile gewinnen", sagt er. Der Bain-Board, fügt er erleichtert an, habe jedenfalls so entschieden. Neulich in New York.

Seidenstickers Kollegen Stefan Eikelmann (41) bewegen ganz andere Fragen. Besitzt Booz, dessen Deutschland-Büros er vorsteht, die nötige Härte für das boomende Sanierungsgeschäft? Sind die Angestellten dieser Firma doch eher als lieb und nett bekannt. Und punkten demzufolge in der Fink-Studie bei Kriterien wie Kommunikations- und Teamfähigkeit.

"Ach was", sagt Eikelmann. Der kühle, vom Vorstand geschickte Berater, der mit Pokerface und Taschenrechner über die Flure läuft, der killt doch nur noch in der Mottenkiste die Kosten. Hart im Sinne von "rational, analytisch, unbeeindruckt von der politischen Willensbildung in den Unternehmen", das alles sei man auch. Aber die Klienten sollten darüber hinaus auch sagen: "Die Zusammenarbeit mit uns im Team hat Spaß gemacht." Derlei Einfühlungsvermögen an der Kundenbasis beschert Booz seit Jahren die besten Benotungen auf der Ebene der Projektleiter.

Im Gesamtranking von Fink ist die Beratung allerdings nach einem kräftigen Zuwachs im Jahr 2007 wieder etwas abgerutscht. Dass es nicht weiter vorangeht, liegt wohl auch an den Folgen einer gescheiterten Ehe: Die Firma hatte ihr Geschäft mit öffentlichen Auftraggebern (Großkunde: das Pentagon) verkauft, war auf ein Drittel der früheren Größe geschrumpft und hatte monatelang vor allem mit sich selbst zu tun.

"Der Wettbewerb ist knallhart geworden"

Eikelmann ist heilfroh, dass sich die Trennungsschmerzen in Grenzen hielten. Seit dem Frühjahr ist die Auftragslage stabil, nur eine Handvoll Partner hat die Firma verlassen, gerechnet hatte man mit dem Doppelten. Sicher müsse man noch daran arbeiten, die neue Marke ("Booz & Company") bei den verschiedenen Zielgruppen "weiter zu stärken", sagt er - schließlich gibt es immer noch Leute, die dem Allen und dem Hamilton nachtrauern.

Die Umfirmierung kommt in einem unglücklichen Moment. Erfordern doch Kunden und Konkurrenten die volle Konzentration. "Der Wettbewerb ist knallhart geworden", klagt Eikelmann. Kampfpreise, Rabatte, Verunglimpfen der Rivalen - die Sitten verrohen in dem gemeinhin so feinnervigen Gewerbe. Selten spielt ein Zwist vor so großem Publikum wie im Fall der Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB). Das marode Schienenunternehmen hatte die Firma Roland Berger mit der Sanierung beauftragt. Kosten: 900.000 Euro. Berger hatte sich gegen zehn Konkurrenten durchgesetzt, auch gegen den ÖBB-Stammberater McKinsey, der 1,3 Millionen Euro für die Arbeit taxiert hatte.

Dann, so zeichnete jedenfalls das renommierte Wiener Blatt "Die Presse" den Casus nach, habe der ÖBB-Aufsichtsratschef interveniert und sich für McKinsey eingesetzt. Ob aus eigenem Antrieb und tiefster Überzeugung, lässt sich so klar nicht festmachen. Erst wurde die Ausschreibung wegen eines vermeintlichen Formfehlers wiederholt, dann ließ der Oberkontrolleur das Thema von der Tagesordnung nehmen, schließlich rückte er die Kooperation Bergers mit einem österreichischen Beratungsunternehmen in die Nähe politischer Vetternwirtschaft - es half nur alles nichts. Jetzt wackelt sogar der Stuhl des ÖBB-Oberkontrolleurs.

In der Regel vollzieht sich ein Bieterstreit subtiler, aber manchmal umso schmutziger. So setzte sich im Ringen um ein industrielles Prestigeprojekt wiederum Roland Berger durch; der Hauptanteilseigner wollte es jedenfalls so. Ein unterlegener Wettbewerber ließ aber nicht locker, alarmierte andere Großaktionäre, schrieb Briefe, in denen der zuständige Partner am Konkurrenten kein gutes Haar ließ - nun will Berger das Thema mit dem Chef des Widersachers besprechen, so unter Kollegen.

Die Beispiele zeigen: Viele Berater stehen unter gewaltigem Druck. Auch weil sie ahnen, dass ihr Gewinnanteil in diesem Jahr geringer ausfallen wird. Mit aller Macht wollen sie ihre Großkunden bei Laune halten. Zur Not arbeiten sie eine Zeit lang kostenlos, Hauptsache: drin- und dranbleiben.

Wer in dieser schweren Zeit gut im Geschäft ist, kann sich auch für die Zukunft Vorteile verschaffen. Weil sich der Vorstand oft selbst um die von ihm in Auftrag gegebenen Sanierungsprojekte kümmert, entstehen besonders enge Beziehungen zwischen Berater und Kunde. "Die gemeinsame Erfahrung in kritischen Situationen schweißt zusammen", sagt BCG-Deutschland-Chef Christian Veith (49). Die Solidarität hat längst auch auf die Sitzreihen übergegriffen: Weil viele Klienten aus Kostengründen nur noch Economy fliegen dürfen, trauen sich auch die Consultants nicht mehr in die Business Class.

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