Commerzbank Auf der Strafbank

Commerzbank-Chef Martin Blessing und sein Oberaufseher Klaus-Peter Müller haben den gelben Finanzriesen in die Schuldenfalle manövriert. Hat das einst so stolze Frankfurter Geldhaus mit der Übernahme der Dresdner Bank seine Zukunft verspielt?
Von Dietmar Palan und Ulric Papendick

Die Serie von Gesprächen, an deren Ende ein neuer Milliardenkredit stehen sollte, begann in der ersten Märzhälfte.

Sie nahm ihren Anfang bei Wolfgang Porsche (66), Aufsichtsratschef und Großaktionär des angeschlagenen Sportwagenbauers Porsche. Der Erbe der Autodynastie musste in diesen Tagen erkennen, dass sich der lange so erfolgreiche Porsche-Chef Wendelin Wiedeking (56) mit seinem Versuch übernommen hatte, den nach Umsatz 15-mal größeren Volkswagen-Konzern  zu kapern.

WoPo, wie der öffentlichkeitsscheue Milliardär intern genannt wird, zog seine Lebensgefährtin Claudia Hübner (60) ins Vertrauen, Staatsrätin im Kabinett von Baden-Württembergs Ministerpräsident Günther Oettinger (55). Die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW), deren Trägerversammlung Oettinger vorsteht, müsse helfen. Die ausländischen Geldgeber seien auf Distanz gegangen, sollte die Verlängerung der Kredite scheitern, wäre Porsche  zahlungsunfähig.

Oettinger schaltete schnell und suchte Hilfe in Berlin. Seine Landesbank allein wäre mit der Porsche-Rettung überfordert gewesen. Bundeskanzlerin Angela Merkel (55), von Oettinger bedrängt, vertraute die Angelegenheit ihrem Spitzenberater Jens Weidmann (41) an.

Der schließlich, so berichten es mehrere Eingeweihte, rief einen Mann an, auf dessen Dankbarkeit die Regierung zählen kann: Klaus-Peter Müller (64), Aufsichtsratschef der Commerzbank . Das Ergebnis ist bekannt. Die Bank stockte ihre Porsche-Kreditlinie von rund 700 Millionen Euro auf deutlich mehr als eine Milliarde Euro auf; andere Geldhäuser, neben der LBBW vor allem weitere Landesbanken, zogen nach. Porsche war, vorerst, gerettet.

Zwar bestreitet die Commerzbank jede Form staatlichen Einflusses. Doch die Telefonkette, die am Ende das Exposure der Frankfurter Finanzriesen beim wankenden Sportwagenbauer drastisch erhöhte, wirft ein Schlaglicht auf das Umfeld, in dem sich die zweitgrößte deutsche Bank mittlerweile bewegt.

Der Finanzkonzern, der durch staatliche Geldspritzen von insgesamt 18 Milliarden Euro vor dem Untergang gerettet werden musste, kann seine Entscheidungen nicht mehr allein auf der Basis betriebswirtschaftlicher Kriterien treffen. Aus der Commerzbank ist ein politisches Unternehmen geworden. Sie muss die Berliner Erwartungshaltung ebenso berücksichtigen wie die Direktiven der Brüsseler EU-Kommission, die jede strategische Weichenstellung der kommenden Jahre kritisch hinterfragen wird.

Wie eine Firma, die ihre Zukunft bereits hinter sich hat

Das Traditionshaus zahlt nun den Preis dafür, dass es sich mit der Übernahme der Dresdner Bank einen Kraftakt zugemutet hat, für den es eigentlich nicht stark genug war. Und die Chancen, dass sich die Lage rasch bessert, stehen nicht gut:

  • Die Fokussierung auf den exportabhängigen deutschen Mittelstand, der infolge des globalen Wirtschaftseinbruchs stark angeschlagen ist, wird der Bank in den nächsten Jahren milliardenschwere Wertberichtigungen bescheren.
  • Die Ausfälle in anderen Geschäftsbereichen wettzumachen dürfte schwerfallen. Das Kapitalmarktgeschäft will die Bank herunterfahren, große Teile des Auslandsgeschäfts stehen zum Verkauf.
  • Das Wertpapierportfolio, geerbt vom Staatsfinanzierer Essenhyp, der Immobilienbank Eurohypo und vor allem von der Investmentsparte der Dresdner Bank, birgt noch immer Milliardenrisiken.
  • Die hohen Belastungen aus Verzinsung und Tilgung der Staatshilfe machen die Bank für private Aktionäre unattraktiv; an der Börse frisches Geld einzusammeln dürfte extrem mühsam werden.
  • Die Vorgaben der Brüsseler Wettbewerbshüter engen den strategischen Spielraum der Bank stark ein. Das bis vor Kurzem vom Vorstand vorgegebene Ziel, einen europäischen Geldkonzern zu schmieden, ist erst einmal passé.

Die Commerzbank wirkt in diesen Tagen wie eine Firma, die ihre Zukunft bereits hinter sich hat. Dass es überhaupt so weit kommen konnte, liegt im Wesentlichen an dem Duo an der Spitze: Aufsichtsratschef Klaus-Peter Müller und sein CEO Martin Blessing (46).

Seit der hochintelligente und brennend ehrgeizige Blessing die zweitgrößte Bank Deutschlands anführt, versucht er sie als zweiten nationalen Champion neben der Deutschen Bank  zu etablieren. Und ganz nebenbei ein Mammutvorhaben zu bewältigen, an dem schon zwei Generationen von Bankmanagern gescheitert sind - die Konsolidierung der deutschen Finanzindustrie. Eine durchaus reizvolle Aussicht für einen, dessen Großvater Karl Präsident der Bundesbank war und dessen Vater Werner im Vorstand der Deutschen Bank saß.

Warum es für Blessing ausgerechnet die Dresdner Bank sein musste, könnte auch mit ganz anderen Dingen zusammenhängen. Die Jahre, die er selbst bei der Dresdner verbrachte, bevor er im Herbst 2001 zur Commerzbank wechselte, verliefen reichlich frustrierend. Zuerst verlor er das Rennen um den Job des Privatkundenvorstands. Den Chefposten der konzerneigenen Direktbank war er nach wenigen Monaten wieder los. Und auch mit dem Versuch, einen Edelvertrieb aufzubauen, kam er nicht weit. Am Ende zerstritt sich Blessing mit Bernd Fahrholz (61), der damaligen Nummer eins der Dresdner, über die Höhe seiner Abfindung.

Und so mag die Übernahme für den Commerzbank-Chef auch eine Frage des Prestiges gewesen sein - entsprechend hoch war Blessings persönlicher Einsatz. Von Beginn an hatte er die Verhandlungsführung weitgehend an sich gezogen, während Allianz-Chefunterhändler Paul Achleitner (52) meist seine Investmentbanker vorschickte und nur in den entscheidenden Runden selbst mit am Tisch saß. Am Ende des Marathons war Blessing seinem Gegenüber offenbar nicht mehr gewachsen. "Achleitner hat ihn regelrecht mürbe geredet", sagt ein Manager, der den Deal mit ausgehandelt hat: "Irgendwann hat Blessing dann unterschrieben, was die Allianz wollte."

Riskantes Spiel von Anfang an

Es war ein riskantes Spiel von Anfang an. Die Commerzbank hatte zwar deutlich weniger toxische Papiere in ihren Büchern als die Dresdner - aber auch Blessings Bank war keineswegs unbeschadet durch die zum Zeitpunkt der Übernahme Ende August 2008 bereits ein Jahr schwelende Finanzkrise gekommen. Noch in der Endphase der Verhandlungen rechnete etwa der damalige Finanzvorstand der Dresdner, Klaus Rosenfeld (43), Allianz-Chef Michael Diekmann (54) vor, dass die Commerzbank sich den Deal gar nicht leisten konnte.

Vor allem die Altlasten der Hypothekenbanktochter Eurohypo  und des konzerneigenen Staatsfinanzierers Essenhyp liegen wie Blei auf den Bilanzen der Commerzbank.

Die Eurohypo hatte Blessings Vorgänger Klaus-Peter Müller auf dem Höhepunkt des Immobilienbooms übernommen - und sich damit den Status als Nummer zwei hinter der Deutschen Bank erkauft. Knapp fünf Milliarden Euro überwies er im Herbst 2005 an die beiden anderen Hauptaktionäre, die Deutsche und die Dresdner Bank. Damit löste er vor allem Erleichterung beim damaligen Dresdner-Bank-Chef Herbert Walter (55) aus. Der, so berichten einstige Kollegen, sei heilfroh gewesen, die "abnormen Risiken" aus dem gewerblichen Immobilienkreditbuch loszuwerden, über die er sich zuvor intern heftig beklagt hatte.

Und als Müller im November 2007 seinen Anteil an der Essenhyp für geschätzte 400 Millionen Euro auf 100 Prozent aufstockte, war es bereits ziemlich offensichtlich, dass der Staatsfinanzierer ein Sanierungsfall war.

Jahrelang hatte die Commerzbank, im Aufsichtsrat unter anderen vertreten durch Finanzchef Eric Strutz (44), Essenhyp-Frontmann Hubert Schulte-Kemper (63) nahezu ungehindert gewähren gelassen. Der Patriarch betrieb ein ähnlich aggressives Geschäftsmodell wie die im Herbst 2008 abgestürzte Hypo Real Estate . Die Bank kaufte langlaufende Wertpapiere und pumpte sich dafür auf dem Markt für kurzfristige Anleihen Geld zusammen. So standen noch 2008 unter anderem 30-jährige isländische Staatsanleihen im Wert von einer halben Milliarde Euro in den Büchern der Essenhyp, die sie kurzfristig refinanziert hatte.

Alles in allem rissen die Verluste der beiden Tochterfirmen 2008 ein Loch von 1,4 Milliarden Euro in die Bilanz des Mutterkonzerns. Dabei ist das Desaster nur ein Teil der Commerzbank-Malaise. Wie wenig die Bank den Turbulenzen an den Kapitalmärkten entgegenzusetzen hatte, zeigt ein Blick in den Geschäftsbericht des vergangenen Jahres.

"Mit einer Lkw-Ladung Akten"

Aufgeschobene Abschreibungen, Verluste aus Absicherungsgeschäften und ein dickes Minus bei der Währungsrücklage reduzierten das ursprünglich vorhandene Eigenkapital zwischen Januar und Dezember 2008 um rund 28 Prozent. Hätte die Commerzbank diese Posten in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung verbucht anstatt nur im Eigenkapitalspiegel, dann wäre aus einem Gewinn von 3 Millionen Euro ein Minus von 4,3 Milliarden Euro geworden. Und dabei sind sonstige bilanztechnische Schönheitsoperationen wie die Aktivierung latenter Steuern und die Auflösung von Rückstellungen noch gar nicht eingerechnet.

Schönheitsoperation: Wie die Commerzbank-Bilanz aufgehübscht wurde

Ohne Staatshilfe, so viel scheint klar, hätten Müller und Blessing die Übernahme der Dresdner nur stemmen können, wenn es an den Kapitalmärkten rasch wieder bergauf gegangen wäre: ein schon damals reichlich unwahrscheinliches Szenario. Stattdessen kollabierte zwei Wochen nach der Bekanntgabe der Dresdner-Übernahme die US-Investmentbank Lehman Brothers. Die anschließenden Verwerfungen an den Finanzmärkten rissen Krater in die Bücher von Commerz- und Dresdner Bank, die weitaus größer ausfielen, als es sich die Konzernspitzen von Allianz  und Commerzbank in ihren übelsten Träumen ausgemalt hatten.

Spätestens zu diesem Zeitpunkt begannen Blessing und Aufsichtsratschef Müller die politische Karte zu spielen. Eine Eventualität, auf die sich beide schon Monate lang vorbereitet hatten. Müller - bis Ende März noch Präsident des Bundesverbandes Deutscher Banken - hatte die Möglichkeiten seines Amtes genauso diskret wie intensiv genutzt, um sich für eine führende Rolle seines Hauses bei der Konsolidierung der deutschen Bankenlandschaft stark zu machen.

Der in Berlin bestens verdrahtete Commerzbank-Chefaufseher ließ keine Gelegenheit aus, um seinen Nachfolger in die entscheidenden Zirkel einzuführen. Blessing nutzte die Vorlage, wurde schnell warm mit den Leuten, die in Berlin die entscheidenden Weichen stellen - mit Jens Weidmann, dem wirtschaftspolitischen Ratgeber von Bundeskanzlerin Angela Merkel, ist er genauso per Du wie mit Jörg Asmussen (42), Staatssekretär bei Finanzminister Peer Steinbrück (62). Und auch mit Bundesbankpräsident Axel Weber (52) und Jochen Sanio (62), dem Chef der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), stimmt die Chemie.

Das intensive Networking begann sich auszuzahlen, als es Anfang Oktober eng wurde für die Commerzbank. In dieser Zeit bildete Blessing zusammen mit Staatssekretär Asmussen und Kanzlerberater Weidmann sowie mit Bundesbankpräsident Weber und Allianz-Chefinvestmentbanker Achleitner die Kommission, die den Soffin, den Rettungsfonds für die deutschen Banken, konstruieren sollte.

Es war quasi eine doppelte Mission. Blessing arbeitete an der Stabilisierung des deutschen Bankensystems und leitete gleichzeitig die Rettung der eigenen Bank in die Wege. Der Soffin und die Auffanglösung für die Commerzbank haben zwar nach offizieller Lesart nichts miteinander zu tun, sind aber trotzdem untrennbar verbunden. "Das Gesetz war kaum verabschiedet, da standen die Commerzbank-Leute mit einer Lkw-Ladung Akten vor der Tür", sagt einer, der die Verhandlungen in den Räumen der Bundesbank begleitete, "das war alles extrem gut vorbereitet und in alle denkbaren Richtungen abgesichert."

"Richtige strategische Entscheidung"

Blessing leistete ganze Arbeit. Die Entscheidung, der Commerzbank mit einer stillen Beteiligung von 8,2 Milliarden Euro auszuhelfen, fiel innerhalb eines Wochenendes. Das Geld diente allein der Stabilisierung seiner Bank. Von den Risiken der Dresdner war zu diesem Zeitpunkt eher beiläufig die Rede. Erst in den darauffolgenden Wochen feilschte Blessing um die Summe, die er brauchte, um die Übernahme verkraften zu können.

Aus dem Dresdner-Deal, so viel war rasch klar, kam die Commerzbank nicht mehr heraus. Eine Ausstiegsklausel hatte Blessing Allianz-Unterhändler Achleitner nicht abringen können. Und auch die Politik wollte die Fusion unbedingt. BaFin-Chef Sanio hatte die Mitglieder der Soffin-Ausschüsse zuvor eindringlich gewarnt, ohne einen Verkauf der Dresdner Bank könne die Allianz in den Sog der Krise geraten. Den Versicherungskonzern wollten Kanzleramt und Finanzministerium jedoch um jeden Preis aus der Misere heraushalten, notfalls auf Kosten weiterer Steuermilliarden für die Commerzbank.

Am Ende legte der Staat noch einmal 10 Milliarden Euro drauf, 8,2 Milliarden für eine zweite stille Beteiligung, weitere 1,8 Milliarden für ein Aktienpaket von 25 Prozent. Seither stellt Berlin rund die Hälfte des Eigenkapitals der Bank. Und noch eines hat Blessing geschafft: Nach außen sieht es so aus, als ob der Griff in die Staatskasse nur aufgrund der desolaten Lage der Dresdner nötig gewesen wäre. Dass ein erheblicher Teil der Steuermilliarden gebraucht wird, um die Fehler des Commerzbank-Managements aufzufangen, ging unter.

Blessing müht sich, die Kraftlosigkeit der Bank zu kaschieren. "Durch den Zusammenschluss haben wir die seit zwei Jahrzehnten geforderte Konsolidierung der deutschen Bankenlandschaft endlich auf den Weg gebracht", gibt er sich selbstbewusst: "Es war die richtige strategische Entscheidung." Doch sein großspurig als "Roadmap 2012" verkauftes neues Geschäftsmodell ähnelt eher einer grauen Resterampe.

"Das größte Manko ist die weitgehende Konzentration auf das Deutschland-Geschäft", sagt ein intimer Kenner der Bank. "Das ist nichts anderes als eine Wette: Erholt sich die Wirtschaft rasch, geht es der Bank auch bald wieder besser. Wenn nicht, hat sie ein Riesenproblem."

Letzteres ist wohl wahrscheinlicher. Vor allem das Firmenkundengeschäft dürfte bis Ende 2010 für neue Löcher sorgen. "Die Gelben waren flächendeckend mit Kampfkonditionen unterwegs, um an Masse zu kommen", sagt ein hochrangiger Berater. Unter den großen deutschen Banken habe die Commerzbank die wohl aggressivste Strategie im Firmenkreditgeschäft gefahren, bestätigt ein Frankfurter Topinvestmentbanker.

Blessings Bank ist mit einem insgesamt rund 250 Milliarden Euro schweren Firmenkreditbuch einer der größten Geldgeber der deutschen Wirtschaft. So steht der vom Exportschwund gebeutelte Mittelstand bei der Frankfurter Großbank mit knapp 50 Milliarden Euro in der Kreide. Und bei nahezu jedem großen Krisenfall ist die gelbe Bank dabei.

"Rasch an ihre Grenzen stoßen"

Beim Autozulieferer Schaeffler stehen rund 6 Milliarden Euro im Feuer. Beim Merckle-Imperium 1,2 Milliarden Euro. Beim angezählten Porsche-Konzern eine Milliarde Euro.

Finanzvorstand Eric Strutz rechnet dennoch für 2009 und 2010 nur mit Abschreibungen auf dem Niveau des vergangenen Jahres. Schon allein dies würde das Kapital der Bank mit mehr als sieben Milliarden Euro belasten. Bankenkenner wie der Analyst Dieter Hein von Fairesearch sind indes sicher, dass die Abschreibungen auf das Firmenkreditbuch in den kommenden zwei Jahren noch deutlich höher liegen werden. Verluste, die das vom Staat geborgte Polster rasch aufzehren könnten. Nicht wenige Frankfurter Topbanker nehmen deshalb bereits Wetten an, dass die Commerzbank nach der Bundestagswahl ein drittes Mal in Berlin um Staatshilfe bitten wird.

Der Weg, die Verluste im Kreditgeschäft durch Gewinne im Investmentbanking zu kompensieren, bleibt der Bank versperrt. Das Kapitalmarktgeschäft soll nach den Vorstellungen Blessings eingedampft und weitgehend auf Deutschland beschränkt werden.

Zwar tönt der neue Spartenchef Michael Reuther (50), sein Haus wolle "die erste Adresse im Investmentbanking für deutsche Kunden werden". Doch über solche Kampfansagen lächeln selbst Berater, die der Bank nahestehen. "Das Konzept zielt eher auf die mittelständische Klientel", sagt ein Investmentbanker, der die Fusion eng begleitet hat, "bei international agierenden Konzernen wird die Bank mit diesem Angebot rasch an ihre Grenzen stoßen."

Weitgehend eingestellt haben Blessing und Reuther dagegen das Kapitalmarktgeschäft auf eigene Rechnung. "Große Wetten wie früher bei der Dresdner wird es nicht mehr geben", verspricht der Spartenvorsteher. Die Enthaltsamkeit ist angesichts der prekären Risiken, die sich die Dresdner Bank im Investmentbanking eingehandelt hatte, durchaus nachvollziehbar. Am Ende aber verzichtet die Commerzbank mit ihrer selbst auferlegten Zurückhaltung auf erhebliche Gewinnpotenziale. Im Gegensatz zur Konkurrenz schafft es die Reuther-Truppe nämlich nicht, aus der derzeitigen expansiven Geldpolitik der Notenbanken Kapital zu schlagen.

Im Gegenteil: Während etwa die Deutsche Bank dank eines florierenden Handelsgeschäfts bereits wieder Eigenkapitalrenditen von 25 Prozent anpeilt, verbuchte die Commerzbank im Bereich Corporates & Markets im ersten Quartal 2009 einen Milliardenverlust.

Damit nicht genug: Mit ihrer Entscheidung, bereits zugesagte Boni an zahlreiche Kapitalmarktprofis der Dresdner Bank wieder einzukassieren, haben sich Blessing und Reuther zusätzliche Risiken ins Haus geholt. Die Zahl der Klagen, die gegen die Bank vorbereitet werden, ist mittlerweile auf rund 300 gestiegen. Die Chancen der erbosten Investmentbanker, vor Gericht durchzukommen, stehen offenbar nicht schlecht. Ein Teil der umstrittenen Boni, berichten Insider, wurde auf Anordnung der britischen Finanzaufsicht FSA bewilligt, um eine geordnete Abwicklung der Investmentbank sicherzustellen.

"Exodus dürfte beträchtlich sein"

Selbst im Filialgeschäft ist ein Erfolg keineswegs ausgemacht. Zwar zählt die neue Bank derzeit rund elf Millionen Kleinsparer zu ihren Kunden. Mit großem Werbeaufwand gelingt es Bereichschef Achim Kassow (43) sogar, der Konkurrenz weitere Klientel abzuwerben.

Doch was passiert, wenn die Zusammenlegung der Geschäftsstellen beider Banken Ende nächsten Jahres beginnt? Spätestens dann könnte vielen Kunden der früheren Dresdner Bank klar werden, dass ihr Geldhaus nicht mehr existiert. "Der dann einsetzende Exodus dürfte beträchtlich sein", schätzt ein Branchenkenner, zumal fraglich sei, ob sich die gehobenere Dresdner-Klientel bei der etwas bodenständigeren Commerzbank richtig aufgehoben fühlen werde.

Schwer kalkulierbare Risiken, milliardenschwere Lasten und eine Strategie, die kaum Hoffnung auf rasche Besserung aufkommen lässt - dass die um Commerzbank-Chef Blessing versammelte junge Führungstruppe das Geldhaus in naher Zukunft wieder auf Wachstumskurs bringt, scheint mehr als fraglich.

Zumal das stets jung-dynamisch auftretende Vorstandsteam wenig Expertise in Turnaround-Fällen vorweisen kann. "Das sind alles gute Projektmanager, aber ohne die nötige Erfahrung im operativen Geschäft", bemängelt ein ehemaliger Topmann des Geldhauses.

Auch die Topleute der Commerzbank selbst dürften mit ganz anderen Erwartungen in die Übernahme gegangen sein. Kein Jahr ist es her, dass sie mit ihren Kollegen von der Dresdner Szenarien durchspielten, nach denen der Zusammenschluss nur ein Zwischenschritt auf dem Weg zur Übernahme eines europäischen Konkurrenten sein sollte.

Davon ist heute, nicht zuletzt wegen des von Brüssel verhängten Akquisitionsverbots, keine Rede mehr. Stattdessen müssen sich Blessing und Co. mit der Sisyphos-Aufgabe abstrampeln, von 2012 an nicht nur jährlich eine Milliarde Euro Zinsen an den Staat zu zahlen - sondern die Hilfen aus Berlin irgendwann auch wieder zu tilgen. Solange ihnen dies nicht gelingt, müssen sie mit einer für Topmanager eher mageren Apanage von 500.000 Euro pro Jahr auskommen.

Kein Grund für Mitleid: Wenn die Vergütungspakete der Topmanager in den kommenden Monaten neu geschnürt werden, bleibt es zwar bei der Obergrenze von einer halben Million Euro. In einem anderen Punkt aber, berichten Insider, habe die Staatsbehörde Soffin Entgegenkommen signalisiert: Die Altersvorsorge der Commerzbanker soll künftig spürbar höher ausfallen.

So gesehen wäre der Gehaltsverzicht von Blessing und Kollegen nichts anderes als die Anzahlung auf eine üppige private Rentenversicherungspolice.

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