Familie Krise an der Heimatfront

Viele Manager sind derzeit mehr denn je gefordert. Sie durchleiden eine doppelte Krise - im Beruf und im Privatleben. Der Grund: zu wenig Zeit für die Familie. Doch statt ihre beruflichen Fähigkeiten auch zu Hause anzuwenden, ignorieren sie das Problem, sind ratlos oder tun das Falsche.
Von Kerstin Theobald

"Und alles wird leichter", so warb vor Jahren ein Softwarekonzern für sein neues Betriebssystem. Alles leichter? Für Christine Deibert (Name von der Redaktion geändert), Assistentin eines Microsoft-Managers, war es überaus schwierig, einen freien Termin im Kalender ihres Chefs zu finden. Frank Nitz (Name von der Redaktion geändert) würde in den nächsten Wochen nur selten im Büro sein, sondern in Russland und den USA, in Brüssel und Warschau.

Manager sind heutzutage Surfer im Raum-Zeit-Kontinuum, Weltenreiter zwischen Firma und Familie. Beide Welten kämpfen um Zeit und Zuwendung. Ein Phänomen des 21. Jahrhunderts? Kaum: Schon in den 50er Jahren beschrieb William H. Whyte in "The Organization Man" den Konkurrenzkampf zwischen Ehefrau und Firma, und vor 20 Jahren sagten 90 Prozent der oberen Führungskräfte, ihr berufliches Engagement führe zu Schwierigkeiten mit der Familie.

Doch heute sind vor allem auch das mittlere und untere Management betroffen. Globaler Wettbewerb, Druck der Shareholder, Leistungsverdichtung und ein veränderter Führungsstil brachten Arbeitszeiten wie im Manchester-Kapitalismus. Die Wirtschaftskrise hat die Situation noch einmal verschärft und bei manchem Manager auch zu einer Krise in der Familie geführt.

Gleichwohl behaupten Manager oft, die Familie sei ihnen das Wichtigste, die Quelle ihrer Kraft. Wissenschaftler sind da skeptisch: Viele Führungskräfte seien emotional oft stärker an ihr Unternehmen als an ihre Familie gebunden. Trübt das Konjugium mit dem Konzern das häusliche Glück? Und hat das dann wiederum Auswirkungen auf die Arbeit des Managers?

Der Unternehmensberater Martin Hagen kennt das Problem nur zu gut. "Beim Einzelcoaching zu Führungsfragen wird häufig deutlich, dass sich Probleme in diesem Bereich nicht von der Person des Managers, von seinem privaten Leben trennen lassen", so der Geschäftsführer der Augsburger Hauserconsulting. Doch offen darüber reden möchten nur wenige - und wenn, dann unter vier Augen. Hagen ist immer wieder überrascht, "dass es so umsetzungsorientierten, handlungsmächtigen Managern oft nicht gelingt, ihre in der Firma angewandten Fähigkeiten auch zu Hause einzusetzen". Denn langfristig kann sich kaum ein Manager eine Krise an der Heimatfront leisten.

Zeit oder Geld

Ein Mangel an Zeit steht oft am Anfang einer Kaskade familiärer Probleme, da die "Beschleunigung des Lebens" Manager besonders trifft: Sie müssen immer mehr in immer weniger Zeit erledigen. Viele arbeiten bereits auf dem Weg zur Arbeit, nach Feierabend, am Wochenende und sogar im Urlaub. Durch die Hypervernetzung mit Handy, Blackberry und Laptop sind sie nahezu rund um die Uhr und rund um den Globus erreichbar. Und eben auch zu Hause, wo andere Maximen gelten als im Berufsleben.

Zwischen den Fronten

So kritisiert der US-Autor James Gleick in seinem Bestseller "Faster: The Acceleration of Just About Everything" den Trend zur "Gute-Nacht-Geschichte für eine Minute". Doch soziales Handeln lässt sich nicht beliebig beschleunigen. Deswegen hat ja auch die Einführung von Soft Skills in das Management eher zu längeren Arbeitszeiten geführt - und das wiederum zulasten der Familie, die ja die wichtigste Ressource für Sensibilität, Empathie und Teamfähigkeit ist.

Der Hintergrund: In modernen Industriegesellschaften arbeiten Hochqualifizierte immer länger, Geringqualifizierte immer weniger. Man hat Zeit oder Geld. Ein Phänomen, das der schwedische Ökonom Staffan B. Linder bereits in den 70er Jahren beobachtet hat: Gesellschaften seien entweder reich an Gütern oder reich an Zeit.

Das "Linder-Axiom" gilt auch für Manager. Der Soziologe Hartmut Rosa von der Universität Jena bekennt: Er habe einen riesigen Zeitschuldenberg angehäuft - zu korrigierende Doktorarbeiten, ausstehende Kongressbeiträge, das überquellende Mail-Konto - nun müsse er Insolvenz anmelden, Temporalinsolvenz.

Zwischen den Fronten

Temporalinsolvent ist auch Dietrich Möller (Name von der Redaktion geändert). Der Ingenieur hat einen mittelständischen Betrieb, zu viel zu tun und kaum Zeit für Ehefrau Julia und die Söhne Karl (5) und Luis (1). Als Karl am Kindergarten andere Väter warten sah, fragte er: "Mama, warum habe ich eigentlich keinen Papa?" So wie Karl wachsen die Kleinkinder vieler Manager fast ohne ihre Väter auf. "Oft kommt mein Mann erst nach Mitternacht aus der Firma", klagt Julia Möller. Im Vergleich zur Generation ihrer Väter und Großväter leiden heute mehr Führungskräfte unter der emotionalen Distanz zu ihren Kindern. Sie möchten nicht nur Versorger, sondern aktive Väter sein. Doch die gestiegenen Selbst- und Fremdansprüche bringen so manchen an seine Leistungsgrenzen.

Auch Horst Gutmann (Name von der Redaktion geändert) spürt, dass er die Doppelbelastung - engagierter Chef und engagierter Vater - nicht mehr lange durchhalten kann. Seine Karriere verlief planmäßig, seit zwei Jahren leitet er die Forschungsabteilung eines Pharmakonzerns. Wunschgemäß verlief auch sein Privatleben - mit Heike, einer Kommilitonin aus Studienzeiten. Die beiden haben mittlerweile vier Töchter: Die jüngste ist sechs, die älteste 16 Jahre alt. Eine Herausforderung. Zu allen habe er, sagt Gutmann, einen guten Draht. Seine gesamte Freizeit verbringt er mit Lisa, Maria, Lena und Clara, und jeden Abend nimmt er sich - egal, wie müde er ist - für jede mindestens 20 Minuten Zeit.

Doch die jahrelange Doppelbelastung in der Firma und in der Familie hat ihn verändert: "Eigentlich fühle ich mich seit einiger Zeit immer gestresst, sogar wenn wir abends mal in Ruhe einen Film ansehen." Und was ihn zunehmend beunruhigt: Er verliert jetzt öfter mal die Nerven, vergreift sich im Ton, wird aggressiv. Dann müsse er immer an Ödön von Horváth denken: "Eigentlich bin ich ganz anders. Nur komme ich so selten dazu." Doch was tun?

Downshifting als Grundlage privaten Glücks? Bislang können sich das nur wenige Manager vorstellen.

Das traditionelle Konzept

Das traditionelle Konzept

In den 50er Jahren hatten es die Manager einfacher: Er brachte das Geld nach Hause, sie blieb zu Hause. Doch dann kamen in den 70ern die Frauen in die Wechseljahre: Sie kündigten das traditionell-komplementäre Familienmodell auf und wollten nun ebenfalls Karriere machen. Mit ihrem vierten "K" begann der innerfamiliäre Stress. Wer tut was? Und was tun, wenn einmal das ausgeklügelte Back-up-System für die Kinder ausfällt? Für viele Manager zählen dann nur harte Fakten: Er verdient mehr, also ist sein Job wichtiger. Bittere Conclusio: Seine Anwesenheit im Büro steht nicht zur Disposition. Stoff für abendliche Diskussionen.

Verständlich, dass viele Manager deshalb die traditionelle "two person single career" bevorzugen - mit klaren Vorteilen für seine Karriere: Unbehelligt von familiären Verpflichtungen kann er "ökonomisches Kapital" anhäufen, sie mehrt unterdessen das "soziale" und "kulturelle Kapital" und versucht, etwa mit Besuchen in Bayreuth, zu verhindern, dass der ausgepowerte Ehemann ins kulturelle Prekariat abrutscht. Der Lohn ihres Engagements: ein entsprechender Lebensstil. Diese Managerfrauen seien "resolutely antifeminist", so William H. Whyte.

Moderne Frauen sind allerdings kaum noch bereit, das mit diesem Konzept oft verbundene Korsett aus Distinktionsmerkmalen zu akzeptieren: Ihr gesellschaftlicher Status bestimmt, wo man wohnt, was man trägt, wen man trifft, was man tut und welchen Sport man treibt. Ein ziemliches Handicap für fortschrittliche oder auch fortgeschrittene Managerehen.

Jüngere Manager finden kaum noch eine Partnerin für dieses Familienkonzept, nicht zuletzt wegen der "Schließung des Heiratsmarktes": Man wählt heute bevorzugt eine Partnerin mit adäquater Bildung, Ausbildung - und die will dann nicht nur das Backoffice ihres Ehemanns sein.

Mit Recht sind heute viele Manager stolz auf ihre nicht nur optisch vorzeigbaren Ehefrauen. Manche achten allerdings weniger ihre Ehefrau als auf die Außenwirkung: Wenn Geschäftspartner kommen, präsentiert Dietrich Möller gern seine eloquente Frau - und sich als modernen Vater. Er habe als Erster seinen Sohn gewickelt. "Es war dann allerdings das einzige Mal", so Julia Möller. Besonders enttäuscht sie: "Seit wir Kinder haben, lässt er mich spüren, dass er das Geld verdient und Wichtigeres zu tun hat, als den Müll runterzubringen."

In der Familie von Unternehmensberater Hagen gibt es keine derartigen hierarchischen Attitüden, auch wenn Carmen Heilmann-Hagen ihrem Ehemann - ganz klassisch - zu Hause den Rücken freihält. "Heute geht es in Beziehungen darum, wer wie viele Verwirklichungschancen bekommt", sagt Martin Hagen. Und dafür seien beide Ehepartner verantwortlich. Keiner könne das an den anderen delegieren, keiner könne das aber auch auf Kosten des anderen allein lösen.

Rolle als Mann und Manager

Seine Rollen als Mann und Manager

In der Firma sind sie der Boss, zu Hause ist das Roleset meist komplexer: Finanzier, Gesprächpartner, Liebhaber, Handwerker, Vater ... Das Problem: je mehr Rollen, umso größer der Stress. "Deshalb übertragen viele Manager unbewusst jenes Verhalten, das sich in der Firma bewährt hat, abends auf die Familie", sagt der Münchener Psychologe Rainer-Joachim Pieritz. Nicht immer ist das erstrebenswert.

Auch der tägliche Rollenwechsel zwischen Firma und Familie führt häufig zu Konflikten. Abends möchte er sich erst einmal umziehen, abschalten, vielleicht ein Glas Wein trinken ... während die Ehefrau erwartet, dass er endlich die Garage aufräumt, das Playmobil-Piratenschiff aufbaut und ihr zuhört.

Um Managern den Wechsel zwischen ihren beiden Lebenswelten zu erleichtern, rät Psychologe Pieritz einen "Zwischenraum" einzurichten, um sich dort bewusst zu machen, woher man kommt und wohin man geht. Das könne die Fahrt nach Hause oder auch ein Spaziergang sein. Die Ehefrauen sollten diesen "Zwischenraum" respektieren, um des lieben Friedens willen.

Ideal, wenn es der Ehefrau zudem gelingt, sich und den Partner aus einer Beobachterperspektive zu sehen. "Natürlich bringt er oft Stress und Aggressionen mit nach Hause. Aber ich weiß ja, das ist nicht persönlich gemeint", erzählt Birgit Fürst (Name von der Redaktion geändert). Ihr Mann ist Manager in einem Schweizer Verlag.

Auch die klassischen Familienkonferenzen können zum familiären Frieden beitragen. "Doch viele haben Angst, genauer auf ihre Beziehung zu sehen", so Unternehmensberater Hagen. "Manche suchen lieber nach einer schnellen, den Ehefrauen dann zu schnellen Lösung." Den meisten Ehefrauen hingegen wäre es lieber, wenn er sich endlich eingestehen würde, dass man ein Problem hat.

Doch das passt oft nicht zu seinem Selbstverständnis als Manager, alles im Griff zu haben. Als Julia Möller erfuhr, dass ihrem Sohn Luis eine schwierige Operation bevorstand, rief sie sofort ihren Mann an. Der war zufällig gerade am Münchener Flughafen, nur wenige Kilometer entfernt. Doch die räumliche Nähe brachte keine emotionale: "Du hast es schwer", sagte er lapidar.

Unternehmensberater Hagen weiß aber auch, wie professionell Manager Probleme lösen können, auch wenn es ihnen zu Hause nicht immer gelingt. "Manchen wird das im Coaching bewusst, und es gelingt ihnen, ihre vielfältigen Kompetenzen dann auch in ihren Familien anzuwenden." Hagen denkt da an einen Manager, dessen Ehe zu scheitern drohte. Zunächst beendeten er und seine Frau den Teufelskreis gegenseitiger Schuldzuweisungen. Dann überlegten sie: Was wollen wir, was ist uns wichtig, wie können wir das erreichen? Beide fühlten sich nun für ihr gemeinsames Projekt "Familie" verantwortlich und sind glücklich damit: Cooperation Shift.

Die Familie als Firma

Die Familie als Firma

Werden Verhaltensweisen aus dem Beruf auf das Privatleben übertragen, dann sprechen Psychologen vom "Spill-over-Effekt". Uta Thiel (Name von der Redaktion geändert) kennt das von ihrem Ehemann: "Er muss auch beim Waldlauf Leistung bringen - die zehn Kilometer unter 50 Minuten", erzählt sie.

Manchmal sei das direkt komisch: "So bekamen wir neulich fürs Wochenende einen Terminplan: 10 bis 13 Uhr: Zoobesuch mit der Jüngsten; 13 bis 14 Uhr: McDonald's mit allen; 15.30 bis 18 Uhr: Fußball im TV mit den Jungs." Alles wurde auf die Minute genau erledigt. Uta Thiel muss lächeln: "Um 22.15 Uhr hatte ich dann noch einen Termin mit ihm, der stand allerdings nicht auf seiner Liste."

Zu den Spill-over-Effekten gehören auch die Einführung eines familieninternen Bonussystems (ein Mini Cooper S für das bestandene Abitur), das Übertragen eigener Zielvorstellungen (ein Studienplatz an der Universität St. Gallen) auf die Kinder - ohne Rücksicht auf deren Interessen oder Leistungsgrenzen - oder das Outsourcen eines Problems (man überlässt die Sozialisation des renitenten Sohnes einem Internat).

Noch kümmert sich die Coaching-Branche hierzulande nur am Rande um private Probleme der Manager. Anders in den USA. So bietet die Unternehmensberatung LeaderWorks neben den gängigen Coaching-Programmen mit Family360 auch ein Beratungskonzept für das Privatleben der Manager an. Ihr Motto: "Better Relationships, Better Results". Family360 liefert eine Bestandsaufnahme der familiären Situation, bewertet diese, entwickelt Visionen, beruft einen Familienrat ein und kümmert sich auch noch um die Implementierung der entwickelten Zielvorstellungen.

Kinder oder Karriere?

Kinder oder Karriere?

Da sie wissen, wie viel Engagement, wie viel Flexibilität von ihnen erwartet wird, entscheiden sich immer mehr junge Manager für ein Leben ohne Kinder. Doch auch dann ist das Eheglück keineswegs garantiert, wenn beide einen Stressjob haben - wie Jens und Grit Schmitt (Namen von der Redaktion geändert) aus Hamburg.

Beide sind im Topmanagement tätig, haben Nine-to-nine-Jobs, in ruhigen Phasen. "Doch die beiden haben ein sehr gutes Zeitmanagement", weiß Psychologe Pieritz. Dazu gehört: Grit kann jederzeit Termine in Jens' Kalender eintragen - einen Abend zu zweit oder auch mal ein Wochenende in Mailand.

Diese Taktik ist allerdings nicht für alle Ehefrauen geeignet. Denn manchmal gibt es in Jens' Agenda wochenlang einfach keinen Platz für Grit. Sie akzeptiert das, kennt das aus ihrem Job und weiß zu gut, wie enervierend es sein kann, wenn zu Hause jemand wartet. Das tut sie nicht. Grit Schmitt besitze eben, so Pieritz, das nötige Feingefühl: Sie wisse immer genau, was ihrem Mann gut tue, was ihn überfordere.

Auch Verlagsmanager Roger Fürst (Name von der Redaktion geändert) und seine Frau sind kinderlos glücklich. "Ein stressiger Job und dann noch Vater, das hätte seine Erholung zu Hause doch zu sehr eingeschränkt", sagt Birgit Fürst. Jeden Samstag gehen sie mittags in die "Wirtschaft zur Höhe" und freuen sich, wenn Freunde mitkommen. Aber sonst brauchen sie Zeit zu zweit. "Mit Fingerspitzengefühl muss ich ihm vorschlagen, auch mal Ferien einzuplanen", so Birgit Fürst. "Wenn ich auch noch Druck machen oder mit Vorwürfen kommen würde, das wäre Gift für unsere Beziehung." Ihre Gelassenheit - vielleicht eine erwünschte Nebenwirkung ihrer Yoga-Asanas.

Jens Schmitt und Roger Fürst bekämen von Human-Resources-Abteilungen (HR) einen guten "Drag-Koeffizienten": Ihre Leistungsfähigkeit wird nicht durch Reibungsverluste zwischen Firma und Familie beeinträchtigt. Früher musste ein Manager eine Familie haben - sie galt als Beleg für Seriosität und Belastbarkeit. Heute halten manche HR-Abteilungen Familien für eine (überflüssige) Belastung, bevorzugen Zero-Drags: Mitarbeiter, über die man nahezu unbegrenzt verfügen kann, ohne zwischenmenschliche Verpflichtungen.

Viele Frauen in Toppositionen haben gute "Drag-Koeffizienten", oft allerdings nicht ganz freiwillig. Es wird zwar immer geklagt, es gebe zu wenige weibliche Führungskräfte, doch der Preis für den Prestigejob wird meist nicht genannt: Kinder kann sich kaum eine Vorstandsfrau leisten. Ein Problem dieser Powerfrauen: Der Partner arbeitet häufig in vergleichbarer Position und will nicht wegen ihrer Karriere vom Manager zum ménager, zum Hausmann, werden.

Also verzichten? Oder sich einen Chefsessel teilen - wie Sybille Hartmann und Elisabeth Stute von Unilever. Bei einem Drittel der Leitungspositionen sei das sehr gut möglich, glaubt Michel E. Domsch, Professor an der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr in Hamburg. Bereits vor elf Jahren wurde in der Schweiz das Modell "TopSharing" entwickelt: Jobsharing in Führungspositionen. Nicht nur die ETH Zürich hält es für "sehr erfolgreich". Ein Modell auch für Männer.

Slow- oder ROWE-Management?

Die Zukunft: Slow- oder ROWE-Management?

Denn auch viele Alphamänner sehnen sich nach Entschleunigung und Nachhaltigkeit. Slow Food ist in aller Munde, und auch Slow Design, Slow City oder Slow Sex machen von sich reden. Aber Slow Management? Dabei bringen Multitasking, Marathon-Meetings und andere Leistungsverdichter immer mehr Manager an ihre Grenzen - die Leistungsfähigkeit sinkt.

Doch die junge Managergeneration reflektiert zunehmend ihre Lebenssituation. Sie "nimmt eine Güterabwägung vor und stellt fest: Der Karrierismus allein bringt keine Lebenserfüllung", so der Zukunftsforscher Horst Opaschowski. Der Widerstand gegen die gegenwärtige Arbeitswelt wachse. Auch die Unternehmen ahnen, dass sie ihren Besten neben finanziellen Boni künftig wohl auch Zeit-Boni, also Lebensqualität, bieten müssen.

Gregor Sabaß (31), Personalmanager einer Tochtergesellschaft von Microsoft, hat trotz 60-Stunden-Woche noch kein Problem mit seiner Work-Life-Balance. Obwohl das für andere bei Microsoft ein wichtiges Thema ist. Für die Mitarbeiter gibt es Zielvereinbarungen, jeder entscheidet gemeinsam mit seinem Manager, wie Erfolg gemessen wird. Sabaß schätzt das selbstständige Arbeiten und dass er so "auch mal zwei oder drei Tage für sein Privatleben rausblocken kann". Mit Interesse verfolgt er ein Pilotprojekt bei Microsoft in den USA: Dort wird in einigen Abteilungen die neue Managementstrategie ROWE (Results-Only Work Environment) getestet. Jeder kann arbeiten, wo und wie lange er will, es zählt nur die geleistete Arbeit.

Auch die Google-Mitarbeiter in der kalifornischen Zentrale können wählen, wo sie arbeiten möchten: zu Hause oder in ihrem zweiten Zuhause, dem Googleplex in Mountain View. Kinder und Haustiere sind dort willkommen, es gibt Sportanlagen, medizinische Betreuung und in der Kantine "all you can eat".

Ein modernes Konzept, gewiss. Aber auch ein Konzept für die Zukunft? Für ein gutes Familienleben? Psychologen sind da skeptisch, so auch Rainer-Joachim Pieritz. Welche Probleme es geben kann, wenn Mitarbeiter quasi rund um die Uhr online an der Nabelschnur des Unternehmens hängen, weiß man auch bei der Beratungsfirma LeaderWorks: "Your body is here, but your mind isn't."

Und von Professor Michael Bordt, Rektor der Hochschule für Philosophie in München, kann man hören, was zu einem gelungenen Leben gehört: eine sinnvolle Tätigkeit und tiefe menschliche Beziehungen. Vielleicht sollte die Sparkasse ihren viel zitierten Slogan "Mein Haus, mein Auto, mein Boot" modifizieren: "Meine Frau, meine Kinder, meine Zeit mit ihnen". Und als gutes Investment einen Tag ohne Handy und Blackberry empfehlen - mit dem Kind auf dem Schoß, dem lap. Top.

Privatsache: Eine Woche im Leben eines Manager-Ehepaares

Verwandte Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.