Kolumne Ein Lob dem Shareholder-Value

In Deutschland ist das Shareholder-Value-Prinzip mit Ex-Daimler-Chef Jürgen Schrempp verbunden. Praktiziert hat er es allerdings genauso wenig wie einst Jack Welch bei General Electric. Dabei gibt es keine Alternative zur langfristigen Gewinnmaximierung.

Mit der Krise hat sich der Shareholder-Value zum Prügelknaben der Nation gemausert, eine bemerkenswerte Karriere dieses im Jahr 1986 von Alfred Rappaport vorgeschlagenen Konzepts zur Unternehmenssteuerung. Besonderer Beliebtheit erfreut sich der Prügelknabe natürlich bei den Zahlreichen, die von Wirtschaft wenig verstehen. Doch erstaunlicherweise gesellen sich auch Wirtschaftskundige in den Kreis der Kritiker.

So gab Jack Welch, von 1981 bis 2001 Chef von General Electric und nach wie vor berühmtester Manager der Welt, im März 2009 folgendes Statement ab: "Genau betrachtet, ist Shareholder-Value die blödeste Idee der Welt." Und Berater Fredmund Malik aus St. Gallen war im gleichen Monat dabei mit der Aussage: "Jedoch ist die auf dem Shareholder-Value-Prinzip beruhende Corporate Governance die systematische Irreführung der Unternehmensleitung."

Schon seltsam! Da hat einer wie Welch den Shareholder-Value über Jahrzehnte gepriesen. Praktiziert hat er ihn allerdings nicht im Sinne des Erfinders, sondern durchaus trickreich, indem er dem Kapitalmarkt vierteljährlich steigende Gewinne lieferte. Nun will er plötzlich nichts mehr davon wissen. Und wenn man die Aussage von Malik betrachtet, dann fragt man sich, wovon er spricht. Jedenfalls nicht vom Shareholder-Value.

Es scheint Zeit dafür, ein gutes Wort für den Shareholder-Value einzulegen. Meines Wissens wurde das Shareholder-Value-Konzept in Deutschland vom seinerzeitigen Vorstandsvorsitzenden der Veba AG, Klaus Piltz, in die Diskussion gebracht. Piltz bat mich selbst 1991, für diese Kolumne etwas zum Shareholder-Value zu schreiben, um das Konzept populär zu machen. Ich lehnte das damals mit der Begründung ab, damit zu wenig vertraut zu sein. Verbunden ist Shareholder-Value in Deutschland mit Jürgen Schrempp.

Was Schrempp als Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler AG in Wirklichkeit praktizierte, war jedoch das genaue Gegenteil. Am Tag der Erstnotiz von DaimlerChrysler, dem 17. November 1998, lag der Börsenwert bei 71,7 Milliarden Euro. Am Tag vor der Ankündigung des Rücktritts von Schrempp, dem 27. Juli 2005, war das fusionierte Unternehmen noch 36,8 Milliarden Euro oder 49 Prozent weniger wert. Wenn die Leute wirklich glaubten, dass Schrempp Shareholder-Value lebte, dann kann man die heutigen Reaktionen verstehen.

Gewinne sind nicht "nice to have"

Was ist Shareholder-Value? Ganz einfach: langfristige Gewinnmaximierung und Steigerung des Unternehmenswertes. Und in der Betriebswirtschaftslehre gibt es keine ernsthaften Zweifel daran, dass dies die einzige sinnvolle Zielfunktion für die Führung eines Unternehmens ist. "Gewinne sind die Kosten des Überlebens", bringt es Peter Drucker auf den Punkt. Gewinne sind nicht "nice to have", sondern conditiones sine quibus non für das zukünftige Überleben eines Unternehmens. Die Aufgabe des Managements besteht darin, sich zwischen Umsatz und Kosten zu stellen und dafür zu sorgen, dass die beiden Abstand voneinander halten.

Und eines sollte genauso klar sein: Shareholder-Value kann niemals heißen, den Gewinn oder den Börsenkurs kurzfristig mit Maßnahmen hochzutreiben, die dem Unternehmen langfristig schaden. Genau das ist aber von vielen Managern praktiziert worden: F&E-Ausgaben kürzen, Mitarbeiter rauswerfen, zumachen statt sanieren.

Eine weitere Klarstellung: Die in den vergangenen Jahren praktizierten Aktienoptionen passen nicht zum Shareholder-Value-Konzept. Optionen sind ein Spiel, das für den Berechtigten nur eine Upside, aber keine Downside hat. Sie verleiten zu riskanten Manövern. Ganz anders ist die Interessenlage des Aktionärs, er hat auch eine Downside. Deshalb besteht das einzig saubere System darin, die Manager zum Kauf der Aktien des eigenen Unternehmens zu verpflichten, so wie es Siemens seit Kurzem tut. Zudem muss im Sinne der Nachhaltigkeit für eine ausreichend lange Haltedauer gesorgt werden.

Als Alternative zum Shareholder-Value wird oft das Stakeholder-Value-Konzept, bei dem auch die Interessen der Mitarbeiter, der Banken, der Kunden, der Lieferanten und des Staates angemessen berücksichtigt werden, empfohlen. Dagegen ist nichts einzuwenden. Aber Stakeholder-Value lässt sich nicht in sinnvolle, messbare Größen für die Unternehmensleitung umsetzen. Und ich behaupte an dieser Stelle, dass Shareholder-Value auch für die Stakeholder langfristig zum Optimum oder zumindest zu befriedigenden Ergebnissen führt.

Ich kenne kein Unternehmen, das dauerhaft profitabel wirtschaftet und in dem es den Mitarbeitern schlecht geht. Das Gleiche gilt für die Banken, die Kunden, sogar die Lieferanten und nicht zuletzt den Staat. Umgekehrt sind mir viele Unternehmen bekannt, die keine Gewinne machen und in denen es den Mitarbeitern und allen anderen Stakeholdern miserabel geht. Langfristig nachhaltiger Wert wird nur geschaffen, wenn die Unternehmensführung es schafft, die Interessen der Stakeholder einigermaßen auszugleichen und alle bei der Stange zu halten.

Angesichts der politischen Aufladung sollte man derzeit in der öffentlichen Diskussion den Begriff Shareholder-Value vielleicht nicht zu stark in den Vordergrund stellen. An der Sache hingegen gibt es nichts zu rütteln.

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