ThyssenKrupp-Chef "Hinterher ist man immer schlauer"

Wie kann ThyssenKrupp die Weltrezession überstehen? Vorstandsprimus Ekkehard Schulz sagt im Gespräch mit manager magazin, wie der deutsche Stahlmulti die Rezession durchstehen will - und warum er dazu Partner braucht.

mm: Herr Schulz, wütende Beschäftigte auf der Straße, das Geschäft am Boden - macht Ihnen der Job an der Spitze von ThyssenKrupp  noch Spaß?

Schulz: Ich hoffe sehr, ich erwecke nicht den gegenteiligen Eindruck. Die Auseinandersetzung mit den Arbeitnehmern war zwar ausgesprochen konfrontativ. Am Ende haben wir aber im Aufsichtsrat einen einstimmigen Beschluss zur Neuordnung des Konzerns hinbekommen. Ich führe das auf die langjährige sozialpartnerschaftliche Kultur des Hauses zurück.

mm: Dreimal in diesem Jahr versammelten sich einige tausend ThyssenKrupp-Beschäftigte zu Protestaktionen. Hat Sie die Heftigkeit des Widerstandes überrascht?

Schulz: Allerdings. Denn es gab dafür eigentlich keinen direkten Anlass. Ich kann den Demonstranten nur zugutehalten, das sie die Sorge um die Zukunft ihrer Arbeitsplätze dazu getrieben hat.

mm: Berechtigterweise?

Schulz: Wir meinen: nein. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir die notwendigen Anpassungen sozialverträglich schaffen, also ohne betriebsbedingte Kündigung im Inland. Das habe ich auch den Betriebsräten wiederholt gesagt.

mm: In diesem Jahr wird der Konzern erstmals seit der Fusion von Thyssen und Krupp vor zehn Jahren Verlust machen. Dafür müssen Sie als Chef geradestehen. Es heißt, Sie würden jetzt auf Bewährung arbeiten.

Schulz: Mit 67 Jahren muss man sich nicht mehr bewähren. Ich gehöre seit 1972 zum Konzern, bin seit 1985 Vorstand. Allerdings muss ich sicherstellen, dass der Konzern krisenfest aufgestellt ist, und gegebenenfalls Struktur und Strategie optimieren.

mm: Das klingt, als ob Sie das in der Vergangenheit zu wenig getan haben. Was haben Sie falsch gemacht?

Schulz: Wir hätten sicher in den guten Jahren das eine oder andere mehr machen können. Der Verwaltungsaufwand von 2,5 Milliarden Euro pro Jahr, den wir hatten, ist eindeutig zu hoch. Den müssen wir um 500 Millionen Euro kürzen. Deshalb haben wir die neue Konzernorganisation beschlossen.

"Stahl bleibt unser Kerngeschäft"

mm: Uns scheint die Neuorganisation eher ein Nebenschauplatz zu sein. Die wirklichen Löcher klaffen im eigentlichen Geschäft, im Stahlbereich. Haben Sie sich mit den Milliardeninvestments in Werksneubauten in Brasilien und den USA verhoben?

Schulz: Hinterher ist man immer schlauer. Wäre die Wirtschaftskrise zwei Jahre früher eingetreten, hätte der Aufsichtsrat den beiden Projekten bestimmt nicht zugestimmt. Allerdings wäre das selbst aus heutiger Perspektive bedauerlich. Denn dann wären wir mit unserer Stahlstrategie dauerhaft nicht vom Fleck gekommen.

mm: Sie halten die Investitionen immer noch für richtig?

Schulz: Ja, aber mit dem Wissen von heute hätten wir beide Großprojekte nicht nahezu zeitgleich beschlossen. Und den Bau des Walzwerks in Alabama hätten wir möglicherweise zeitlich noch mehr gestreckt, als wir es jetzt tun können.

mm: Wann geht es wieder aufwärts mit der Stahlkonjunktur?

Schulz: Das Mengenniveau von 2007 werden wir frühestens im Jahr 2012 erreichen. Die Zeit bis dahin können wir mit Anpassungsmaßnahmen überbrücken, zu einigermaßen vernünftigen Kosten. Gut möglich, dass sich der Markt wieder erholt hat, wenn unsere neuen Werke mit voller Kapazität gefahren werden können. Vielleicht haben wir am Ende mal Glück.

mm: Wir fürchten, Sie könnten erneut Pech haben. Ab 2013 müssen Energiefresser der Industrie in der EU für Kohlendioxidemissionen teure Verschmutzungsrechte kaufen. Ihnen droht also die Umweltkeule.

Schulz: Mittel- und langfristig kann das Thema CO2 für unsere deutschen Standorte sicher zum Problem werden. Das ist auch ein Grund für die Investitionsentscheidung in Brasilien gewesen.

mm: Auf welche Belastungen müssen Sie sich einstellen?

Schulz: Das CO2-Thema könnte uns einen dreistelligen Millionenbetrag kosten. Allerdings arbeiten unsere Techniker bereits an Verfahren, den CO2-Ausstoß weiter zu reduzieren.

mm: Hat der ThyssenKrupp-Vorstand angesichts der gegenwärtigen Stahldepression mit dem Gedanken gespielt, sich komplett aus dem Stahlgeschäft zu verabschieden?

Schulz: Nein. Stahl ist unser Kerngeschäft. Es war unser Kerngeschäft und es bleibt unser Kerngeschäft. Ich glaube, da sind sich alle Entscheidungsträger in diesem Unternehmen einig.

"Alle Stahlkonzerne haben Probleme"

mm: Ein schlichtes Weiter-so scheint dennoch kaum möglich. Sie könnten Partner in Ihre beiden Stahlprojekte aufnehmen und so die Anfangsbelastungen minimieren.

Schulz: Tatsächlich erwägen wir in Brasilien die Partnerschaft mit dem Bergbaukonzern CVRD Vale auszubauen, der schon mit 10 Prozent an unserem dortigen Stahlwerksprojekt beteiligt ist.

mm: Eine Anteilsaufstockung in Cash?

Schulz: Ja, in Verbindung mit einem Ausbau der strategischen Partnerschaft.

mm: Welche Beteiligung wollen Sie Vale einräumen?

Schulz: Die Höhe ist noch völlig offen.

mm: Wann wird die Entscheidung fallen?

Schulz: Sicher noch in diesem Geschäftsjahr. Ich gehe davon aus, dass der Vorstand dem Aufsichtsrat in dessen Sitzung am 4. September dazu etwas Konkretes vorlegen wird.

mm: Sie könnten Gleiches in Ihrem US-Werk in Alabama tun.

Schulz: Dort sehen wir zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht, dass wir einen Partner mit hineinnehmen. Das werden wir allein machen.

mm: Ihr Stahlvorstand Edwin Eichler muss vor allem eine Lösung für den Edelstahlbereich finden. Der schmälert die Gewinne schon länger und zieht den Konzern jetzt so richtig nach unten. Wann trennt sich ThyssenKrupp endlich von der Sorgensparte?

Schulz: Alle Stahlkonzerne haben ernsthafte Probleme mit diesem Bereich und deshalb Interesse an einer Konsolidierung.

mm: Warum tut sich trotzdem nichts?

Schulz: Es besteht ein bislang unüberwindliches Kartellhindernis. Es gibt vier europäische Hersteller - neben ThyssenKrupp sind das ArcelorMittal, Outokumpu aus Finnland und Acerinox aus Spanien. Tun sich zwei zusammen, ergäbe das aus Sicht der EU-Kommission eine marktbeherrschende Stellung.

"Das hilft uns jetzt"

mm: Keine Chance für eine industriepolitische Lösung, eine europäische Edelstahl AG?

Schulz: Völlig undenkbar. In Brüssel wird nicht mal gewürdigt, dass die Importe insbesondere der asiatischen Hersteller in Europa bereits auf einen Marktanteil von 17 Prozent kommen. Wettbewerb ist also durchaus vorhanden. Der Edelstahlmarkt ist ein Weltmarkt und kein europäischer.

mm: ThyssenKrupp produziert mehr als Stahl. Sie haben in den vergangenen Jahren stets die Vorteile der Diversifizierung gepriesen. Die nütze vor allem in Konjunkturkrisen. Nun lernen wir: Auch ein Konglomerat ist vor einem Absturz nicht gefeit.

Schulz: Es wäre doch alles noch viel schlimmer, wären wir nur im Stahl unterwegs. Wir haben Geschäfte mit unterschiedlichen Zyklen in unserem Portfolio. Das hilft uns jetzt. Der Frühzykliker ist der Edelstahl. Dann erfasste die Krise den Qualitätsstahl. Und natürlich spürten auch unsere Autozuliefergeschäfte den Einbruch unmittelbar. Der Anlagenbau und die Aufzüge dagegen laufen noch prächtig. Der Portfoliomix stimmt also.

mm: Den Schiffbau haben Sie geflissentlich unterschlagen. Der ist auch unter Wasser.

Schulz: Nicht zur Gänze. Gegenwärtig gibt es nur schlichtweg keine Finanzierungen für den Bau von Containerschiffen. Deshalb sind uns sechs Neubauaufträge weggebrochen. Wir müssen sehen, wie weit wir die Beschäftigungslücke überbrücken können. Wenn keine Aufträge nachkommen, muss man allerdings über alle möglichen Optionen nachdenken. Der Handelsschiffbau ist ein Restrukturierungsthema. Wir müssen sehen: Bekommen wir das allein hin, oder machen wir das besser mit Partnern. Im Moment geht die Tendenz eher zur Partnerschaft.

mm: Mit wem wollen Sie sich zusammentun?

Schulz: Unser Partner würde sicher ungern sehen, wenn wir über den Stand der Verhandlungen sprächen.

mm: Aber es gibt Verhandlungen?

Schulz: Es gibt Gespräche.

mm: Herr Schulz, die Krise frisst die Finanzreserven auf: Es kommt wenig Cash herein, in Brasilien und den USA geht viel heraus. Wie lange reichen Ihre liquiden Mittel noch?

Schulz: Wir haben ein Finanzpolster von 6,6 Milliarden Euro, davon 2,8 Milliarden als freie Liquidität und 3,8 Milliarden in Form fest zugesagter Kredite. Außerdem haben wir weniger als eine Milliarde Euro Refinanzierungsbedarf in den nächsten zwei Jahren. Und wir wollen ja in diesem Geschäftsjahr noch unseren Industrieservicebereich verkaufen. Das bringt auch noch mal Geld. Also machen Sie sich mal keine Sorgen: Wir sind auf der sicheren Seite.