Spezial E-Business Strategien für Sieger

Klassische Unternehmen können mit E-Commerce gewinnen, wenn sie ihre traditionellen Stärken für das Internet-Geschäft nutzen.

Lange sagte der Vorstandsvorsitzende gar nichts. Seine EDV-Abteilung entwickelte zahlreiche Pilotprojekte, darunter eine elektronische Shopping-Mall. Doch mehr als eine virtuelle Spielwiese waren die E-Aktivitäten nicht. Weder Kunden noch Mitarbeiter kannten das elektronische Kaufhaus des Konzerns.

Im Dezember verkündete Siemens-Lenker Heinrich von Pierer jäh das Ende der Schonfrist. Ab sofort muss jeder seiner 16 Bereichsfürsten eigene Internet-Projekte anschieben. Über den Erfolg der Web-Aktivitäten will von Pierer jedes Quartal einen ausführlichen Rechenschaftsbericht der Vorstände sehen.

Deutsche Konzernchefs machen endlich Druck. Mit Macht wollen sie ihre Unternehmen auf Web-Kurs bringen. Beinahe tatenlos haben sie sich in den vergangenen zwei Jahren die Erfolge aggressiver Internet-Start-ups angesehen. Jetzt ist ihnen klar: Die E-Revolution findet statt ­ entweder mit ihnen oder ohne sie.

Dann lieber mit. "Die etablierten Unternehmen können die Gewinner des Internet-Zeitalters sein ­ wenn sie ihre vorhandenen Stärken im Web richtig ausspielen", sagt Stefan Rasch, E-Business-Experte der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG)*.

100 Milliarden Mark haben deutsche Konzerne seit 1997 in die Aufrüstung ihrer Datenverarbeitung investiert. Das soll sich jetzt auszahlen: als Basis für die Ära der elektronischen Geschäfte.

Durch die Vernetzung tauschen Unternehmen weltweit und in Sekundenschnelle Informationen aus, bieten Produkte an, kaufen Leistungen ein und wickeln Finanztransaktionen ab. Weil Zeit und Raum keine Rolle mehr spielen, können sie über das Web sogar komplette Arbeitsgebiete und Produktionsprozesse in Partnerfirmen auslagern.

E-Commerce heißt viel mehr, als nur einen Laden im Cyberspace zu eröffnen. "Die Veränderungen durch das Internet sind die größte Umwälzung seit der Erfindung der Dampfmaschine", resümiert Dierk Paskert, Leiter der Unternehmensentwicklung bei Stinnes.

Motor der Entwicklung ist nicht der Online-Verkauf von Büchern oder Software an Konsumenten, sondern der elektronische Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen. Business-to-Business (neudeutsch: B2B) über das Web verspricht ein Billionenmarkt zu werden.

Weltweit wickelten Firmen 1998 untereinander Transaktionen im Wert von rund 22 Billionen Euro ab. Weniger als ein halbes Prozent davon lief über Datennetze. In drei Jahren, so prognostizieren Marktexperten, werden gut 15 Prozent des B2B-Volumens (2003: 27 Billionen Euro) im Internet stattfinden.

Kein Bit bleibt auf dem anderen. Die Web-Bewegung zwingt die etablierten Firmen, sich rasch zu Internet-Unternehmen zu wandeln. Gleichzeitig eröffnet sie ihnen die Chance, vorhandene Ressourcen effizienter zu nutzen und ihre Kernkompetenzen im globalen Wettbewerb besser auszuspielen.

Das Potenzial für Produktivitätssteigerungen ist riesig. Die Servicekosten der Hotelkette Holiday Inn sinken um ein Viertel, wenn Reisende ihre Zimmer via Internet buchen. Computergigant IBM spart jährlich 750 Millionen Dollar durch seinen Online-Kundendienst ein. Der Einkauf von Kugelschreibern und Kaffee kann sich durch die Beschaffung im Netz um bis zu 60 Prozent verbilligen.

Das Web ist weit mehr als eine Spardose. Es ermöglicht den Unternehmen, ihre Kunden besser kennen zu lernen und enger an sich zu binden, die Entwicklung neuer Produkte zu beschleunigen und zusätzliche Märkte zu erobern.

Die Hauptgewinner der Internet-Ära werden die Unternehmen sein, die aus dem Web einen strategischen Wettbewerbsvorteil ziehen. Paradebeispiel für die E-Sieger von morgen ist der amerikanische PC-Hersteller Dell. Mit seinem Direktvertrieb über das Internet hat der Aufsteiger Weltmarktführer Compaq an die Wand gespielt.

Nicht nur das. Das Dell-Modell, dessen Geschäftsabläufe vollständig auf dem Web basieren, gilt als globale Blaupause für die herstellende Industrie. Künftig werden Autos, Kleider und Möbel nicht mehr auf Halde produziert, sondern nach den individuellen Wünschen der Kunden ad hoc maßgefertigt.

Unternehmen wie Dell und Cisco (siehe mm 12/1999) gelten als Triebfedern der E-conomy. Sie ordern und produzieren per Mausklick. Dabei konzentrieren sie sich auf ihr spezielles Know-how und delegieren Serviceleistungen und Logistikprozesse an Partnerfirmen.

Virtuelle Unternehmen, die mit ihren Kernkompetenzen brillieren, stellen nur eine der Erfolgsstrategien für die neue Wirtschaft dar. Der Übergang von der Industrie- in die Wissensgesellschaft schafft völlig neue Geschäftsmodelle, die ohne die globalen Datennetze nicht denkbar wären:

  • Virtuelle Unternehmen optimieren ihre Wertschöpfungskette. Sie übernehmen nur die Funktionen, in denen sie Weltklasse sind. Den Rest erledigen Partnerunternehmen.
  • Online-Marktplätze stellen ohne Zeitverzögerung Kontakte zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Interessenten her, die in der realen Welt nur mühsam oder gar nicht zusammenkommen würden.
  • Cyber-Spezialisten beherrschen einen oder mehrere Schritte in der Wertschöpfungskette so perfekt, dass sie diese anderen Unternehmen als Service anbieten können.
  • Elektronische Mehrwertdienste verschaffen den Anbietern von Produkten, die sich hauptsächlich über den Preis differenzieren, zusätzliche Möglichkeiten, sich gegenüber dem Wettbewerb hervorzuheben.
Die Web-Visionen werden Wirklichkeit. Sie treiben die Börsenkurse von Internet-Start-ups wie Amazon.com oder Ebay in schwindelerregende Höhen.

Das Web bietet etablierten Konzernen handfeste Chancen. Jeder Mausklick bei IBM, General Electric oder Siemens macht das World Wide Web ein Stück mehr zur Drehscheibe des weltweiten Geschäftsverkehrs.

"Die Dot-com-Firmen sind nur das Wetterleuchten vor dem Sturm", prophezeit IBM-Chef Lou Gerstner. "Der Orkan bricht los, wenn die wirklich großen Unternehmen die Macht des Internets für sich nutzen."

Genau das passiert jetzt.

*The Boston Consulting Group: "Mission Critical: Mobilizing for Business-to-Business E-Commerce"; Februar 2000.

Geschäftsmodell I - Elektronische Mehrwertdienste


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