Kolumne Tollheit mit Methode

Wenn der Mensch mit finanziellen Anreizen auf ein bestimmtes Verhalten gelenkt wird, verliert er schnell das Interesse und erbringt geringere Leistungen. Die in vielen Unternehmen bestehenden Entlohnungssysteme zerstören daher mit der fatalen Formel Geld statt Sinn die Motivation der Mitarbeiter.

Einer jener Diskurse, die von den wahren Ursachen der Finanzkrise ablenken sollen, ist die Entlohnung der Manager. Dabei steht weniger die Höhe der Gelder im Vordergrund, vielmehr richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Struktur der Belohnungssysteme, vor allem auf die Verhaltensanreize. Diese seien in der Vergangenheit "falsch" gewesen, gar "pervers" und dienten lediglich der Selbstbereicherung. Hektisch strickt man an neuen Systemen, die vermeintlich "richtige" Anreize setzen. Wie sollen die aussehen?

Erinnern wir uns: Erscheint eine Handlung einem Menschen vernünftig, so wird er sie ausführen; erscheint sie ihm unvernünftig, so unterlässt er sie. Wenn nun jemand (Management, Politik) dieser Vernunft misstraut und das Verhalten dieses Menschen in eine bestimmte Richtung lenken will, dann greift er zu jener Strategie, die sich in sechs Worten zusammenfassen lässt: "Tue dies, dann bekommst du das." Er belohnt, bestraft und besticht, oder, sachlicher: Die ehemals logisch-natürlichen Konsequenzen einer Handlung werden pädagogisch-willkürlich manipuliert.

Finanzielle Anreize unterlaufen also das an der Sache orientierte Nutzenkalkül und ersetzen es durch die Orientierung am fremd gesetzten Vorteil. Sie "verbiegen" mithin das Handeln und drängen zu einem "unnatürlichen" Verhalten. Langfristig haben sie einen konditionierenden Effekt, der bei jeder Handlung die Konsequenzen in der eigenen Brieftasche kalkuliert.

Die psychologischen Folgen: Wenn der Mensch mit Belohnungen auf ein bestimmtes Verhalten gelenkt wird, verliert er schnell das Interesse, wird unzufrieden und erbringt geringere Leistungen als jener, der ein Verhalten ohne versprochene Belohnung zeigt. Der Grund: Er handelt nicht, weil er selbst es für sinnvoll hält, sondern weil eine Belohnung ihm diesen Sinn "ersetzt". Die Botschaft "Tue dies, dann bekommst du das" konzentriert ihn auf "das", nicht auf "dies". Schon bald tut er nicht mehr, was ihm sinnvoll erscheint, sondern was belohnt wird.

Die Lenkungsnormen verlangen, dass wir unsere Fähigkeit aufgeben, vernünftig und sachorientiert zu entscheiden. Anreize gleichen damit einem Dopingsystem, und das so manipulierte Verhalten ist ein "fremdes", auf das "ich" nicht stolz sein kann. Es entfremdet mich von meinem Leben, dieses ist nicht mehr mein eigenes. Dafür lasse ich mich "auszahlen" - weil mich jemand nötigt, etwas zu tun, was ich offenbar eigentlich nicht will.

Praxis ohne Theorie ist blind

Wir agieren immer weniger selbstbestimmt, erleben uns immer mehr fremdbestimmt. Deshalb fühle ich mich berechtigt, skrupellos dieses System auszubeuten - wann und wo immer es geht. Immer höhere Reizniveaus, Belohnungssucht und ein schlechtes Kooperationsklima sind die Folgen. Letztlich stirbt der Eigenantrieb. Und mit ihm die Bürgerwürde.

Es gibt also keine "richtigen" Anreize. Jeder Anreiz unterläuft die natürliche Rationalität des Handelnden und erzeugt entsprechende Umgehungs- und Ausbeutungsenergien. Das habe ich nun schon vor fast 20 Jahren in "Mythos Motivation" beschrieben - mit großer publizistischer Resonanz, aber nur kleiner betriebswirtschaftlicher: Die Bezahlungssysteme wurden immer komplexer, zudringlicher, konditionierender.

Nun wirken ja Krisen, wie John Law einst bemerkte, "katalytisch für unorthodoxe Ideen, die in fetten Jahren schlecht ankommen". Nutzen wir also die unverhoffte Chance. Ein Gehaltssystem, das die größten Kollateralschäden vermeidet, könnte umrisshaft so aussehen: Ein Fixgehalt, in das der Arbeitsplatzwert, der Arbeitsmarktwert und die Seniorität einfließen. Ich sehe große Vorteile, auch die individuelle Leistung als viertes Element der Einkommensgerechtigkeit dem Fixgehalt zuzuschlagen. Die entsprechende Vergütung sollte an einen breit gefächerten Leistungsbegriff gebunden sein. Sie sattelt also auf Bewertung, nicht (nur) Messung, und gehört daher in das Interpretationsmonopol der Führungskraft.

Hinzu kann ein variabler Einkommensbestandteil (Bonus) kommen, der das Unternehmen als Leistungs- und Solidargemeinschaft abbildet: "Wenn wir gut gearbeitet haben, dann haben wir alle gut gearbeitet." Dieser Bestandteil kann auch als Krisenreaktionsventil funktionieren. Das wäre dann eine Partnerschaft im Plus und Minus, ohne das Unternehmerrisiko unangemessen auf die Mitarbeiter zu verlagern.

Wer hingegen an individualisierten Anreizsystemen festhält, hat nicht verstanden, worum es im Unternehmen eigentlich geht: um Zusammenarbeit zu niedrigen Transaktionskosten. Und die ist nicht zu haben ohne Vertrauen und Respekt vor dem Anderssein des anderen. Man mag Theorie ohne Praxis für leer halten. Aber Praxis ohne Theorie ist blind.

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