Bertelsmann-Chef Ostrowski "Ich verlange sehr viel"

Hartmut Ostrowski, Vorstandschef von Bertelsmann, spricht im Interview mit manager magazin über die Unruhen bei Gruner + Jahr, den Umbau des Medienmultis inmitten der Wirtschaftskrise und seinen kantigen Führungsstil.
Von Klaus Boldt

mm: Herr Ostrowski, die Weltwirtschaft befindet sich in einer tiefen Krise, Bertelsmann selbst ist milliardenhoch verschuldet und hat sich von etlichen Traditionsgeschäften getrennt. Obendrein haben sich mehrere Ihrer Vorstandskollegen bei der Konkurrenz um eine Anstellung beworben. Den Beginn der Ära Ostrowski hätte man sich auch schöner vorstellen können, oder?

Ostrowski: Es geht hier nicht um schöne Vorstellungen. Ich bin nach einem Amtsjahr sehr zufrieden mit dem, was wir erreicht haben - eine ganze Menge. Mir ist natürlich bewusst, dass noch einiges vor uns liegt. Aber ich schaue mit Zuversicht nach vorn.

mm: Schlagzeilen machte Bertelsmann zuletzt weniger durch wirtschaftliche Erfolge als dadurch, dass nicht alle Vorstände bei der Sache zu sein schienen. Im Abstand von wenigen Wochen wollten Ihr Finanzvorstand Thomas Rabe und Bernd Kundrun, Chef von Gruner + Jahr (G+J, "Stern"), zu ProSiebenSat.1 überlaufen, um den Vorstandsvorsitz der Senderkette zu übernehmen. Was ist los mit Ihren Kollegen?

Ostrowski: Halt! Ich könnte Ihnen viele Beispiele für wirtschaftliche Erfolge nennen. Etwa bei RTL, der Verlagsgruppe Random House, G+J Deutschland sowie den internationalen Servicegeschäften von Arvato. Und gehen Sie davon aus, dass alle Vorstandsmitglieder sehr bei der Sache sind. Lassen Sie es mich so sagen: Das Mediengeschäft ist hart, es erfordert sehr viel Konsequenz, und es verlangt seinen Managern eine Menge ab. Dies bedeutet natürlich im Umkehrschluss, dass die Kollegen unter einem erheblichen Leistungsdruck stehen, auf den sie in unterschiedlicher Weise reagieren.

mm: Der Posten eines Vorstands bei Bertelsmann bietet eine abwechslungsreiche Tätigkeit und jeglichen Komfort, dazu ein Millionengehalt. Zumindest Ihr Finanzmann Rabe hat es sich anders überlegt und will bleiben. Mussten Sie ihm bei seiner Entscheidungsfindung behilflich sein?

Ostrowski: Thomas Rabe war, ist und bleibt CFO von Bertelsmann. Und darüber freue ich mich. Er hat mich in einer bestimmen Phase von den Gesprächen unterrichtet, und ich habe meine Meinung dazu deutlich gemacht. Natürlich gab es kurzfristig Irritationen. Langfristig aber können solche Vorgänge auch zueinanderführen. Das trifft insbesondere auf das Verhältnis zu Thomas Rabe zu. Wir arbeiten in der derzeitig schwierigen konjunkturellen Lage sehr eng und gut zusammen.

mm: Mit einem Eklat endete die Bertelsmann-Karriere von Bernd Kundrun: Am Abend vor Heiligabend depeschierte er nach Gütersloh, dass er sein Amt im Bertelsmann-Vorstand niederlege. Wie hat Ihr Kollege seinen Rücktritt begründet?

Ostrowski: Es waren unruhige Tage. Das stimmt. Bernd Kundrun hatte sich entschieden, sein Mandat als Bertelsmann-Vorstand aus persönlichen Gründen kurz vor Weihnachten niederzulegen. Zu den Einzelheiten will ich mich hier rückblickend nicht äußern.

"Meine gerade Art gefällt nicht jedem"

mm: Zwei Wochen später enthoben Sie ihn seines Amtes als G+J-General - warum?

Ostrowski: Diese Beschreibung ist nicht richtig. Bernd Kundrun hat sein Mandat als Vorstandsvorsitzender von G+J selbst niedergelegt. Er wurde nicht seines Amtes enthoben. Bernd Kundrun hat wertvolle Beiträge zur Entwicklung von G+J geleistet. Wichtig ist: G+J hat mit Bernd Buchholz einen neuen und erfahrenen Vorstandsvorsitzenden, der mit Herz und Leidenschaft die Geschäfte weiterentwickeln wird.

mm: Kundrun musste gehen, Rabe durfte bleiben - messen Sie mit zweierlei Maß?

Ostrowski: Noch mal: Herr Kundrun musste nicht gehen, er hat seine Ämter selbst niedergelegt. Von zweierlei Maß kann hier keine Rede sein. Die Vorgänge sind schlicht nicht vergleichbar. Punkt!

mm: In der Öffentlichkeit und im Unternehmen können solche Vorgänge schnell den Eindruck erwecken, dass der Bertelsmann-Premier seine Truppe nicht im Griff hat.

Ostrowski: Ich glaube, dass ich sehr konsequent arbeite, sehr viel von den Kollegen verlange und deswegen manchmal vielleicht auch irritierend wirke. Ich bin offen und ehrlich, und meine gerade Art gefällt nicht jedem. Deshalb konnte es schon einmal geschehen, dass der eine oder andere ein bisschen gefremdelt hat.

mm: In Hamburg wurde kolportiert, Bertelsmann habe den Verlag an notwendigen Investitionen gehindert.

Ostrowski: Zu den Fakten: Bertelsmann hat in der Vergangenheit keinen Investitionsantrag von G+J abgelehnt. Die allererste Investition beispielsweise, die in meiner Amtszeit als Bertelsmann-Vorstandsvorsitzender bewilligt wurde, war die Aufstockung von G+J bei der "Financial Times Deutschland" ("FTD") auf 100 Prozent.

mm: Hat Kundrun bei der Bertelsmann-Vorstandssitzung am 19. November zum wiederholten Male vergeblich eine Aufstockung der Investitionsmittel gefordert, weil der Verlag seine Aufgaben andernfalls nicht erfüllen könne?

Ostrowski: Zum Inhalt von Vorstandssitzungen werde ich mich hier nicht äußern. Das werden Sie sicherlich verstehen. Generell gilt: G+J ist strategisches Kerngeschäft von Bertelsmann. Und Bertelsmann entwickelt seine Kerngeschäfte weiter. Dazu gehören selbstverständlich auch Investitionen.

"Es war notwendig, so zu handeln"

mm: Verbreitet wurde, dass Bertelsmann G+J geradezu ausgenommen und jahrelang sämtliche Gewinne eingestrichen habe, um den eigenen Schuldenberg abzutragen. Gab es strategische Differenzen?

Ostrowski: Solche Behauptungen sind abwegig. Im Übrigen gehören Wörter wie "ausnehmen" und "einstreichen" nicht zu unserem Sprachgebrauch. Und es gab keine unüberbrückbaren strategischen Differenzen, sondern unterschiedliche Auffassungen zwischen Herrn Kundrun und den Gesellschaftern.

mm: Hat sich die Familie Jahr, der G+J-Minderheitsgesellschafter, für einen Verbleib Kundruns ausgesprochen?

Ostrowski: Wir haben uns frühzeitig abgestimmt und gemeinsam agiert. Zwischen den Gesellschaftern herrscht Einigkeit. Beide freuen sich jetzt über die gefundene Lösung.

mm: Die G+J-Geschäfte bewegten sich in den vergangenen Jahren nur noch schleppend voran. Was erwarten Sie von Kundrun-Nachfolger Bernd Buchholz, und was kann er besser als sein Vorgänger?

Ostrowski: Die Gesellschafter erwarten von Bernd Buchholz, dass er ein erfolgreiches Zeitschriftenhaus mit innovativen Konzepten in die Zukunft führt. Der Vergleich mit Bernd Kundrun hinkt. Über die Arbeit von Bernd Buchholz als Vorstandsvorsitzender von G+J wird man erst in einigen Jahren ein fundiertes Urteil fällen können. Bertelsmann und die Jahr-Familie haben volles Vertrauen zu ihm.

mm: Bertelsmann kam zuletzt auch ins Gerede, weil G+J 110 Journalisten von Wirtschaftsblättern kündigen will, mit dem freundlichen Hinweis, dass sie sich auf 50 schlechter dotierte Stellen neu bewerben könnten. Teilen Sie den Eindruck, dass diese Vorgänge wie eine zynische Verdrehung aller Prinzipien von sozialer Verantwortung und Partnerschaft wirken, die Bertelsmann seit Jahrzehnten predigt wie kein zweites deutsches Unternehmen?

Ostrowski: Wir haben den Maßnahmen des G+J-Vorstands im Aufsichtsrat zugestimmt, weil von allen Alternativen diese die Möglichkeit bot, die meisten Arbeitsplätze zu sichern. Nicht nur die "FTD", auch alle anderen Objekte waren gefährdet. In unserer Unternehmenskultur spielt nicht nur Partnerschaft, sondern auch Kontinuität eine zentrale Rolle. Und diese Entscheidung ist im Sinne der Kontinuität getroffen worden. Die Umsetzung hat zu Missstimmungen geführt. Aber es war notwendig, so zu handeln.

mm: Sie hatten angekündigt, dass Geschäfte, die sich aus schwacher Position nicht befreien können, den Konzern nicht weiter belasten dürfen. Warum gilt dies nicht für die "FTD", die zeit ihres Bestehens keinen Gewinn erzielt hat, oder für den Tiefdruckkonzern Prinovis, der jüngst sogar den Standort Darmstadt schließen musste?

Ostrowski: Der Vorteil eines Familienunternehmens wie Bertelsmann liegt manchmal auch darin, dass wir bei vielen Dingen auch Geduld aufbringen können. Wir haben die Wirtschaftspresse neu organisiert und werden die Entwicklung beobachten. Das Druckgeschäft wiederum ist essenzieller Bestandteil von Bertelsmann. Wir sind hier sehr erfolgreich. Dass wir bei Prinovis ein paar Schwächen zeigten, war eher eine Management- denn eine Strukturfrage.

"Schneller reagieren als viele Wettbewerber"

mm: Der gewaltige Aktionsradius, den Sie in Ihrem ersten Amtsjahr entwickelt haben, lässt darauf schließen, dass viel liegen geblieben und einiges schiefgegangen war in den vergangenen Jahren.

Ostrowski: In den vergangenen Jahren hat sich die Ertragskraft von Bertelsmann deutlich verbessert. Unabhängig davon habe ich schon bei meinem Amtsantritt von einer Herkulesaufgabe gesprochen. Mir war klar, dass mich eine schwierige Aufgabe erwartete. Denn Bertelsmann führt seine Geschäfte größtenteils in reifen Märkten.

mm: Die Wirtschaftsbedingungen haben sich seither dramatisch verschlechtert.

Ostrowski: Stimmt. Das kommt noch hinzu. Wobei uns die Weltwirtschaftskrise weniger tangiert als viele andere Unternehmen, denn wir sind inhaltlich und geografisch sehr breit aufgestellt. Dazu kommt unsere dezentrale Unternehmenskultur: Wir sind beweglicher, können schneller reagieren als viele Wettbewerber. Das ist ein Vorteil für uns.

mm: 2005 und 2007, als das Klubgeschäft weltweit dem endgültigen Siechtum anheimfiel, kaufte Bertelsmann den US-Versender Columbia House und die fehlenden Anteile am Buchklub Bookspan für 380 Millionen Euro. Fast der gesamte Kaufpreis musste abgeschrieben werden.

Ostrowski: Den Erwerb von Columbia House, den seinerzeit der gesamte Vorstand auch unter meiner Beteiligung beschlossen hatte, hätte man aus heutiger Sicht sicherlich nicht getätigt. Aber ein Unternehmer muss grundsätzlich etwas riskieren. Er muss Dinge probieren - und sollte Sorge tragen, dass Fehler nicht zu teuer kommen. Letztlich sind wir mit dem Verkauf des US-Direktkundengeschäfts an Najafi Companies zufrieden. Wir haben jemanden gefunden, der eine Perspektive für die Mitarbeiter bietet.

mm: Auch in Europa ist das Klubgeschäft nur noch eine elende Quälerei. Wann endlich machen Sie reinen Tisch?

Ostrowski: Bertelsmann ist mit den Klubs groß geworden, hat an sie geglaubt und glaubt an sie. Die Direct Group ist nicht in der Verfassung, in der sie sein sollte. Wir müssen uns verbessern. Hier ist deshalb auch in Zukunft harte Arbeit gefragt. Wir haben Mitte des vergangenen Jahres nach reiflicher strategischer Analyse beschlossen, uns mit den Geschäften der Direct Group auf die großen Märkte in Europa zu konzentrieren. Dazu zählen die deutsch- und französischsprachigen Märkte und Südeuropa, also Spanien, Portugal und Italien. Für kleinere Geschäfte haben wir einen Verkaufsprozess eingeleitet. In Holland und Großbritannien hat es entsprechend kürzlich Abschlüsse gegeben.

"Aufruf an unsere Leute, hart zu arbeiten"

mm: Sie sind ein Jahr vor der vereinbarten Fünfjahresfrist aus dem Gemeinschaftswerk Sony BMG ausgestiegen. Warum die Eile?

Ostrowski: Es war im Sinne beider Aktionäre, eine Lösung zu finden, die auf dem Verhandlungswege zustande kam. Sony und Bertelsmann haben eine solche Verhandlungslösung einer vertraglich geregelten und sehr formalistischen Shoot-out-Lösung mit verbindlichen externen Bankenbewertungen vorgezogen.

mm: Die Bewertung war relativ anspruchslos: Bertelsmann hat nur 900 Millionen Dollar aus dem Verkauf erlöst.

Ostrowski: Der Kaufpreis lag bei 1,2 Milliarden Dollar ...

mm: Darin enthalten sind die 600 Millionen Dollar in der Firmenkasse, von denen Bertelsmann ohnehin die Hälfte zustand.

Ostrowski: Der Transaktionswert für uns lag sogar bei 1,5 Milliarden Dollar. Sony hat beispielsweise Pensionsverpflichtungen übernommen. Es liegt in der Natur der Sache, dass beide Parteien nach Abschluss einer Verhandlung glauben, ein gutes Geschäft gemacht zu haben. Wir glauben, dass wir sogar ein sehr gutes Geschäft gemacht haben: Denn zum jetzigen Zeitpunkt hätten wir weit weniger erlöst.

mm: Ist der Konzernumbau abgeschlossen?

Ostrowski: Weitgehend. Die großen strategischen Desinvestitionen sind getan.

mm: Welche Folgen hat dies für den Umsatz?

Ostrowski: Es handelt sich um einen Rückgang von rund zwei Milliarden Euro. Organisch, also bereinigt um Wechselkurs- und Portfolioeffekte, werden wir zwischen 1,5 und 2 Prozent wachsen, unbereinigt wegen der Verkäufe aber schrumpfen.

mm: Wie entwickeln sich die Geschäfte 2009?

Ostrowski: Ohne Wirtschaftskrise würden wir sicherlich ein Wachstum von 2 bis 3 Prozent erzielen können. Aber mit den gegebenen Rahmenbedingungen ist dies natürlich sehr schwer zu beurteilen. Ich habe selten eine Planungsphase erlebt, die von so großen Ungewissheiten geprägt war. Unsere Planung im Jahr 2009 bezeichnen wir deshalb auch lieber als Szenarienrechnung. Wir verfügen insgesamt über gute Perspektiven.

mm: In Ihrer Antrittsrede hatten Sie für 2015 einen Umsatz von 30 und einen Gewinn von 3 Milliarden Euro avisiert. Heute dürfte Ihre Prognose anders aussehen.

Ostrowski: Als ich dies vor einem Jahr in Aussicht stellte, war eine Weltwirtschaftskrise überhaupt nicht absehbar. Insofern müssen wir dieses Ziel korrigieren und um ein paar Jahre nach hinten verlegen. Mir ist eine vernünftige organische Wachstumsrate von etwa 4 Prozent, wie wir sie ebenfalls als Ziel definiert hatten, viel wichtiger als ein bestimmter Betrag, der zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden soll. Ich hatte die 30 Milliarden auch verstanden als Aufruf an unsere Leute, hart zu arbeiten und voranzugehen. Das gilt unverändert.

"Mit vielen neuen Geschäften am Start"

mm: Die wirtschaftlichen Schulden von Bertelsmann betragen knapp sieben Milliarden Euro, auch eine Folge des Rückkaufs des 25,1-Prozent-Anteils von Albert Frère im Jahr 2005. Seither kann von Handlungsspielraum kaum mehr die Rede sein.

Ostrowski: Wir sind handlungsfähig und haben darüber hinaus den großen Vorteil, dass wir nicht auf Bankkredite angewiesen, sondern mittelfristig vollständig über den Kapitalmarkt finanziert sind.

mm: Zwei Anleihen über insgesamt 850 Millionen Euro werden in diesem Jahr fällig. Musste das Musikgeschäft deswegen ein Jahr vor der Zeit verkauft werden?

Ostrowski: Nein, das hat nichts damit zu tun. Der Kapitalmarkt ist nach wie vor aufnahmefähig für Bertelsmann-Anleihen. Wir hätten außerdem die Möglichkeit, Kreditlinien bei den Banken zu ziehen. Wir fühlen uns sehr wohl. Unsere Limitierung entsteht allein durch den selbst definierten Verschuldungsfaktor, der unser Rating bestimmt und in dessen Rahmen wir uns auch in diesem Jahr bewegen. Gerade diese konservative Finanzierungspolitik, mit entsprechend guten Ratings, sichert uns den Zugang zum Kapitalmarkt, der für private Unternehmen sehr wichtig ist. Bertelsmann kennt diese Situation und hat sich trotzdem prächtig entwickelt.

mm: Im Frühjahr 2007 hatte Bertelsmann angekündigt, ab 2008 jährlich 1,2 bis 1,5 Milliarden Euro zu investieren.

Ostrowski: Wir haben 2008 über eine Milliarde Euro investiert, richtig; unter anderem in Fernsehsender in Griechenland, Servicecenter in Spanien, in Kleinverlage und Internetfirmen. Ich gehe davon aus, dass wir auch künftig Möglichkeiten dieses Umfangs haben werden. Allerdings erlegen wir uns wegen der Wirtschaftskrise bewusst eine gewisse Zurückhaltung auf. Bertelsmann hat immer mit einer konservativen Finanzierung gearbeitet.

mm: Und wie steht es mit eigenen Ideen?

Ostrowski: Wir sind mit vielen neuen Geschäften am Start: das neue Musikgeschäft BMG Rights Management oder die im Test befindliche Online-Lernplattform Scoyo.de. Zu RTL gehört die am schnellsten wachsende Online-Community in Deutschland "Wer kennt Wen". Oder nehmen Sie die vielen Start-ups in unserem Venture-Fonds Bertelsmann Digital Media Investments.

"Fernsehen ist und bleibt Leitmedium"

mm: Wenig Sorgen bereiten Ihnen zurzeit auch RTL und die Dienstleistungssparte Arvato. Aber auf Ihre Fernsehgruppe kommen schwere Zeiten zu: Das Internet verändert die Sehgewohnheiten des TV-Publikums, und Arvato zeigt unterdes die eine oder andere Schwäche.

Ostrowski: Die RTL Group wird für 2008 wieder ein sehr gutes Ergebnis ausweisen. Die Kollegen sind sehr weit mit ihren Entwicklungen von Formaten, die im Internet oder mobil übertragen werden können. Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir an der Spitze der Bewegung liegen. Wir haben uns intensiv mit der Frage der Mediennutzung beschäftigt. Sie wird in den nächsten Jahren nicht abnehmen, sondern eher noch steigen. Das Internet wird zulegen, aber andere Gattungen nicht verdrängen. Fernsehen ist und bleibt Leitmedium, vor allem für emotionale Informationen.

Mit Arvato haben wir deutliche Schritte nach vorn gemacht und große Kunden gewonnen. Natürlich gab es gewisse Abschwächungen durch die wirtschaftliche Entwicklung. Aber wir haben den Vorteil, in Wettbewerb zu vielen Mittelständlern zu stehen. Die Solidität eines großen Unternehmens wie Bertelsmann zahlt sich hier aus. Zurzeit verbuchen wir viele Anfragen von Unternehmen, die restrukturieren und das Outsourcing als große Alternative sehen.

mm: Vor einem Jahr wollte Bertelsmann die restlichen Anteile von RTL übernehmen. Es gab einen entsprechenden Vorstandsbeschluss - am Ende stellte sich heraus, dass das Aktienrecht in Luxemburg eine Komplettübernahme gar nicht erlaubt. Ein handwerklicher Fehler?

Ostrowski: Das kann man so nicht sagen. Es gab Präzedenzfälle. Wir hatten den Plan, auf 100 Prozent aufzustocken, konnten ihn aufgrund der Aktiengesetzgebung aber nicht umsetzen. So sind wir von dieser Zielsetzung zurückgetreten.

mm: Jüngst erklärten Sie, dass man RTL-Anteile nun sogar verkaufen und die Beteiligungshöhe auf bis zu 75 Prozent senken wolle. Wenn das keine Strategiewende ist.

Ostrowski: Im Sinne der Entwicklung der RTL Group halten wir uns die Option offen, für einen wirklich wesentlichen strategischen Schritt auch Anteile als Akquisitionswährung einzusetzen. Das ist der Hintergrund. Konkrete Pläne dazu gibt es nicht. Der Verkauf von RTL-Group-Aktien am freien Markt ist für uns kein Thema.

mm: Im internationalen Vergleich schlägt sich Bertelsmann beachtlich, legt man die teilweise erschütternden Zahlenwerke von Time Warner, Disney oder News zugrunde.

Ostrowski: (lacht) Stimmt! Da würde ich Ihnen jetzt mal nicht widersprechen wollen.

mm: Was dürfen Kunden und Beschäftigte des Medienmultis Bertelsmann in den nächsten zwölf Monaten von Ihnen erwarten?

Ostrowski: Harte Arbeit.

Bertelsmann: Wie Chef Ostrowski den Konzern umbaut

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