Innovation Forsche Geister

Clevere Unternehmen investieren jetzt in Forschung. Mit neuen Technologien wollen sie Wettbewerbsvorteile gewinnen - für die Zeit nach der Rezession. manager magazin stellt Konzerne vor, die im Abschwung nicht blind Kosten mit der Heckenschere kürzen, sondern ihre Forscher und Entwickler gezielt anspornen.

Genüsslich wühlt Karl Hahn in einer Bonbonniere. So jedenfalls sieht die große Glasschüssel aus, deren Inhalt der Forschungsleiter für Physikalische Chemie und Informatik der BASF  durch die Finger gleiten lässt. Erst als die bunten Quader in den Behälter zurückfallen, verrät ein klingelndes Geräusch: Die vielen hundert Einzelteilchen bestehen aus Glas. Die Forscher im Ludwigshafener Joint Innovation Lab des Chemiekonzerns haben die Plättchen mit verschiedenen Farbstoffen beschichtet.

"Daraus wollen wir die Zukunft der Solarenergie entwickeln", sagt Hahn. Sein Team hat an jedem der Glasträger getestet, wie viel Strom entsteht, wenn Licht auf den dort aufgebrachten elektrisch aktiven Farbstoff trifft. Die Materialien, die am meisten Energie erzeugen, sollen schon in zwei, drei Jahren in biegsame Folien, später auch in elastische Fäden eingearbeitet werden, die dann Elektrizität aus Sonnenstrahlen liefern.

Dabei geht es nicht bloß um einen Ersatz für die heute übliche Siliziumtechnik und ihre klobigen, schweren Solarzellen auf den Dächern. "Es geht um völlig neuartige Produkte, um ganz neue Märkte", sagt BASF-Forscher Hahn.

So ließe sich aus dem Gewebe seines Anoraks das Navigationsgerät eines Skilangläufers speisen. Hausfassaden oder Autokarosserien könnten den Strom für Licht, Klimatisierung und Bordcomputer liefern. Gigantische Mengen fossiler Brennstoffe würden so durch Sonnenkraft ersetzt, die Atmosphäre entsprechend von Klimagasen entlastet.

Eine strahlende Zukunft entwirft der Weißkittel da für die BASF - und für den blauen Planeten gleich mit.

Ausgerechnet BASF. Wie kaum ein anderes Unternehmen in Deutschland leidet der Chemieriese unter dem brutalen Einbruch der Weltwirtschaft. Der Börsenwert hat sich in den vergangenen zwölf Monaten mehr als halbiert. Mitte November musste der Multi weltweit 80 Produktionsanlagen vorübergehend stilllegen und 100 weitere zurückfahren. "Die BASF stellt sich auf harte Zeiten ein", kommentierte Vorstandschef Jürgen Hambrecht die Maßnahmen düster.

"Innovation ist unser Lebensmotor"

In der Folge muss der weltgrößte Chemiekonzern nun sparen. Ein Bereich bleibt indes weitestgehend ausgeklammert - Forschung und Entwicklung (F&E). 2008 hat der Konzern 1,35 Milliarden Euro für das Erkunden neuartiger Materialien und Technologien aufgewendet. Für 2009 plant die BASF Aufwendungen in F&E, die sich auf dem hohen Niveau der vergangenen drei Jahre bewegen.

Auch künftig, verspricht Andreas Kreimeyer, hätten "Investitionen in Forschung und Entwicklung höchste Priorität". Denn, so der Sprecher der Forschung im BASF-Vorstand: "Innovation ist unser Lebensmotor."

Es gibt sie also noch, die mutigen Manager: Die im Abschwung nicht blind und fantasielos alle Kosten mit der Heckenschere kürzen. Die gezielt darauf hinarbeiten, die gegenwärtige Krise schneller zu überwinden als ihre Wettbewerber und sich die Poleposition in ihrer Branche zu sichern. Die ihre Forscher und Entwickler anspornen, um dann Innovationen in die Wertschöpfung und in die Märkte zu bringen.

1. Rezession ist keine Option

Die kühnen Visionäre verlieren angesichts der täglichen Hiobsbotschaften weder den Kopf, noch lassen sie sich vom allgemeinen Jammer infizieren. Selbst dann nicht, wenn alle volkswirtschaftlichen Indikatoren steiler nach unten zeigen als die Mundwinkel von Kanzlerin Angela Merkel nach einem Gespräch mit Wirtschaftsweisen.

Die Zukunftsgestalter arbeiten beharrlich weiter an ihren Projekten und schaffen sich so ihre eigene Konjunktur. Gerade so wie es kurz vor dem Jahreswechsel eine Gruppe von Maschinenbauern bei einem Roundtable der Unternehmensberatung Oliver Wyman in München ausdrückte: "Rezession ist erst dann, wenn wir das sagen."

Große Töne. Doch tatsächlich können viele deutsche Firmen solch selbstbewusste Reden schwingen. Gilt doch der Standort Deutschland laut einer Studie des World Economic Forums unter 131 Nationen als Nummer eins bei der Innovationsfähigkeit. Die langjährige Statistik zeigt, dass der Anteil der Ausgaben für F&E am Bruttoinlandsprodukt in Deutschland über alle Zyklen hinweg nahezu konstant gehalten wird.

Will heißen: Die meisten Firmen reagieren in der Krise besonnen oder sogar antizyklisch - auch bei den F&E-Budgets. 10 bis 20 Prozent der Unternehmen, schätzt Wyman-Experte Lutz Jäde, verfügten derzeit über "den Mut und die Möglichkeiten, die Chancen der Krise zu nutzen".

Ob diese Elite den Absturz der deutschen Volkswirtschaft bremsen kann, vermag derzeit niemand zu sagen. Eines jedoch ist klar: Jene Firmen, die jetzt systematisch Innovationen vorantreiben, gehen am Ende nicht nur gestärkt aus der Rezession hervor - sie gestalten auch heute schon die Welt nach der Krise.

"Händeringend" Spezialisten gesucht

2. Mit Druck wachsen

Die Zukunft wird oft hinter schlichten Fassaden ersonnen. Etwa im Industriegebäude der Bauer Kompressoren im Münchener Stadtteil Sendling. Einzig die Fotografien, die den Gründer der Bauer Group, Hans Bauer, Arm in Arm mit Tauchlegende Jacques Cousteau zeigen, verweisen auf die Bedeutung der Firma. Dank seines technischen Vorsprungs führt das 800-Mitarbeiter-Unternehmen seit Jahrzehnten unter anderem den Markt für Atemluftkompressoren an: Anteil heute mehr als 70 Prozent.

Seit der mittlerweile auch schon grauhaarige Vorstandschef Heinz Bauer vor mehr als 30 Jahren in das lukrative Geschäft mit Tauchern und Feuerwehrleuten einstieg, entwerfen seine Ingenieure ständig perfektere Anlagen zum Befüllen von Sauerstoffflaschen. Zwischen 5 und 8 Prozent des Umsatzes (2008 rund 140 Millionen Euro) investiert er jedes Jahr in F&E, rund 10 Prozent seiner Mitarbeiter in Deutschland tüfteln an neuen Technologien. Sogar jetzt, in der Krise, sucht Bauer "händeringend" Spezialisten. "Unser Entwicklungsbudget bleibt hoch, unabhängig von der Konjunktur", sagt der Unternehmer: "Damit spielen wir zwar eine hohe Karte, aber bisher hat sich das Risiko gelohnt."

Bauers jüngste Entwicklung könnte das Arbeiten und den Sport unter Wasser revolutionieren. Beim sogenannten Nitroxtauchen enthält die Luft, die durch die Atemventile fließt, bis zu 40 Prozent Sauerstoff - fast das Doppelte des Normalwerts. Begehrter Effekt der höheren Dosis: Der Taucher kann länger oder öfter unter Wasser bleiben. Basis für diesen Wunschtraum jedes Tauchers ist unter anderem eine Luftreinigungsmethode, die sich aus dem Katalysator für Autoabgase ableitet. Allein diese Entwicklung kostete einen zweistelligen Millionenbetrag.

Als die neuen Nitroxanlagen auf den Markt kamen, jubelten die Betreiber von Sporthotels und Tauchbasen. Jetzt können sie ihren Gästen zusätzliche Kurse und mehr Tauchgänge pro Aufenthalt verkaufen. Weltweit, schätzt Bauers Marketingexperte Philipp Bayat, wird mindestens die Hälfte aller Tauchschulen auf Nitrox umstellen: "Wir erwarten für 2009 rund 20 Prozent Wachstum." Ein satter Wert mitten im Abschwung.

Gewiss, Mittelständler Bauer ist jahrelang verschont geblieben von der Peitsche des Kapitalmarkts, von Aktionären und Analysten, die Investitionen in Innovationen scheuen und jedes Quartal eine Ertragssteigerung fordern. Aber die Krise verändert vieles, auch die Erwartungen des Kapitalmarkts. Derzeit zählen vor allem Cash-Polster und stabile Umsätze. Aber auch solide Geschäftsmodelle und Pipelines voll neuer Produkte erfahren gegenwärtig neue Wertschätzung.

F&E ist Kern langfristigen Wachstums

3. Alt werden - ohne alt auszusehen

"Wer sein F&E-Budget nur wegen der Krise zurückfährt, zerstört mehr, als er gewinnt", warnt Tobias Raffel, Wissenschaftsexperte bei Roland Berger, der für sein jüngstes Buch die CEOs der innovativsten Unternehmen der Welt befragte. Credo seiner Gewährsleute bei Nokia , Toyota  und Co.: "Innovation ist der Kern jeder langfristigen Wachstumsstrategie."

Kaspar Rorsted denkt ähnlich. Produktneuheiten, so bekannte der Vorstandschef von Henkel  unlängst vor Investoren, seien wichtige Wachstumstreiber und Gewinnträger des Konzerns: Produkte, die weniger als drei Jahre auf dem Markt sind, tragen heute rund 30 Prozent zum Umsatz bei. Vor fünf Jahren lag ihr Anteil unter 20 Prozent.

Um das Innovationstempo weiter zu beschleunigen, hat Rorsted im Sommer die Henkel-Forschung neu organisiert - eine seiner ersten größeren Maßnahmen nach seinem Amtsantritt im vergangenen April. Auf den drei Geschäftsgebieten (Kosmetik und Körperpflege, Wasch- und Reinigungsmittel, Klebetechnologie) verstärkte er die F&E-Einheiten massiv.

In den Labors von Thomas Förster, Forschungschef der Kosmetikasparte, bürsten Maschinen stundenlang normierte Haarsträhnen. Rotierende Kämme laden die Büschel elektrostatisch auf, ein Roboterarm zerrt so lange an den Keratinfasern, bis sie reißen. Immer wieder werden die Minimähnen gewaschen und getrocknet, um den natürlichen Alterungsprozess im Zeitraffer nachzustellen. Försters Team entwickelt neuartige Shampoos, die den Haaren älterer Menschen jugendliche Kraft und satten Glanz verleihen sollen. Der Chemiker hat ein enormes Wachstumspotenzial für seine Produkte ausgemacht: das Bedürfnis der Menschen, zwar alt zu werden, dabei aber keinesfalls alt auszusehen.

"Weltweit einzigartig", sagt Förster, sei der "vitale Follikel": eine künstliche Haarwurzel, an der die Forscher in lebenden Zellen die Aktivität einzelner Gene untersuchen - und so das Entstehen und Verhalten von natürlichem Haar simulieren können.

Erstes Ergebnis: Ein Wirkungsnachweis für das Mittel Bonacure Time Restore. Es kräftigt die ausdünnenden Haare älterer Menschen. Beiläufig erwähnt Förster den "hohen Wertbeitrag", den Bonacure für den Konzern liefert.

Shampoos für dichtes Haar oder Cremes für faltenfreien Teint - die Nachfrage nach solchen Kampfmitteln gegen das Alter oder zumindest gegen seine optischen Erscheinungen steigt weltweit rasant. Forscher Förster erwartet deshalb für Henkel-Kosmetika Wachstumsraten weit über dem Branchendurchschnitt.

Neue Energien stärken Wachstum

4. Dem Wachstum folgen

Die ökonomische Dynamik verlagert sich zusehends in die Schwellenländer - das wird gerade in der derzeitigen Rezession des Westens deutlich. Der Lebensmittelmulti Nestlé  folgt diesem Trend und entwickelt speziell für diese neuen Märkte die PPP-Schiene: "Popularly Positioned Products", relativ billige Schokoriegel, Kinderbreie oder Tütensuppen, bei denen Rohstoffe aus der jeweiligen Region verwendet werden. Die Milch liefern weltweit 600.000 Milchbauern direkt an die Nestlé-Fabriken. So entfällt ein Großteil der Zwischenhandelsspannen, der Transport- und Lagerkosten.

Und die Nestlé-Entwickler schaffen gezielt Gesundheitsmehrwert: Für Afrika haben die Forscher einen Brühwürfel entwickelt, den sie mit Jod anreichern. Das Spurenelement schützt die Schilddrüse und beugt einem Kropf vor.

Hinter solchen Innovationen stecke Methode, versichert Hilary Green, Forschungssprecherin in der Zentrale im schweizerischen Vevey. "Jedes neue Produkt, das wir auf den Markt bringen, soll dem Konsumenten besonderen Nutzen bringen." Entsprechend hoch ist der Innovationsdruck: Ein Viertel des Nestlé-Sortiments kam erst in den vergangenen drei Jahren auf den Markt.

5. Kurs halten - langfristig

In einer Phase großer Unsicherheit, wie sie die Weltwirtschaft derzeit durchmacht, bleibt Unternehmen kaum etwas anderes übrig, als sich auf die großen Konstanten zu konzentrieren. Das Technologiekonglomerat Siemens  orientiert seine Innovationen daher an sogenannten Megatrends. Drei solcher Überthemen hat Vorstandschef Peter Löscher festgelegt: Alterung, Verstädterung und vor allem Klimawandel.

Diese Fokussierung zahlt sich aus. Aktuell leidet Siemens weniger als die meisten anderen deutschen Unternehmen unter der globalen Krise. Besonders das Geschäft mit der Energieerzeugung stabilisiert die Umsätze. Überall auf der Welt entstehen neue Kraftwerke, alte Anlagen werden mit effizienteren Technologien aufgerüstet. Zudem bleibt die Suche nach Alternativen zu Öl und Gas langfristig ein starker Wachstumstreiber - auch wenn derzeit sinkende Ölpreise und die Finanzkrise die Nachfrage nach regenerativen Energiequellen kurzfristig dämpfen.

Seit Mitte November kümmert sich sogar ein neu ernanntes Vorstandsmitglied um "grüne" Technologien bei Siemens. Barbara Kux zeichnet neben dem Einkauf auch für das Marketing des Umweltportfolios verantwortlich.

Mittlerweile tragen die meisten der 50 Technologiefelder, an denen die Siemens-Forscher laborieren, ein grünes Etikett. Selbst eine Disziplin wie Modellierung, Simulation und Optimierung: Methoden der höheren Mathematik bilden hier die Realität von Windparks im offenen Meer ab.

"Klimaschutz rettet die Bauindustrie"

Die Algorithmen berechnen, wie sich die Turbulenzen der verschiedenen Rotoren gegenseitig beeinflussen und die Luftströme umleiten. Zugleich ermitteln sie, welche Flügelstellung an welchem Rotor bei welcher Windgeschwindigkeit das beste Gesamtergebnis bringt.

Auf der Grundlage dieser Modelle entwickeln dann Softwareexperten vollautomatische Steuerprogramme für die Anlagen. Die Systeme sorgen für eine bessere Energieausbeute der Anlagen und für geringe Reparaturanfälligkeit. Diese Optimierungsprogramme, sagt Siemens-Forschungsleiter Reinhold Achatz, seien ein wichtiger Beitrag, um die Marktführerschaft im Offshore-Geschäft zu sichern und auszubauen: "Sie setzen uns weiterhin vom Wettbewerb ab."

Ausschließlich auf die Leistung seiner Mathematiker mag der oberste Innovator des Konzerns das überdurchschnittliche Wachstum des Windgeschäfts im Berichtsjahr 2008 zwar nicht zurückführen. Aber gerade jetzt, da die Finanzkrise die Investitionen in Windparks bremse, erweise sich die Differenzierung durch Hightechsoftware als "sehr hilfreich".

6. Putz, auf den sich hauen lässt

Wettbewerbsvorteile und Wachstum durch Umweltinnovationen, diese Strategie erscheint etlichen deutschen Unternehmen höchst erfolgversprechend. Besonders ausgeprägt ist der lukrative Ökotrip bei Wacker Chemie . Das bayerische Unternehmen ist weltweit die Nummer zwei bei Silizium, aus dem herkömmliche Solarzellen hergestellt werden. In den anderen Konzernteilen suchen Forscher emsig nach neuen Möglichkeiten zum Energiesparen.

Der Bauchemiebereich Wacker Polymers etwa. Deren F&E-Leiter Peter Schneider sieht im Klimaschutz "die Rettung der Bauindustrie vor der Rezession". Schließlich induziere die Anti-Treibhaus-Politik in Deutschland, aber auch in vielen anderen Ländern zusätzliche Bauleistungen. Wärmedämmung an bestehenden Gebäuden zum Beispiel.

An diesem Geschäft, das öffentlich stark gefördert wird, will Wacker partizipieren. Deshalb arbeiten Schneiders Chemiker intensiv an entsprechenden Anwendungen für ihr Dispersionspulver - ein Traditionsprodukt. Das Polymer, das Wacker in den 50er Jahren entwickelte, hat die Eigenschaft, die spröde Mischung aus Zement und Sand elastisch und klebrig zu machen. In den 70er Jahren entstand aus dieser Entdeckung der Verkaufsschlager Fliesenkleber. Das Produkt, für das Wacker-Forscher seither viele weitere Verwendungsmöglichkeiten fanden, bescherte dem Unternehmen zwischen 1990 und 2007 sensationelle Wachstumsraten, im Schnitt rund 13 Prozent pro Jahr. Die Baubranche legte im gleichen Zeitraum durchschnittlich nur um 2,6 Prozent zu.

Nun sollen Dispersionspulver-Rezepturen für Wärmedämm-Verbundsysteme den Vorsprung sichern. Neben der Klebefähigkeit entwickelte Schneiders Team zum Beispiel einen elastischen Putz, der druck- und feuchtigkeitsempfindliche Dämmplatten schützt.

Rezession zu eigenem Vorteil nutzen

Der F&E-Chef demonstriert das System mit unverhohlenem Stolz: Auf zwei identische Styroporplatten, eine mit herkömmlichem Material verputzt, die andere mit einer speziellen Dispersionspulvermischung für Dämmung, lässt er jeweils eine ein Kilo schwere Eisenkugel fallen. Bei Nummer eins zerspringt der Putz in abertausend Teilchen; das Styropor hat eine tiefe Beule. Platte zwei dagegen zeigt sich von der Attacke unbeeindruckt.

In der Praxis, auf der Fassade eines wärmegedämmten Hauses, hält Wackers Verbundsystem es aus, wenn ein Fußball hart dagegengeschossen wird. Weil der mit Dispersion versetzte Putz genauso elastisch ist wie das darunter verbaute Dämmmaterial, muss selbst der Kontakt mit der Stoßstange eines Autos nicht zwingend zu einem Schaden führen.

Die Vorteile scheinen Wackers Kunden, die Baufirmen, zu überzeugen. Der Umsatz mit den neuen Dämmsystemen ist in den vergangenen Jahren im Schnitt um 20 Prozent gestiegen.

Damit die Kurve auch in Zukunft nicht abflacht, will Schneider im nächsten Innovationsschritt seinen Hightech-Mörtel mit wärmespeichernden Wachsen anreichern. Denkbar, schwärmt Schneider, dass eine damit gebaute "intelligente Fassade", die zudem elektrische Leitersubstanzen enthält, in Zukunft sogar Strom produziert.

7. Die Welt nach der Krise

Während so mancher Wettbewerber panisch auf die Krise reagiert und seine F&E-Investitionen zurückschraubt, haben clevere Unternehmensführer den Mut, sich die Welt nach der Krise vorzustellen. Sie folgen konsequent ihrem selbst definierten Entwicklungspfad und können, wenn alles gut läuft, die Rezession zu ihrem Vorteil nutzen, ihren Wettbewerbsvorsprung ausbauen.

Darauf hofft die BASF. Mitten auf dem großen Werksgelände in Ludwigshafen, wo in der Zentralkantine "Roter Ochse" die Angst vor Kurzarbeit die Tischgespräche bestimmt, rasseln riesige Betonmischer, drehen sich Kräne. Während ringsum Dutzende von Anlagen eingemottet oder ganz stillgelegt werden, entsteht hier eine neue Produktionsstätte mit 40 Arbeitsplätzen. Mit einem raffinierten Verfahren wird hier ab 2009 ein Zwischenprodukt hergestellt, aus dem BASF-Kunden dann hochwertige Plastikteile fertigen können.

Direktorin Karin Sperling, die solche neuen Technologien speziell nach den Bedürfnissen der Kunden entwickeln lässt, "blickt zuversichtlich in die Zukunft": Das Segment der Zwischenprodukte wuchs in den vergangenen Jahren um 50 Prozent stärker als die chemische Produktion insgesamt, die Mitarbeiterzahl von Sperlings Team hat sich vervierfacht. Derzeit gibt es keinen Anhaltspunkt, dass dieser Trend kippen könnte.

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