Sony-Chef Stringer Der eiserne Ritter

Sony-Chef Sir Howard Stringer spricht im Interview mit manager magazin über den "zweitschwersten Job der Welt", erklärt, wie ihn die Wirtschaftskrise um die Früchte seiner Arbeit gebracht hat, und verrät, wie es mit dem Elektronikkonzern nun weitergeht.
Von Klaus Boldt

mm: Sir Howard, der neue "James Bond" läuft gut, wie man hört.

Stringer: Stimmt. Ich habe gerade die Zahlen hier aus Amerika bekommen: Sie sind wirklich extrem gut. Noch besser als bei "Casino Royal".

mm: Haben Sie den Film gesehen?

Stringer: Sogar schon fünfmal. Zuerst in London, noch bevor er ganz fertig war, zusammen mit meinem Sohn und dem Hauptdarsteller Daniel Craig.

mm: Sie sind Waliser, führen ein japanisches Unternehmen, leben in New York und haben Ihre Familie in England. Wo ist eigentlich Ihre Heimat?

Stringer: Eigentlich immer da, wo ich gerade bin. Und ich bin überall recht zufrieden. Aber natürlich kommt meine Familie an erster Stelle. Ich habe in England ein Haus auf dem Land, hier in New York eine Wohnung, und in Tokio verbringe ich die meiste Zeit: zwei Wochen im Monat. Das ist fast ein bisschen verwirrend.

mm: Sprechen Sie Japanisch?

Stringer: Ich müsste es. Ich habe auch vor Jahren einmal versucht, es zu lernen. Ich bin inzwischen aber ziemlich gut mit Gebärden ... Nein, die meisten Führungskräfte sprechen wirklich gut Englisch. Auf Vorstandssitzungen haben wir eine Simultanübersetzung, und wenn ich eine Rede halte, lese ich vom Prompter ab.

mm: Haben Sie Kollegen um Rat gebeten, bevor Sie 2005 Ihren Posten antraten?

Stringer: Ich habe mit einigen gesprochen. Natürlich mit Carlos Ghosn von Nissan, dem ersten ausländischen CEO in Japan. Er war wirklich sehr hilfsbereit. Ich habe auch lange Gespräche mit Lou Gerstner geführt: IBM litt ja in mancher Hinsicht unter den gleichen Problemen wie Sony. Das war schon sehr nützlich.

"Mission Sony United"

mm: Hat man Sie verpflichtet, weil man hoffte, dass ein Außenstehender oder Außenseiter weniger Rücksicht nehmen würde bei einem großen Konzernumbau?

Stringer: Es gab sicherlich Leute, die dachten, ich sei angriffslustiger als ein japanischer Manager. Man hoffte wohl auch, dass ich mehr Ideen von außen mitbringen würde. Aber als Außenseiter fühle ich mich eigentlich nicht. Ich habe Spaß bei Sony, und ich mag die Menschen dort sehr. Meine Ernennung war vielleicht überraschend, aber bei Sony herrschte Einigkeit über sie.

mm: Sie traten Ihren Dienst in einer schwierigen Phase an: Die Elektroniksparte schrieb Verluste, der Konzern hatte sich ein Reformprogramm verordnet. An Fahrt und Radikalität gewann es erst durch Sie.

Stringer: Sony war ja, wenn man so will, ein brillantes Analogunternehmen gewesen: vertikal organisiert in vergleichsweise abgeschlossenen Geschäftseinheiten. Das Digitalzeitalter erfordert aber einen höheren Grad der Kommunikation und der inneren Durchdringung, nicht nur zwischen den Sparten, sondern auch innerhalb ihrer selbst. Dazu musste die Firmenkultur verändert werden, was nicht einfach war.

mm: Stießen Sie auf Widerstand?

Stringer: Jedenfalls nicht auf offenen. Es gibt ja in allen Unternehmen passiven Widerstand. Aber wenn irgendetwas nicht geschieht, was geschehen soll, wer weiß dann schon, ob passiver Widerstand der Grund dafür war? Ich bin nie auf Ablehnung oder gar Feindschaft gestoßen, nein, überhaupt nicht.

mm: Sie wollen Sony amerikanisieren?

Stringer: Nicht amerikanisieren, aber vielleicht globalisieren, zum Beispiel mit unserer Mission Sony United: Sie soll allen Mitarbeitern klarmachen, dass jedem von ihnen überall auf der Welt alle Möglichkeiten offenstehen - ich selbst bin ja ein Beispiel dafür -, und sie soll die Sparten veranlassen, miteinander statt getrennt voneinander oder in einem Vakuum zu arbeiten. Dies hat einen Kulturwandel herbeigeführt, von dem ich glaube, dass er von den meisten begrüßt wird.

"Sony mag nicht verlieren"

mm: Das Geschäftsmodell besteht darin, dass "James Bond" von Sony produziert, von Sony-Soundtracks beschallt und von Sony-Ingenieuren zu einem Spiel für die Sony-Playstation digitalisiert wird, das online abrufbar ist. So stellt man sich Wertschöpfung ja idealerweise vor. Aber natürlich hat das auch bei Sony nicht immer funktioniert. Klappt es inzwischen besser?

Stringer: Ja. Doch. In manchen Bereichen ist die Zusammenarbeit schon ziemlich außerordentlich, zum Beispiel zwischen den Musik-, Elektronikfirmen und den Filmstudios. Wobei wir die Manager dieser Firmen auch danach ausgewählt haben, ob sie die Fähigkeit zur Zusammenarbeit besitzen. In den nächsten zwei Jahren sollen 90 Prozent aller Sony-Geräte netzwerkfähig sein, also miteinander kommunizieren können. Dank unseres breiten Produktangebots können wir Inhalte online anbieten, über die Playstation 3, und Filme an die Käufer unserer Fernsehgeräte schicken, bevor sie auf DVD oder Bluray erscheinen.

mm: Sie gelten als uneitler, umgänglicher Typ. Die bullige Methode hätte bei Sony wahrscheinlich nicht funktioniert, oder?

Stringer: Ich glaube, dass ich sehr kooperativ bin, was mich hoffentlich durch alle kulturellen Widersprüche führt. Ich bin übrigens auch ohne mein Team zu Sony gekommen, anders als Ghosn, der seine eigenen Leute zu Nissan mitgebracht hat. Ich war quasi der Letzte, der kam. Das Signal ist klar: Bring' nicht zu viele westliche Methoden mit! Sei nicht zu aggressiv, baue Beziehungen auf! In New York liest man in diesen Tagen überall Schlagzeilen wie "Stellenabbau um 20 Prozent". In Japan nicht: Dort gibt es eine Tradition lebenslanger Beschäftigung. Ich versuche, die westliche und östliche Welt miteinander in Einklang zu bringen: Wenn ich zu aggressiv vorgehe, werde ich die Firma nicht mitnehmen können. Aber wenn ich nichts verändere, wird sie ihr Ziel nicht erreichen. Es ist ein Balanceakt.

mm: Sie sind zu bescheiden, Sir Howard: Sie haben Fabriken geschlossen, das Produktangebot um 20 Prozent reduziert, 11.000 Beschäftigte entlassen und eine Kulturrevolution angezettelt: In den nächsten 15 Monaten müssen aufgrund der Rezession weitere 16.000 Stellen gestrichen, Investitionen gekürzt und fünf Fertigungsstätten geschlossen werden.

Stringer: Ich glaube, es gibt bei Sony einen starken Willen, sich zu verändern. Sony ist eines der bedeutendsten Unternehmen des 20. Jahrhunderts. Und Sony ist sehr stolz, Sony mag nicht verlieren. Die jüngere Hälfte der Beschäftigten denkt digital, die andere Hälfte traditionell. Dass wir versucht haben, eine Brücke zwischen beiden zu schlagen, wurde begrüßt, vor allem von den jüngeren. So gesehen, war mein Timing gut. Ich habe Sony wirklich nicht so drastisch verändert wie Lou es etwa bei IBM getan hat.

"Wir haben offenkundig Schwierigkeiten"

mm: Und das sieht man in Tokio genauso?

Stringer: Die Japaner gehen durch diese schwierige Zeit anders als Amerikaner. In Amerika stehen die Gewinne an erster Stelle, in Japan die Menschen. Sie zu schützen ist ein zentraler Aspekt des dortigen Lebens und Wirtschaftens. Und ich weiß dies auch zu schätzen. Aber sehen Sie, als Kapitän eines Schiffes kümmert man sich um Mannschaft und Passagiere. Doch wenn man einen Eisberg gerammt hat, muss man anfangen, sich um das Schiff selbst Sorgen zu machen. Denn ohne das Schiff ist alles bedeutungslos.

mm: Und mit dieser nüchternen Sicht der Dinge hat man sich in Japan abgefunden?

Stringer: Alle Unternehmen müssen sich an den gleichen Kriterien messen lassen, auch an Profitabilität und Aktienkurs. Shareholder-Value war kein Konzept, das die Japaner begeistert angenommen hätten, auch wenn sie es schließlich taten. Nach japanischen Maßstäben sind Amerikaner skrupellos, wenn sie Leute feuern. Die Amerikaner sagen: Das ist effizient, das ist Kapitalismus. Die Japaner sagen: Moment, was ist mit euren Banken? Es gibt zu viel Gier in Amerika! Die kulturellen Interpretationen stehen im Widerspruch zueinander. Es ist ein kompliziertes System. Aber es gibt keine Möglichkeit für ein globales Unternehmen, sich dem Urteil zu entziehen, das zum Beispiel der Aktienkurs spricht.

mm: Der Sony-Kurs  ist binnen eines Jahres von 38 auf unter 15 Euro gefallen. Ende Oktober gaben Sie eine Gewinnwarnung heraus, und dabei hat die Wirtschaftskrise noch gar nicht recht begonnen.

Stringer: Noch gar nicht begonnen? Dann möchte ich sehen, was passiert, wenn sie beginnt. Im vergangenen April hatten wir Rekordgewinne gemeldet und ich dachte: Ah, wir schaffen es ... Und heute, mit dem starken Yen, stehe ich wieder fast am Anfang und habe das Gefühl, einen Weg zu gehen, den ich schon kenne. Deshalb muss ich tun, was jeder CEO auf der Welt tut: Ich achte noch mehr auf die Kosten und versuche die Probleme zu bewältigen, die sich aus dem ungünstigen Wechselkurs, aus dem Zusammenbruch der Kapitalmärkte und den Absatzproblemen im Einzelhandel ergeben. Wir befinden uns heute sicherlich in einer entscheidenden Phase.

mm: Sie traten Ihren Dienst mit großem Optimismus an, die Gewinnmarge sollte dauerhaft mindestens 5 Prozent erreichen. Nun droht erstmals ein Verlust.

Stringer: Wir haben offenkundig Schwierigkeiten. Auch die Probleme im Einzelhandel sind nicht klein. Der US-Elektronikhändler Circuit City meldete Mitte November sogar Konkurs an. All das wirkt sich auf unser Geschäft aus und kann uns keine Freude machen.

"Eine Antwort auf das iPhone"

mm: Auch wenn die meisten Beobachter die ungünstigen äußeren Einflüsse anerkennen, so wenden Kritiker ein, dass die Schwäche des Elektronikgeschäfts nicht behoben, das Potenzial von Flachbildschirmen spät erkannt und dem Rivalen Apple wenig entgegengesetzt wurde. Auch die Bluray-DVD-Geräte entwickeln sich bisher nicht zum Verkaufsschlager.

Stringer: Die Entscheidungen zum Flachbildschirm fielen vor meiner Zeit, ihre Auswirkungen aber reichen in sie hinein. Wir sind inzwischen sehr erfolgreich, wenngleich die Preise unter Druck geraten sind. Was den zweiten Punkt angeht: Wir waren die ersten, die vor vielen Jahren den digitalen Vertrieb von Musik und den Bau von mit dem iPod vergleichbaren Geräten in Erwägung gezogen haben - nur dass Apple dies umgesetzt hat.

mm: 2005 haben Sie einen engen Mitarbeiter von Apple-Chef Steve Jobs angeheuert.

Stringer: Ja, Tim Schaaff, einen Softwareentwickler. Er bringt viel von dem unternehmerischen Geist des Silicon Valleys bei uns ein. Er spielt eine wichtige Rolle. Dass das Playstation-Network, ein kostenloser Online-Dienst, reibungslos funktioniert, ist zum Beispiel das Verdienst von ihm und seinen Leuten und ein ganz wichtiger Beleg dafür, wie gut wir bei Anwendungssoftware heute sind.

mm: Früher setzte Sony Maßstäbe. Der Walkman war der Begleiter einer Generation.

Stringer: Wir müssen sicherstellen, dass wir Musik effizient und profitabel produzieren und vertreiben. Die jüngste Entscheidung von Rolf (Schmidt-Holtz, Sony Music, Anm. d. Red.), den Sony-Music-Katalog für Mobiltelefone von Nokia und Sony Ericsson zu öffnen, ist eine Antwort auf das iPhone. Heute wird das Empire von vielen kleinen Firmen an vielen verschiedenen Orten herausgefordert. Die Welt ist groß, und es gibt überall schlaue Leute. Früher kam ein Ingenieur mit seiner jüngsten Erfindung aus dem Keller geklettert und sagte: Hier ist es, nun verkauft es! So läuft das nicht mehr.

mm: Als Sie bei Sony anfingen, hatten Sie die Batterierückruf-Krise zu bewältigen, und heute wirft die Rezession das Unternehmen zurück. Haben Sie es je bedauert, diesen Job angetreten zu haben?

Stringer: Ich glaube, dies ist der zweitschwierigste in der Welt - wie heißt noch der andere? Nein, ich habe es nie bedauert. Es ist jetzt meine Aufgabe, das Unternehmen sicher durch die Rezession zu steuern. Wir haben den Vorteil, dass wir nicht von einem oder zwei Produkten abhängig sind. Heute haben wir Erfolg an der Kinokasse. Alle stecken in der Rezession aber nicht unser Filmstudio: Die Leute schauen sich Filme an, wie sie es meistens tun in schlechten Zeiten.

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