SAP Hardware für Walldorf

Auf die SAP-Mitarbeiter kommen harte Zeiten zu, auch wenn der nun angekündigte Abbau von Tausenden Stellen zunächst über die normale Fluktuation erfolgen soll. Der künftige Solo-Chef Léo Apotheker will die Schwächen der deutschen Kultfirma rigoros angehen. Das Softwarehaus soll schneller, kostengünstiger und innovativer werden. Am Ende des Umbaus wird der Dax-Konzern ein anderer sein.
Von Astrid Maier

Eine Dienstreise, um unzufriedene Kunden zu besänftigen? Neueinstellungen gar oder die Verlängerung von befristeten Verträgen? Seit Kurzem legen selbst hochrangige SAP-Manager wie Vertriebschef Bill McDermott Detailanfragen wie diese auf den Tisch von Léo Apotheker. Erst wenn der Co-Vorstandschef sein Okay gibt, kann gehandelt werden bei SAP .

Oft genug setzt Apotheker in diesen Tagen aber ein Nein darunter. Eine Notwendigkeit? Vielleicht. Eine Demonstration der Macht? Auf jeden Fall. Allen soll klar sein: Die Zeiten haben sich geändert in Walldorf bei der SAP.

Im September ist das Neugeschäft mit Softwarelizenzen fast zum Erliegen gekommen. Seither ist Sparen angesagt. 200 Millionen Euro wollte SAP bis zum Jahresende wieder aufholen. Doch dies ist mehr als nur ein Kostensenkungsprogramm: Es soll die knapp 52.000 Mitarbeiter vorbereiten auf die weitreichendste Generalüberholung in der Unternehmensgeschichte - und das mitten in der größten Wirtschaftskrise der Nachkriegszeit.

Apotheker, der im Mai 2009 die Führung von SAP allein übernehmen wird - bis dahin ist noch der langjährige Vorstandschef Henning Kagermann an seiner Seite -, macht jetzt schon jedem klar, wie ernst es ihm ist. "Viel mehr Tempo, wir brauchen deutlich mehr Tempo", sagt der SAP-Lenker. Und er tritt an, um dafür zu sorgen, dass "die gesamte Firma SAP" demnächst in einem schnelleren Rhythmus tickt. "Diesen neuen Takt werden wir schneller hinbekommen, als die meisten glauben", fügt der Ex-Vertriebschef Apotheker selbstbewusst hinzu.

In der Tat, Veränderungen tun not bei SAP. Die erfolgreichste Unternehmensgründung der deutschen Nachkriegsgeschichte zeigt neuerdings Schwächen. Es haben sich so viele Fehler ins System SAP eingeschlichen, dass der Marktführer für Unternehmenssoftware seine Erfolge der Vergangenheit ohne Reformen in Zukunft wohl kaum wird wiederholen können:

  • SAP ist träge geworden, agiert zu langsam, bringt neue Produkte zu spät auf den Markt.

  • Die Walldorfer sind nicht mehr innovativ genug, das einzige deutsche IT-Bollwerk gegen das Silicon Valley produziert zu viele Flops.

  • SAP ist satt geworden. Manche der Mitarbeiter ruhen sich auf der Marktführerposition aus, das Topmanagement gilt in der Branche als selbstverliebt, hat die Kunden aus den Augen verloren.

  • Und SAP ist trotz der gewaltigen Expansion der vergangenen Jahre immer noch nicht international genug.

Kurzum, Léo Apotheker muss den Konzern in eine neue Phase führen. Nur so kann SAP nach der großen Krise wieder ganz vorn mit dabei sein.

SAP verliert das Gefühl für Kunden

Es steht viel auf dem Spiel. Der Weg an die Spitze gelang schließlich wie in einem Bilderbuch für Wirtschaftsgeschichte. SAP, 1972 gegründet von fünf ehemaligen IBM-Tüftlern: Diese Softwareschmiede startet als eine Art deutsche Garagenfirma ohne Garage im baden- württembergischen Weinheim. Der Name des Unternehmens: Systemanalyse und Programmentwicklung. Die ersten dieser Programme schreiben Dietmar Hopp, Hasso Plattner, Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector und Klaus Tschira noch am Wochenende oder nachts. Die Techies spüren bald: Sie erfinden hier gerade einen neuen Markt mit - den für Standardsoftware.

Heute erlöst SAP mehr als zehn Milliarden Euro und ist mit 75.000 Kunden zum weltweit größten Lieferanten von Software avanciert, mit der Unternehmen ihre Buchhaltung, Logistik oder Personalwesen steuern. Selbst die Internetblase überlebt SAP relativ unbeschadet. In vielen Konzernen auf der ganzen Welt steckt auch ein Stück Tüftlermentalität aus Walldorf. "Das haben wir in der Dimension nicht geahnt", sagt Mitgründer Dietmar Hopp, heute Multimilliardär und Mäzen des Fußballwunders TSG Hoffenheim.

Bis heute gelten er und Aufsichtsratschef Hasso Plattner als Helden in der Region. Mittagessen umsonst, üppige Aktienoptionspakete - was viele Deutsche nur aus der Zeitung über coole US-Firmen wie Google  wissen, in Walldorf ist das eine Stück für Stück gewachsene Selbstverständlichkeit.

Flache Hierarchien, keine VIP-Parkplätze, Freiraum für Kreativität - die Wohlfühlkultur für alle, das galt selbst für Kunden: "SAP hat innerhalb des Konzerns Entscheidungen immer im Konsens gefällt. Das haben die Kunden sehr zu schätzen gewusst", sagt Analyst Rüdiger Spies vom Marktforscher IDC.

Doch seit zwei, drei Jahren läuft das System unrund. Ein deutliches Zeichen: 2007 der Abgang von Shai Agassi. Der Technologiechef sollte eigentlich auf dem SAP-Chefsessel Platz nehmen.

SAP verliert das Gefühl für seine Kunden, tauscht die Wohlfühlkultur mit einem Mal gegen Herablassung aus: Eine regelrechte Revolte hat der Mittelstand neulich gegen eine saftige Erhöhung der Wartungsgebühren mitten in der Finanzkrise organisiert. Beharrlich hatten sich die Walldorfer geweigert, auf die Proteststürme von Tognum , Miele und Co. überhaupt zu reagieren - und mussten letztlich doch klein beigeben. Die Kündigungen der Wartungsverträge zum Jahresende sind aufgehoben, der Imageschaden bleibt. Die Verunsicherung der Kunden, wie verlässlich SAP überhaupt noch ist, ebenso.

Eine tickende Zeitbombe in Walldorf

Und dann diese Fehlgeburt: Die Markteinführung der wichtigsten Neuerfindung der letzten Jahre, Business By Design, eine Online-Software zum Mieten für den kleinen Mittelstand, wird trotz pompöser Ankündigung 2008 wieder gestoppt. Seither ist klar: SAP hat derzeit kein neues Produkt am Markt, das nachhaltiges Wachstum verspricht. Denn das Geschäft mit den Konzernen stößt an seine Grenzen. "Keine Vision, wo das Wachstum in Zukunft herkommen soll, eine Wirtschafts- und Finanzkrise, damit wegbrechende Umsätze und zum Teil üppig besetzte Standorte: Fasst man das zusammen, tickt eine Zeitbombe für SAP", sagt ein Branchenkenner.

So Dramatisch würde Léo Apotheker die Lage nie beschreiben, doch die Notwendigkeit zu Veränderungen sieht er klarer als die meisten bei SAP. Denn Léo Apotheker, seit 1988 mit kurzer Unterbrechung bei SAP unter Vertrag, seit 2002 Mitglied im Vorstand, ist Insider - und Außenseiter zugleich.

Der graue Nadelstreifenanzug sitzt wie maßgeschneidert, die lila Krawatte korrespondiert perfekt mit dem Farbton von Apothekers Socken. Schon äußerlich setzt sich der Vorstandschef von all den Computer-Nerds seiner Branche ab, die den Rucksack über dem Jackett tragen.

Auch in seinem Walldorfer Büro, einem überschaubaren Raum samt cremefarbenem Konferenztisch und 80er-Jahre-Charme, wirkt der gebürtige Aachener, Kind jüdischer Holocaust-Überlebender, aufgewachsen in Belgien, Studium in Israel, erster Wohnsitz Paris, fremd. Nur hier und da sieht man, was den CEO interessiert: Erfolg in jeder Beziehung. An der einen Wand hängen handsignierte Fotos von Formel-1-Weltmeister Lewis Hamilton, der von SAP gesponsert wird.

Früher ist Apotheker selbst Rallye gefahren, in einem Saab 99, erzählt er. An der Wand gegenüber hängen traumverhangene Lithografien von Marc Chagall. Rennsport und Kunst, für Apotheker schließt sich das nicht aus, im Gegenteil: Schaut her, ich kann alles, ich bin in allem versiert, ich kenne mich überall aus, schreit es in diesem Zimmer von den Wänden.

Bei manchem in der technikverliebten deutschen IT-Branche kommt diese Attitüde indes nicht gut an. Und Apotheker liefert seinen Kritikern Angriffsfläche: Im Zweifel gibt es immer Techies, die die Tücken eines Softwarecodes besser im Griff haben als der Nichttechniker. "Wenn der IT-Chef mit dem Vorstand in technischen Dingen nicht auf Augenhöhe reden kann, dann schadet es der Glaubwürdigkeit des gesamten Unternehmens", sagt dazu IDC-Analyst Spies.

Weniger Hierarchien, mehr Rendite

Hinzu kommt: Apotheker hat ein Imageproblem. Auf viele wirkt der Manager, der fünf Sprachen fließend spricht, mit seinen nach außen gelebten Ambitionen arrogant. Er gilt als fordernd, zum Teil barsch. Und auch die Herzen der Mitarbeiter hat er bisher nicht erobert: "Er interessiert sich nicht so sehr für das Individuum", sagt ein Mitarbeiter mit viel Einfluss. Das Vertrauen der Belegschaft gegenüber Kagermann sei "sehr viel größer".

Sind Sie ein rücksichtsloser Einpeitscher, Herr Apotheker? Auf sein Image als wenig zimperlicher Chef angesprochen, errötet der Manager, kneift die durchdringenden braunen Augen zusammen, stellt das Gestikulieren ein. "Ich habe einige Prinzipien im Leben. Das oberste Prinzip für mich ist, dass alle Menschen gleich sind", antwortet Apotheker. Und zweitens werde er niemandem etwas abverlangen, was er nicht auch von sich selbst verlange. "Allerdings verlange ich sehr viel von mir."

Mit dem Abgang Kagermanns hat sich Apotheker ein ambitioniertes Arbeitsprogramm auf seine Agenda gesetzt. Weniger Hierarchien, mehr Rendite, mehr Globalisierung und Leistungskultur: Das ist der Fahrplan von Léo Apotheker. Wenn der Umbau beendet ist, wird der Walldorfer Dax-Konzern ein anderer sein.

Bis zu zehn Hierarchiestufen haben sich im Laufe der Jahre gebildet "und ohne dass man es merkt, verlangsamt dies das Unternehmen ein bisschen", sagt Apotheker. "Das wollen wir ändern." In Zukunft wird er Hierarchien abbauen, und zwar mehrere: "Nur eine Hierarchie weniger wäre Kosmetik." Am Ende des Umbaus soll SAP keinerlei Doppelfunktionen haben, ein einziger Finanzchef soll dann reichen. Heute haben wichtige Länder wie die USA ihren eigenen CFO.

Die Organisation soll nicht nur schlanker, sie soll auch selbstlernend sein - ausdrücklich nach dem Vorbild Toyotas. Apotheker arbeitet an der Einführung von Lean Management, der stetigen Verbesserung aller Arbeitsabläufe im Unternehmen. "Die Softwarebranche ist dabei, eine echte Industrie zu werden. Lean Management wird enorm helfen, Produkte schneller an den Markt zu bringen", sagt Apotheker.

Die Walldorfer dürften die ersten ihrer Zunft sein, die die japanische Optimierungsmethode so einführen. Bisher hat sich die Managementtheorie vor allem in fertigungsintensiven Branchen in der Praxis bewährt. Bei SAP soll Lean Management helfen, etwa neue Produkte schneller zu den Testkunden zu bringen, die Rückmeldung zu beschleunigen und Flops früher auszusortieren.

Zweistelliges Wachstum ist das Ziel

Wie energisch Apotheker dabei vorgehen wird, zeigt die Berufung von COO Erwin Gunst zum Arbeitsdirektor. Wozu die Personalunion, ließ der Betriebsrat per Presse fragen. Sind da Konflikte nicht programmiert? Tatsächlich sind sie gewollt. Ernie, wie der Manager intern heißt, ein enger Apotheker-Vertrauter, soll Querverbindungen schlagen: Innovationen, Entwicklungen, Marktreife sollen in Zukunft beschleunigt werden, indem sich die einzelnen Abteilungen auch besser vernetzen.

Eines hat Erzfeind Oracle  die Walldorfer gelehrt: Trotz milliardenschwerer Einkaufstour fahren die Amerikaner mit 35 Prozent die bessere operative Marge ein. SAP will hier 2008 28 Prozent erreichen. Apotheker, der bereits die Kosten für Forschung und Entwicklung zurückfährt, hält an dem Vorhaben einer 35-Prozent-Marge fest, sobald die Wirtschaftskrise ausgestanden ist: "Ziel muss sein, dass die SAP weiterhin langfristig zweistellig wachsen wird. Und ich möchte auch die Rendite der SAP verbessern."

Mehr Rendite trauen dem resoluten Vorstandschef viele zu. Doch woher soll das Wachstum kommen?

Erst einmal von den Bestandskunden. SAP könne allein, indem es mehr Anwendungen an seine 75.000 Bestandskunden verkaufe, "immer noch jedes Jahr zweistellig wachsen", sagt Apotheker. Dass gerade das gelingen kann, bezweifeln Branchenanalysten. "Der Markt ist überfischt. SAP hat jetzt schon seinen Kunden zu viele Anwendungen verkauft, die diese gar nicht nutzen", sagt Karin Henkel von Strategy Partners.

Was bleibt dann noch? SAP will stärker in Schwellenländern expandieren und auch mit völlig neuen Produkten punkten, etwa mit Software, mit der die Unternehmen ausweisen können, wie ökologisch ihre Produktion ist.

Und dann ist da die verspätete Einführung der Online-Mietsoftware Business By Design 2009. Lange wird sich SAP gegen den IT-Trend, Software aus dem Internet zu mieten, statt sie auf den Rechner zu laden, nicht mehr sperren können.

Apotheker weiß das - und hofft darauf, dass sich am Markt ein Zwittermodell durchsetzen wird: In Zukunft werde der Kunde einen Teil seiner Software als Anwendung auf dem Rechner laufen lassen, etwa solche, die wettbewerbsentscheidende Daten verwaltet. Der Rest könne auch online gemietet werden. "Die Mischung ist das Ausschlaggebende. SAP wird noch viele erstaunen, wie viel wir da bieten können", sagt Apotheker.

Der SAP-Chef setzt auf die hauseigene "Hochleistungskultur", gepaart mit Turbo-Internationalisierung. Schon heute sitzen bei SAP der US-Amerikaner Bill McDermott, der Kanadier John Schwarz, der Däne Jim Hagemann Snabe und der Belgier Erwin Gunst im Vorstand, und in Walldorf selbst arbeiten Mitarbeiter aus 88 Ländern. Apotheker reicht das nicht.

"Neue weltweite SAP-Kultur formen"

In Zukunft sollen die verschiedenen Kulturen stärker miteinander verzahnt werden: "deutsches Ingenieurtum", "amerikanisches Marketing-Know-how", "chinesische kaufmännische Talente" und "französische Originalität", wie Apotheker sich ausdrückt, sollen "die neue weltweite SAP-Kultur formen".

Und der kosmopolitische Chef hat eine Vorstellung, wie das aussehen könnte. Dann sitzt der Einkaufschef in seinem Büro in Mumbai, der Personalchef in Tokio, der Finanzchef in Walldorf. Im Umkehrschluss heißt das auch: Walldorf wird unter dem alleinigen Chef Léo Apotheker Einfluss abgeben müssen.

Den Konzern entschlackt, die Reaktionsgeschwindigkeit optimiert, Produkte schneller an den Kunden gebracht - so könnte der Befreiungsschlag vielleicht gelingen. Durchsetzungskraft hat Apotheker, wie er beim Aufbau des Frankreich- Geschäfts und der Sanierung des US-Standorts bewiesen hat. Aber könnte der Gewaltakt am Ende nicht die SAP-Kultur zerstören, statt sie weiterzuentwickeln?

In einem Unternehmen, in dem Vorstandswechsel eine Ausnahme waren, mutet die Personalrochade 2008 mit vier neuen Topmanagern, alles Apotheker-Vertrauten, brachial an. Apotheker versichert, mit dem Rückzug von Claus Heinrich vom Posten des Personalchefs "ist der Umbau im Vorstand abgeschlossen". Dennoch sind viele verunsichert bei so viel Unbekanntem: "Die Sehnsucht nach den alten Zeiten ist groß bei den Mitarbeitern", sagt Betriebsrat Eberhard Schick.

Und ist die starke Renditeorientierung des Vertrieblers Apotheker das richtige Rezept für gute Unternehmensführung in Zeiten neuer Nachhaltigkeit?

Aufsichtsratschef Hasso Plattner weiß von den kritischen Stimmen, hat aber bisher keine Distanz zu Apotheker erkennen lassen. "Die Machtübergabe wird so laufen wie vorgesehen", sagt ein Kontrolleur von der Arbeitgeberseite.

Einigkeit ist angesagt. Die Wirtschaftskrise, so viel ist klar, hat auch SAP erwischt. Rund 3000 Arbeitsplätze sollen nun weltweit abgebaut werden. Betriebsbedingte Kündigungen wird es laut SAP vorerst nicht geben. Der Abbau solle über die Fluktuation erfolgen. Falls dies doch nicht reichen sollte, wird es darauf ankommen, dass Apotheker seine Worte richtig wählt. Vielleicht holt er sich ja Rat von Gründervater Hopp. Der hat einmal erklärt, das Wichtigste sei, dass die Mitarbeiter keine Angst hätten: "Wer Angst hat, der ist verloren und gelähmt. Der macht keine Fehler, weil er gar nichts macht."

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