Media-Saturn Der Panzerleutnant

Das Geschäftsmodell der Metro-Tochter Media-Saturn stößt an seine Grenzen, und der cholerische Chef Roland Weise sorgt für reichlich Frust im Management.

Die Szene hat die Dramatik eines Showdowns. Der Vorsitzende der Geschäftsführung bezichtigt den Stellvertreter, bei den Gesellschaftern seine Ablösung zu betreiben. Der Beschuldigte bestreitet jegliche Kontaktaufnahme zu den Eigentümern. Der Chef schreit ihn an: "Sie lügen!"

Wenig später, nach der fruchtlosen Aufforderung an den Vorgesetzten, den Vorwurf zurückzunehmen, nach Gesprächen der beiden Kontrahenten mit den Eignern (Motto jeweils: "Der oder ich"), packt der Vize seine Sachen.

So geschehen am 8. April 2008 und an den folgenden Tagen in Ingolstadt, in den Räumen der Media-Saturn-Holding GmbH - des erfolgreichsten deutschen Fachmarktunternehmens für Unterhaltungs- und Haushaltselektronik, zu gut 75 Prozent im Besitz der Metro AG .

Die handelnden Personen: Media-Saturn-Chef Roland Weise (56) und der langjährige Vertriebsleiter Klaus-Peter Voigt (48), bis zu seinem furiosen Abgang die Nummer zwei in der Firma. Zeugen: die komplette Geschäftsführung, eine Protokollantin, ein Assistent.

Der Eklat vom April, zu dem weder Weise noch Voigt sich äußern wollen, markiert den bisherigen Höhepunkt einer hässlichen Entwicklung im Management von Media-Saturn.

Sie steht im krassen Gegensatz zum strahlenden Erscheinungsbild des Unternehmens, zu dem europaweit mehr als 700 Media Märkte und Saturn-Filialen gehören, das mit Werbekampagnen (Media Markt: "Ich bin doch nicht blöd", Saturn: "Geiz ist geil") Aufsehen erregte und das erfolgreich das - längst nicht immer zutreffende - Image des billigsten Anbieters zu etablieren vermochte.

Die personellen Wirren treffen Media-Saturn zur Unzeit. Im Inland schwächeln Umsatz und Ergebnis. Wichtige Auslandsmärkte fahren hohe Verluste ein. Überdies ist das dezentrale Geschäftsmodell in die Jahre gekommen. Es behindert das Wachstum, in erster Linie den Absatz über das Internet.

Nicht die beste Basis für die Pläne des Hauptgesellschafters Metro. Dessen Chef, Eckhard Cordes (57), möchte Media-Saturn gern an die Börse bringen - doch daraus wird erst einmal nichts.

Der Ärger im Management begann Anfang 2007 - mit dem Aufstieg des langjährigen Finanzchefs Weise an die Spitze. Sein Vorgänger, der Mitgründer und Minderheitseigner von Media-Saturn, Leopold Stiefel (63), war aus gesundheitlichen Gründen zurückgetreten.

Eine unhaltbare Situation

Der Kontrast hätte nicht deutlicher ausfallen können. Hier der charismatische Vollbluthändler Stiefel, der für das Wachstum und die Internationalisierung in den vergangenen 29 Jahren steht. Dort der misstrauische Weise, der einem Kontrollzwang zu unterliegen scheint und Zweifeln an seinen Entscheidungen oft mit cholerischen Ausbrüchen begegnet.

Eifersüchtig registriert Weise, dass viele Manager in der Holding sowie den operativen Töchtern Media Markt Management GmbH (MMG) und Saturn Management GmbH (SMG) noch immer Stiefel zum Maß aller Dinge machen.

Der hatte bis Ende 2008 einen Beratervertrag, der nun ausgelaufen ist. Seit seinem Ausscheiden aus dem operativen Dienst wartete er gewissermaßen als Consultant auf Abruf. Dass der neue Chef seinen Rat in Anspruch genommen hätte, ist nicht überliefert. "Stiefel ist Vergangenheit", wird Weise zitiert.

Es scheint, als wolle er jede Erinnerung an den beliebten und zugänglichen Vorgänger tilgen. Und damit jene Kultur, jenen Teamgeist auslöschen, die das Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten unter seinen Gründern Leopold Stiefel, Erich Kellerhals (69), Helga Kellerhals (68) und Walter Gunz (62) ausmachten.

So wie Weise Stiefel vor den Kopf stößt, geht er auch mit seinen Mitarbeitern um. Er lässt sie in Sitzungen warten, kommt oft unvorbereitet ("Wo waren wir letztes Mal stehen geblieben?") und kanzelt sie vor versammelter Mannschaft ab. Selbst konstruktive Kritik mag er nicht hören. Konnte man zu Stiefel ungestraft sagen: "Leo, so geht das nicht", rastet Weise sofort aus.

Mit seiner rüden Art hat der "Panzer", - so sein Spitzname seit der Wehrpflicht in einem fränkischen Panzerbataillon - den Abgang einer Reihe von Topmanagern provoziert. Noch vor Voigt gingen Personalchef Utho Creusen (52) und der oberste Einkäufer Steffen Stremme (61). Den Leiter der Rechtsabteilung warf Weise hinaus - ohne gerichtsfesten Grund offenbar, denn der Mann kassierte 450.000 Euro Abfindung. Weitere Führungskräfte sind auf dem Absprung oder innerlich emigriert.

Eine unhaltbare Situation, die die Eigentümer zum Handeln zwingen müsste. Eine Abberufung des Chefs ist jedoch nur möglich, wenn sich Mehrheitsgesellschafter Metro und die Minderheitseigner Stiefel und Kellerhals einig sind; Gunz hält keine Anteile mehr.

Stiefel und Erich Kellerhals hatten Weise einst mit ausgesucht, haben ihren Irrtum inzwischen aber offenbar erkannt. In der Entweder-oder-Situation vom Frühjahr drängten sie bei Cordes auf Ablösung des Vorsitzenden. Demgegenüber behauptet Weise: "Mein Verhältnis zu allen Gesellschaftern ist gut." Sein Glück war freilich primär die Weigerung Cordes', ihn zu entlassen - weil der Metro-Chef für den Börsengang einen Finanzmann an der Spitze haben wollte.

E-Commerce hinkt hinterher

Die Rivalität zwischen Weise und Voigt ist schon älter - aber solange nicht der eine der Vorgesetzte des anderen war, ging alles gut. Doch als sich die Gesellschafter auf Weise einigten, ließ Voigt, der ebenfalls als ernsthafter Anwärter auf den Spitzenjob galt, seinem Unmut freien Lauf. Und Weise, der ein guter Finanzer sein mag, aber nicht viel von Marketing und Vertrieb versteht, sah sich von vornherein einem ungeheuren Erfolgszwang ausgesetzt.

Er wirkte überfordert, schien hinter jedem Vorschlag einen Trick zu vermuten und versuchte, sich nach allen Seiten abzusichern. Die Ausfälle gegen Mitarbeiter ("Leute wie Sie gibt es für das halbe Gehalt") wurden häufiger.

So nahm das Unheil seinen Lauf und steuerte konsequent auf den 8. April 2008 zu, den Tag des endgültigen Bruchs zwischen Weise und Voigt. Seit diesem Datum versammelt der Chef überwiegend Jasager um sich.

So autoritär der Leutnant der Reserve das Kommando führt, so geschmeidig reagiert er auf Ansinnen des Haupteigners Metro - besonders seit dem Machtkampf vom April. Er weiß, wem er es verdankt, dass er noch im Amt ist.

Weise ließ es zu, dass Cordes der Tochtergesellschaft die Consultants von McKinsey ins Haus schickte, was unter Stiefel undenkbar gewesen wäre. Dem neuen Chef hingegen war es recht - es nahm Druck von ihm: "Man muss nicht jede Erfahrung teuer selbst machen."

Die Berater hatten den Auftrag, Vorschläge zur Installierung eines E-Commerce-Angebots zu machen - ein schwieriges Unterfangen aufgrund der dezentralen Organisation der Firma.

Die Geschäftsführer der meist an den Stadträndern gelegenen Media Märkte und der Saturn-Filialen in den Citys sind mit jeweils 10 Prozent an ihren Häusern beteiligt. Die letzten Entscheidungen über Sortimente und Preise treffen die lokalen Chefs - abhängig von der jeweiligen Wettbewerbssituation.

Diese Flexibilität war lange Zeit eine der größten Stärken von Media-Saturn. Doch in Zeiten des Multi Channeling erweist sie sich als Last. Denn den immer aggressiver werdenden Elektronikversendern, die ihre Waren preiswert über das Internet anbieten, kann das Unternehmen kaum etwas entgegensetzen.

Da die Preise in den Filialen differieren, können Media Markt und Saturn im Internet keine einheitlichen Preise verlangen. Denn: Liegen die über den lokalen Offerten, macht sich das Gesamtunternehmen unglaubwürdig - liegen sie darunter, desavouiert die Zentrale die Angebote der einzelnen Häuser.

Eben deshalb wurde das Handelsportal Media Online im Herbst 2007 eingestellt - sehr zum Ärger des damals gerade angetretenen Metro-Chefs Cordes, der als Treiber in Sachen E-Commerce gilt.

Gewaltigen Ärger provozieren

Gerade einem konzerngeprägten Manager wie dem ehemaligen Daimler-Vorstand muss die dezentrale Struktur der Metro-Tochter zutiefst suspekt sein. Sie führt etwa dazu, dass das Web-Angebot von Saturn von Filiale zu Filiale differiert und die Kunden eher verwirrt als Transparenz zu schaffen.

Nun haben die Consultants ihre Vorschläge vor Cordes und Weise präsentiert und die Firma wieder verlassen. Mit dem zugekauften Wissen wollen die Ingolstädter 2009 einen Neustart im Internet machen.

Aber wie könnte ein neuer Auftritt sinnvoll aussehen? Nationale Internetangebote, Werbeflyer, Plakate oder Fernsehspots mit Preisangaben sind nur nach umständlichen Abstimmungsprozessen möglich. Das läuft so ab: Regionale Sprecher der Filialleiter holen bei ihren Kollegen Meinungen ein und verhandeln mit den Regiomanagern der Zentrale. Top-down geht bei Media-Saturn gar nichts. Wer dies ändern wollte, riskiert einen Aufstand.

Schon dass überhaupt Strategieberater tätig waren, kommt einer Revolution gleich. Weises Vorgänger hätte sich eine Einmischung von außen auf Initiative des Hauptgesellschafters Metro strikt verbeten. Stiefel nutzte die aus dem Gesellschaftsvertrag resultierende starke Stellung der Minderheitseigner. So wehrte er alle Versuche von Metro ab, den Einkauf für die Elektroniktochter zu übernehmen oder ihr ins Marketing hineinzureden - und fuhr lange gut damit.

Doch die Wettbewerbssituation erfordert Anpassungen des Geschäftsmodells. Nicht nur wegen der preisaggressiven Internetanbieter - auch die in Verbünden zusammengeschlossenen stationären Fachhändler werden stärker. Zudem beginnen die inzwischen 367 deutschen Media- und Saturn-Filialen einander zu kannibalisieren. Der schärfere Wettbewerb trifft an manchen Altstandorten auf satte Filialleiter, die bis zu einer Million Euro pro Jahr verdienen und ihren Biss verloren haben.

Wasser auf die Mühlen des Möchtegern-Zentralisierers Cordes - aber solche lokalen Geschäftsführer bekommt man nur bei groben Verfehlungen hinaus. Ein reines Filialsystem einzuführen, ohne Beteiligung des Managements, wäre ein Generationenprojekt - wenn man es denn wollte. Weise beteuert, er werde an der Struktur "auf keinen Fall" rütteln - wohl auch, weil allein das laute Nachdenken darüber gewaltigen Ärger provozieren würde.

Auch die Werbung der Ingolstädter trifft nicht mehr so zielsicher den Publikumsnerv. Weise tilgte bei Saturn den Slogan "Geiz ist geil", der von Politikern als konsumfeindlich und asozial angefeindet worden war und laut Weise nicht mehr dem Zeitgeist entsprach. Eine Fehlentscheidung - gerade in der Krise hätte der Spruch seine Wirkung entfaltet.

Probleme im Ausland

Stattdessen darf nun ein Computer-geglättetes Fotomodell verkünden: "Wir lieben Technik. Und wir hassen teuer." Der von Scholz & Friends getextete Claim ist nicht gerade der Werbeweisheit letzter Schluss: Mit "hassen" und "teuer" sind gleich zwei Negativbegriffe in einem sperrigen Slogan vereint. Unter Voigt wäre das wohl nicht passiert.

Zu allem Überfluss sind die früher sehr niedrigen Verwaltungskosten in Ingolstadt stark gestiegen, was auch mit Weises Unsicherheit und Kontrollwahn zusammenhängt: noch ein Stab, noch ein Gremium, noch ein Berater. Gerade wurde eine Strategieabteilung eingerichtet, die Geschäftsführung von zwei auf stattliche acht Sitze vergrößert.

Die soll nun unter anderem die Probleme im Ausland in den Griff bekommen. Allein in Russland erlitt Media Markt 2007 einen Verlust von 50 Millionen Euro. 2008 soll das Ergebnis Insidern zufolge kaum erfreulicher sein - "weit besser", prophezeit allerdings Weise.

Schon der Start Ende 2006 war zur Katastrophe geraten. Der deutsche Filialist traf auf ein starkes einheimisches Unternehmen namens Eldorado. Und das hatte sich mit einem dreisten Plagiat auf die neue Konkurrenz vorbereitet.

"Sind wir denn schon da?", fragten sich die Media-Markt-Manager, als sie in Moskau die Eldorado-Werbung zu Gesicht bekamen. Ein Jahr bevor der deutsche Wettbewerber in Russland erwartet wurde, hatte Eldorado seinen Auftritt komplett geändert. Läden und Werbung präsentieren sich seither im Originalrot von Media Markt, Preise werden in der Media-Markt-Schrifttype angegeben.

Ein Rechtsstreit wäre langwierig gewesen, der Ausgang überdies unsicher, weil ja Eldorado im Heimatmarkt mit dieser Corporate Identity zuerst da war. So änderte Media Markt für Russland die Hausfarbe in Magenta.

Die rosaroten Geschäfte gehen schlecht im Osten. Die Deutschen (12 Standorte) haben es schwer gegen die Übermacht von Eldorado (mehr als 1000 Filialen in Russland und der Ukraine).

Belastet wird das Ergebnis zudem durch einen kostspieligen Sicherheitsdienst. Weise engagierte den ehemaligen KGB-Offizier Alexander Mikhalkow als Security-Chef und lässt sich exklusiv von ihm berichten - vorbei an der Landesgeschäftsführung.

Der Ex-Geheimdienstler baute ein beeindruckendes Gefährdungsszenario auf, das - jedenfalls für einen Einzelhändler aus Deutschland - reichlich überzogen scheint. Mittelmanager von Media-Saturn aus Deutschland werden mit Leibwächtern und gepanzerten Limousinen vom Flughafen abgeholt.

Kein Händedruck von Putin

Mikhalkow rühmte sich bei Weise auch seiner guten Kontakte zum Kreml. Es würde sich gut machen, flüsterte er dem Deutschen im vergangenen Jahr ein, wenn Media Markt ein Militärmusikfestival auf dem Roten Platz mitsponsern würde. Für eine Spende von 350.000 Dollar käme der Firmenname auf die Plakate. Überdies könne der Media-Saturn-Chef mit einem Händedruck des damaligen Staatspräsidenten Putin rechnen. Weise sagte begeistert zu: "Das war eine große Ehre für uns."

Das Geld floss, Weise reiste an, die Parade fand statt, nur: den Präsidenten bekam der Media-Saturn-Chef lediglich von Weitem zu sehen. Putin reiste gleich anschließend auf die Krim ab. Die deutsche Gemeinde in Moskau amüsierte sich prächtig über die Geschichte.

Die schlechten Ergebnisse in Russland gingen einher mit einem regen Wechsel auf der Ebene der Geschäftsführer. Einer der ersten, Bernd Lang, blieb nur wenige Monate und wurde dann von Eldorado abgeworben. Ein Super-Gau für Weise, der bis dahin viel von dem früheren Leiter eines Heidelberger Media Marktes gehalten hatte.

Neben Russland ist Frankreich das größte Problemland der Ingolstädter - mit rapide steigenden Verlusten. 2007 betrug das Defizit 50 Millionen Euro bei 443 Millionen Euro Umsatz. Die 28 Filialen liegen meist an schlechten Standorten. Erst jüngst orientierten sich die Deutschen in die Citys, setzten mehr auf das Label Saturn statt auf Media Markt. Die Einkaufskonditionen sind ungünstig; die Industrie hätschelt lieber den einheimischen Marktführer Darty.

Alles in allem keine erfreuliche Situation - weder für Weise noch für den Metro-Chef, der Media-Saturn zu gern an die Börse brächte. Cordes steht unter Erfolgsdruck. Er hatte den Metro-Großaktionär, die Ruhrdynastie Haniel, noch im Jahr 2007 dazu veranlasst, für 3,1 Milliarden Euro seinen Metro-Anteil aufzustocken - mit dem Versprechen, den Wert des Engagements deutlich zu steigern, unter anderem mit einem Going Public von Media-Saturn.

Der Wert der zugekauften Metro-Aktien war - wofür Cordes freilich wenig kann - bis Mitte November auf weniger als die Hälfte geschrumpft. Die Finanzkrise macht zudem einen Börsengang von Media-Saturn derzeit völlig unlukrativ.

Misslich, denn Marktsättigung und Wettbewerb gebieten, wie Cordes auch intern kommuniziert, einen baldigen (Teil-)Ausstieg aus der Tochter - bevor deren Zahlen massiv abwärtsrauschen.

Dem Metro-Chef läuft die Zeit weg. Und womöglich hat er mit dem Finanzer Weise auf den falschen Mann gesetzt - denn ein Börsengang wird immer unwahrscheinlicher.

Es läuft nicht mehr rund: Die Probleme von Media-Saturn

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