Lufthansa Der Kranich jagt seine Beute

Konzernchef Wolfgang Mayrhuber will mit Zukäufen zur Nummer eins in Europa aufsteigen - Großtat oder gefährlicher Gigantismus?

In seinem Büro ist Wolfgang Mayrhuber (61) nie wirklich allein. Ständig starrt ein kleiner Junge in den Raum, ebenso eine jugendliche Frau im Trägershirt und ein dunkelhaariger Mann mittleren Alters. Die bunte Gesellschaft, noch um einige Personen reicher, glotzt den Lufthansa-Chef von der Seite an - von einem riesigen Fotokunstwerk, das eine ganze Wand ausfüllt.

Der Manager hat Freude an dem Monumentalbild; er erkennt darin ein Völkergemisch, das so vielgestaltig ist wie seine Kundschaft.

Das Kunstwerk birgt in der Tat einigen Symbolgehalt. Vor allem diesen: Alle Augen richten sich auf Mayrhuber.

Keiner im Fluggeschäft zieht derzeit so viel Interesse auf sich wie er. Die Auguren trauen Mayrhuber geradezu Epochales zu: den Aufbruch der Lufthansa in ganz neue Dimensionen. Mehr noch: die Führungsrolle bei der Neuordnung der europäischen Luftfahrt.

Von Schweden bis Spanien kämpfen Dutzende Fluglinien um ihre Existenz - von der skandinavischen SAS bis zur spanischen Iberia, von Alitalia bis zur österreichischen AUA. Die Lufthansa hingegen steht gesund und kapitalstark da. Jetzt könnte sie zugreifen, andere Airlines kaufen und zu einer wahrhaft paneuropäischen Macht aufsteigen.

Die Frage scheint nur: Sollte sie es tun? Schon gären im Haus Sorgen, die Lufthansa könnte jetzt womöglich in die gleiche Falle laufen wie zuvor so viele Größen der deutschen Wirtschaft, die ihr gutes Geld in tückischen Zukäufen versenkten. Die Zweifel reichen bis in den Vorstand. Soll die Lufthansa jetzt die Gunst der Stunde nutzen? Oder soll sie lieber seelenruhig zusehen, wie die anderen kollabieren und Platz machen für den Kranich?

Der Konzerndirigent gibt sich gelassen. Stets beteuert er, nur dann zugreifen zu wollen, wenn ein ganzer Katalog von Voraussetzungen erfüllt sei - ähnliche Kultur, finanziell vertretbare Rahmenbedingungen, eine wirtschaftliche Perspektive. "Wir kaufen nichts um des Kaufens willen", beteuert er.

Regelrecht berauscht

Die Zeit des Abwartens ist dennoch vorbei. Das zeigen schon die zahlreichen Zukäufe der Ära Mayrhuber. 2005 entschied er sich für den Kauf der Schweizer Nationallinie Swiss.

Er investierte in eine Beteiligung an der amerikanischen Jetblue, er langte bei der belgischen Brussels Airlines zu; 2011 könnte sie der Lufthansa komplett gehören. In Großbritannien steigen die Deutschen im kommenden Jahr zur Nummer zwei am Drehkreuz London-Heathrow auf, wenn ihnen 80 Prozent der British Midland (BMI) gehören werden. So kann es, so wird es weitergehen.

Besonders der Swiss-Deal hat Mayrhuber regelrecht berauscht. In seiner jüngsten Zwischenbilanz strich der Vorstandschef immer wieder demonstrativ heraus, wie einträglich der Schweizer Ableger doch sei. 245 Millionen Euro Ergebnis vor Steuern (Ebit) flog die Swiss in den ersten neun Monaten dieses Jahres ein. Dabei betrug der Kaufpreis nur 217 Millionen Euro. In der Schweiz, so wirkt es, hat Mayrhuber ein echtes Schnäppchen ergattert.

Von Herzen gern würde der Lufthansa-Chef die Swiss-Story wiederholen - bei Austrian Airlines (AUA). Öffentlich spricht er betont nüchtern über die Staatslinie, die gerade zur Privatisierung ansteht. Mayrhuber möchte partout den Eindruck vermeiden, er als gebürtiger Österreicher verfolge persönliche Motive. An seinem brennenden Interesse ändert das nichts.

Geschickt hat Mayrhuber in Wien taktiert. Er erreichte, dass die AUA - ein notorischer Sanierungsfall - zunächst weitgehend entschuldet werden soll, bevor die Lufthansa einsteigt. Zurzeit liegt der Fall in Brüssel, die EU-Kommission muss klären, ob die Entschuldung mit öffentlichen Geldern rechtens ist. Schon Anfang Dezember will die Lufthansa den Deal besiegeln, notfalls unter Vorbehalt einer Genehmigung aus Brüssel.

Hoffnungen macht sich Mayrhuber auch in Italien. Nach der Insolvenz der alten Staatslinie baut jetzt ein privates italienisches Konsortium eine neue Alitalia auf, die verkleinert und ohne Altlasten an den Start gehen soll. Eifrig buhlen Mayrhuber und seine Mitstreiter darum, sie als Partner der Star Alliance zu gewinnen, in der die Lufthansa den Ton angibt. Außerdem möchten die Deutschen sich an der neuen Gesellschaft beteiligen. Für ein 20-Prozent-Paket ist ein Kaufpreis von rund 250 Millionen Euro im Gespräch - eine Okkasion, wie Branchenkenner meinen. Doch auch die Erzrivalen Air France-KLM und British Airways ringen um die neue Alitalia. Wer am Ende den Zuschlag erhält, ist nicht abzusehen.

Intern indes stößt Mayrhubers Vorwärtsdrang auch auf Kritik - in der Belegschaft und in Teilen des Aufsichtsrats. Dort herrschen erhebliche Zweifel, ob die Lufthansa mit den geplanten Engagements wirklich gut beraten ist.

Gestopptes Manöver

"Die AUA ist für mich ein Schrottplatz an den Alpen", poltert ein Aufsichtsratsmitglied der Arbeitnehmerseite. Ihn empört vor allem, dass die Österreicher die fälligen Sanierungsschritte - Flottenreduzierung, Stellenabbau - dem kommenden Investor überlassen wollen, anstatt zunächst selbst tätig zu werden.

Der Name Alitalia weckt zudem Urängste vor einem Unikum, das schon seit Jahrzehnten für die Streiklust seiner Mitarbeiter berüchtigt ist. Ändert sich so eine Mentalität mit ein paar Retuschen in der Bilanz?

Einer der größten Skeptiker sitzt offenbar im Vorstand: Finanzchef Stephan Gemkow (48). Er, berichten Insider, habe sogar ein Manöver gestoppt, das bis heute geheim gehalten wird. In aller Diskretion habe Mayrhuber in diesem Jahr eine Übernahme der skandinavischen SAS sondiert, des Gemeinschaftswerks von Dänen, Schweden und Norwegern.

Die Verhandlungspartner seien nahezu handelseinig gewesen, kolportieren Eingeweihte. Gemkow jedoch habe sich gegen den Deal gestellt - die Risiken erschienen ihm zu groß.

Mayrhuber mag zu dem Fall nichts sagen. Unterschiedliche Sichtweisen eines Finanzchefs und der übrigen Vorstände gehörten aber zum üblichen Rollenspiel. Immerhin: Mayrhuber und Gemkow duzen einander noch, der SAS-Dissens hat sie wohl nicht entzweit. Sogar ein erneuter Anlauf ist demnächst wieder möglich.

Mayrhubers drängt voran. Gewichtige Argumente stehen auf seiner Seite.

"In der Airline-Branche gilt ganz klar: Größe ist ein Wettbewerbsvorteil", meint Philipp Goedeking vom Frankfurter Beratungshaus Airconomy. Wer groß ist in der Luftfahrt, besitzt mehr Marktmacht, kann mehr Ziele und häufigere Verbindungen anbieten, kauft Flugzeuge und Kerosin günstiger ein.

Wabernde Gebilde

In der Vergangenheit war die Expansion stark limitiert. Internationales Recht unterband den Kauf ausländischer Fluggesellschaften. Die Airlines behalfen sich mit losen Allianzen ohne Kapitaleinsatz. Heute sind die Restriktionen in der Europäischen Union gefallen.

Zugleich haben die Allianzen an Reiz verloren. Was einmal nach verschworenen Gemeinschaften aussah, hat sich zu wabernden Gebilden entwickelt. Die Star Alliance etwa, die unter der Führung der Lufthansa einst mit fünf Mitgliedern begann, zählt heute 24 Airlines, darunter wahrlich nicht nur erstklassige. Die Synergien von Allianzen jedenfalls scheinen ausgeschöpft. Umso lohnender wirken nun Übernahmen und Fusionen.

Doch muss es partout Europa sein, wären nicht Beteiligungen in China oder Indien lohnender?

"Wir müssen darauf achten, uns nicht zu verzetteln", kontert Mayrhuber. Die Risiken exotischer Investments seien kaum zu unterschätzen. Tatsächlich gibt es abschreckende Beispiele für europäische Airlines, die meinten, in Übersee mitmischen zu können. So wurde British Airways mit einer Beteiligung an der australischen Qantas nie richtig froh; 2004 stießen die Briten ihr Paket entnervt ab.

In Europa hingegen bewegt sich die Lufthansa auf vertrautem Terrain. Und hat allen Grund, sich breitzumachen; ansonsten verlöre sie Boden gegenüber den größten Konkurrenten, Air France-KLM und British Airways. Schon in den letzten Jahren konnten die Top Drei ihren Marktanteil bei innereuropäischen Flügen trotz Billigfliegern deutlich steigern, wie eine Auswertung von Airconomy belegt. Die großen Verlierer sind die kleineren Wettbewerber, die dramatisch Marktanteile eingebüßt haben und weiter einbrechen.

Ein dichtes Netz in Europa ist für die Lufthansa schon deshalb wichtig, weil sie über kein Megadrehkreuz wie Paris oder London verfügt. Sie muss ihre Passagiere auch in zweit- und drittrangigen Metropolen gewinnen - und hat damit augenscheinlich Erfolg.

"Unser dichtes Netz ist unsere wahre Stärke", proklamiert Mayrhuber. Er will es noch enger knüpfen - auch zur Abwehr von Angreifern wie Emirates. Die Überflieger aus Dubai werden es trotz aller Finanzkraft so schnell nicht schaffen, ähnlich viele Orte in Europa mit der Welt zu verbinden wie die Lufthansa.

Nach einer Erfolgsserie verfügt sie über rund vier Milliarden Euro liquide Mittel und eine Kreditlinie von zwei Milliarden Euro - genug, um gleich mehrfach zuzugreifen.

"Zwei Mayrs, zwei Hubers"

Nur ein Engpass behindert sie noch: allzu knappe Managementressourcen. Mit gerade mal drei Mitgliedern - Mayrhuber, Gemkow und Personalchef Stefan Lauer (53) - ist der Konzernvorstand dünn besetzt. Viel zu dünn, um den Durchmarsch in neue Dimensionen zu bewältigen. Bislang ist alles im Haus auf Mayrhuber zugeschnitten. Das bremst viele Entscheidungen. Spötter in der Frankfurter Zentrale meinen schon, für die Nachfolge Mayrhubers, der Ende 2010 den Vorstandsvorsitz abgeben will, bräuchte man nicht nur einen Manager, sondern gleich vier, "zwei Mayrs und zwei Hubers".

Doch im Stillen ist Abhilfe verabredet. Im Zuge der AUA-Übernahme soll der Vorstand erweitert werden, um mindestens ein Mitglied, wahrscheinlich aber um mehrere Topkräfte. Vor allem soll dann Mayrhubers inoffiziell designierter Nachfolger in den Vorstand einrücken, Swiss-Chef Christoph Franz (48). Sein Reformwerk in der Schweiz gilt im Konzern als vorbildlich. Er soll dafür sorgen, das Modell auf andere Zukäufe zu übertragen.

Die Frage bleibt: Wie viel Risiko steckt in der Expansion? Mayrhuber scheint sich der Gefahren bewusst. Ein britisches Abenteuer etwa scheut er. Anfang 2009 werden der Lufthansa 80 Prozent von British Midland (BMI) gehören; der Deal rührt von Verträgen her, die noch Amtsvorgänger Jürgen Weber (67) schloss. Wäre Mayrhuber angriffslustig, könnte er British Airways mit BMI frontal attackieren, mit Langstreckenflügen ab London-Heathrow. Doch das Beispiel Air France-KLM schreckt ihn ab. Die Franzosen boten eigene Flüge von London nach Los Angeles an und handelten sich immense Verluste ein. Mayrhuber gelobt Vorsicht. "Man darf auch nicht mit leerem Magen in den Delikatessladen gehen", flachst er.

Kann er bei seiner Gelassenheit bleiben, wenn die großen Konkurrenten vorpreschen? "Die Coolness währt so lange", prophezeit ein Lufthansa-Berater, "bis Air France etwas besser macht." Schon die Übernahme der niederländischen KLM durch die Franzosen vor vier Jahren war ein Schock für die Deutschen. Ein weiteres Auftrumpfen der Gallier wird Mayrhuber wohl mit allen Mitteln bekämpfen. In Mailand stattet er dieser Tage die Lufthansa-Tochter Air Dolomiti mit sechs zusätzlichen Mittelstreckenjets aus - eine Warnung und eine erste Gegenmaßnahme, falls Air France am Ende doch Alitalia unter ihre Kontrolle bringen sollte.

Zu Wachstum gibt es für Mayrhuber keine Alternative. Die Vorherrschaft der Europäer und Amerikaner in der Luftfahrt gehe zu Ende, jetzt drängten Airlines aus Schwellenländern nach vorn. "Unser Weltmarktanteil liegt nur bei 3 Prozent", argumentiert er. "Wenn wir nicht marginalisiert werden wollen, müssen wir einen Weg finden, wie wir mitwachsen können."

Die Menschen aller Länder möchte der Lufthansa-Chef nicht nur auf der Fotowand vor Augen haben. Er will sie auch in seinen Flugzeugen sehen.

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