Kolumne Die Stunde der Strategen

Was ist heute in der Wirtschaft noch fest und verlässlich? Selten waren die Rahmenbedingungen unsicherer. Auch die Politik geizt nicht mit Überraschungen. Manager müssen kühn agieren. Warum jetzt die Stunde der Strategen schlägt.

Von Managern wird erwartet, dass sie wissen, wo es langgeht. Aber was ist heute in der Wirtschaft noch fest und verlässlich? Die Vorhersagen für das Wirtschaftswachstum 2009 bewegen sich zwischen Miniwachstum und Depression, Experten sagen Ölpreise zwischen 50 und 500 Dollar vorher, Zinsen könnten zur Rezessionsbekämpfung niedrig bleiben oder zur Inflationsbekämpfung kräftig steigen. Banken werden untereinander Geld verleihen oder sich lieber verstaatlichen lassen.

Aber auch die Politik geizt nicht mit Überraschungen: Neue Weltreiche entstehen vor unseren Augen, der Nationalismus und die Rhetorik des Kalten Krieges treiben neue Blüten. Der einzige Fixpunkt scheint der Nebel zu sein, aus dem die Probleme unerwartet und in bizarrer Weise für einen Moment auftauchen und sich dann wieder unserem Auge entziehen.

Geschwindigkeit und Volatilität der gefühlten Veränderungen haben sich kräftig erhöht. Unser Wirtschaftssystem wird immer stärker von nichtlinearen Vorgängen bestimmt. Was gestern war, bestimmt nicht das Heute. Dem Heute lässt sich nicht mehr ablesen, was morgen sein wird. Inwiefern kann es da noch Strategie geben? Bedarf Strategie nicht der Verlässlichkeit und der Planbarkeit?

Einzig gute Nachricht in dieser Welt schwindender Fixpunkte: Das skizzierte Problem ist nicht neu. Carl von Clausewitz hat den "Nebel der Ungewissheit" als konstitutives Merkmal des Kriegsgeschehens beschrieben und angemerkt, dass drei Viertel aller Dinge, auf denen strategisches Handeln beruht, im Nebel verborgen seien.

Der Zufall, mit dem sich Nebelschwaden bilden und dann wieder für Momente dem Strategen einen Blick auf das gesuchte Objekt gewähren - das ist, folgen wir Clausewitz, der Normalfall, nicht die Ausnahme. Wenn Strategie Sinn macht, dann im Nebel. Und was Strategie zu leisten vermag, das zeigt sich ebenfalls nur im Nebel der Ungewissheit. Kein Wunder, dass die "strategische Planung" der 60er Jahre scheitern musste.

Was unterscheidet nun eine gute strategische Navigation von einer schlechten? Dazu bedarf es einiger klärender Worte, was Strategie ist und was sie nicht ist.

Erstens: Strategie dient der professionellen Vorbereitung auf sich wandelnde Situationen. In Anlehnung an das bekannte Zitat von Louis Pasteur, wonach "der Zufall den vorbereiteten Geist" begünstigt, muss Strategie antizipieren und die eigene Organisation auf Eventualitäten und mögliche Probleme vorbereiten. Man fährt nicht unvorbereitet in eine Nebelwand, und man fährt nicht unvorbereitet in das Jahr 2009. Szenarien sind gefragt.

Zweitens: Strategie begnügt sich nicht mit der Festlegung von Zielen, sondern unterscheidet Ziel und Zweck. Unternehmensziele können im Laufe der Umsetzung der Strategie angepasst werden, der Unternehmenszweck bleibt als stabiler Kern. Familienfirmen haben diese Unterscheidung stets ganz natürlich eingehalten, der Schutz des Familienvermögens blieb immer höchster Zweck, die strategischen Ziele ließen sich anpassen.

Die verlockenden Rückleuchten des Vordermanns

Drittens: Strategie begnügt sich nicht mit Zielsetzungen, sondern erkundet durch kontinuierliche Exploration alternative Spielräume. Dogmatisch verfolgte Ziele engen diese Spielräume hingegen unnötig ein. Nicht umsonst hat Clausewitz dialektisches Denken gepriesen, weil es für unterschiedliche Handlungsoptionen offen war. Wer sich keine Alternativen ausgedacht hat, ist arm dran. Wer die Finanzkrise nicht nutzen kann, ist ebenso arm dran.

Viertens: Strategie darf nicht mit Werkzeugen verwechselt werden. Ein Arzt wird den gesamten Heilungsprozess auch nicht mit dem Gebrauch eines Blutdruckmessgeräts gleichsetzen. Da Werkzeuge nur einen begrenzten Ausschnitt der Realität widerspiegeln, sind sie nur für stabile Zustände brauchbar. Das Wesen der Strategie ist es aber, Instabilitäten zu nutzen. Deswegen ist die Finanzkrise auch nützlich.

Fünftens: Strategie und operatives Geschäft stellen keine Gegensätze dar. Vielmehr gilt: Strategie ohne Operatives macht die Organisation lahm, Operatives ohne Strategie macht sie blind für Chancen. Im Operativen findet sich das Strategische, und im Strategischen wartet schon das Operative.

Natürlich ist es in der dichten Nebelwand für den Autofahrer verlockend, den Rückleuchten des Vordermannes zu folgen, ohne viel darüber nachzusinnen, was auf ihn zukommt. Aber bei der unternehmerischen Strategie ist dies gefährlich. Strategie verlangt Distanz zu anderen Spielern, um Entscheidungen unabhängig zu treffen, unabhängig vom gerade herrschenden Trend. Wer über diesen Spielraum nicht mehr verfügt, besitzt auch keine Strategie mehr.

Wer also im Nebel der Zufälle seine Handlungsfreiheit bewahren will, muss Eventualitäten durchspielen, den Zweck des Unternehmens bewahren, aber die Ziele anpassen, alternative Spielräume erkunden, Instabilitäten prüfen und die operative Durchführung parallel zur Strategie verfolgen. Dann aber ist es eher störend als hilfreich, dem Kurs der anderen opportunistisch zu folgen - auch im Nebel.

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