Henkel Große Wäsche

Auf dem Persil-, Pril- und Pritt-Konzern liegt ein Grauschleier. Der neue Chef Kasper Rorsted soll nun für saubere Zahlen sorgen - und bei Henkel einen Kulturwandel auslösen.

Manchmal sind es kleine Gesten, die viel über einen Menschen verraten. Wie etwa der Umstand, dass Kasper Rorsted (46), der frisch ernannte Vorstandsvorsitzende des Traditionskonzerns Henkel , sein Büro mit einer Videokonferenzanlage ausgestattet hat und am liebsten bei sperrangelweit geöffneter Tür arbeitet.

Was für eine halbwegs moderne Firma normal und für den weltgewandten, angloamerikanisch geprägten Rorsted geradezu selbstverständlich ist, grenzt für die Henkelaner in der Düsseldorfer Zentrale an eine Ungeheuerlichkeit.

Schließlich kannten sie bislang nur die dicke, lederbespannte Holztür, hinter der Rorsteds Vorgänger Ulrich Lehner (62) residierte und seine Direktiven gab.

Der alte und der neue Henkel-Chef - sie repräsentieren zwei völlig verschiedene Unternehmenskulturen.

Rorsted kommt aus der schnelllebigen IT-Branche, er setzt auf Teamarbeit und Leistung. Der quirlige Däne lacht gern mit seinen Leuten, er ist verbindlich im Ton, aber unerbittlich in der Umsetzung: Wer nicht zügig liefert, darf sich einen neuen Job suchen.

Ganz anders Lehner, der sich in mehr als zwei Jahrzehnten bei der Persil-, Pril- und Pattex-Firma nach oben gedient hatte. Er beharrte auf einer strengen Hierarchie und forderte Respekt, zeigte sich aber nachsichtig, wenn seine Vorgaben nicht erreicht wurden. Personelle Konsequenzen zog er selten.

Von 2000 bis 2008 stand Lehner an der Spitze von Henkel. Als er im April altersbedingt abtrat, übergab er seinem Nachfolger Rorsted einen Konzern, der sich in wesentlichen Teilen seit der Jahrtausendwende nicht weiterentwickelt hatte.

Ohne die Sippe läuft nichts

Sicherlich, Henkel  ist eine solide Firma. Keine Skandale, keine Massenentlassungen, keine Verluste. Doch den Vergleich mit den Besten der Konsumgüterbranche bestehen die schwerfälligen Saubermänner längst nicht mehr. In der Ära Lehner hat das dreisäulige Konglomerat (Waschmittel, Körperpflege, Kleber) Staub und Fett angesetzt.

Der Umsatz stieg innerhalb von acht Jahren gerade mal von 12,8 auf 13,1 Milliarden Euro, weil Lehner größere Unternehmenseinheiten verkaufte, als er neue hinzu erwarb. Das Margenziel von 12 Prozent wurde nie erreicht. Wenig erstaunlich also, dass die Henkel-Familie, die über 51,48 Prozent der Stimmrechte verfügt, mit der Performance nicht besonders glücklich ist. Bereits vor einigen Jahren hatte der Clan bei einer Investmentbank eine Portfolioanalyse in Auftrag gegeben. Das Ergebnis: Mit einer klaren strategischen Ausrichtung und schlankeren Strukturen könnten die traditionell mageren Gewinne von Henkel spürbar steigen.

Höhere Profite, nachhaltiges Wachstum - Rorsted soll es nun richten. Aber kann er tatsächlich das Kartell der Bewahrer im Henkel-Management aufbrechen? Und vor allen Dingen: Werden die Erben des Firmengründers Fritz Henkel auch dann hinter Rorsted stehen, wenn er unpopuläre Maßnahmen ergreift? Wenn er, wie für den Traditionsstandort Genthin bereits angekündigt, eine größere Anzahl von Werken schließt? Oder wenn er ganze Bereiche veräußert?

Anfang Juli kündigte Henkel an, bis zum Jahr 2011 rund 1000 Arbeitsplätze in Deutschland zu streichen und die Produktion von Flüssigwaschmitteln aus Genthin nach Düsseldorf zu verlagern. Bis 2009 soll das Werk in Sachsen-Anhalt geschlossen werden. Um die Produktion am Traditionsstandort Genthin einzustellen, muss Rorsted nicht nur Politik und Gewerkschaften, sondern vor allem auch die eigenen Gesellschafter überzeugen.

Ohne die Sippe läuft nichts bei Henkel. Der Aufsichtsrat hat de facto wenig zu entscheiden, alle wesentlichen Beschlüsse fallen im Gesellschafterausschuss, den Albrecht Woeste (72) leitet.

Das Familienoberhaupt verbringt mehrere Tage pro Woche in seinem Büro in der Düsseldorfer Führungsetage und schaut nach dem Rechten. Insider berichten, dass es zwischen ihm und Ex-Chef Lehner so manches Mal zu Spannungen kam, weil sich der Patriarch in das operative Geschäft einmischte.

Beispiel: die Sichel-Werke in Hannover. Das Management kündigte 2004 an, dass Teile der Klebstoffproduktion geschlossen werden sollten. 200 von 300 Arbeitsplätzen standen zur Disposition. Der Betriebsrat protestierte, Politiker schalteten sich ein. Prompt blockierten die Henkels gemeinsam mit Lehner den Plan. Am Ende verschwanden nur 84 Stellen.

Teures Sammelsurium

Die Familie fühlt sich verantwortlich für die Belegschaft, und sie sorgt für Ruhe im Unternehmen, das wirtschaftliche Fortkommen aber befördert sie kaum. War schon Lehner kein Sprinter, sondern ein Marathonläufer, der seine Kräfte stets schön dosiert einsetzte, so erwies sich auch Woeste in der Vergangenheit nicht als Antreiber.

Bloß kein hohes Risiko, nur keine Experimente. Die Folge dieses Defensivmanagements: Entscheidungen wurden hinausgezögert, Probleme verschleppt.

Während Konkurrenten wie Unilever oder Procter & Gamble (P&G)  aggressiv nach vorn preschten und ihre Organisation entschlackten, blieb Henkel  ein hochkomplexes Gebilde mit komplizierten Berichtswegen, zu vielen Mitarbeitern, zu vielen Produktionsstätten und zu vielen Marken.

Rund 700 verschiedene Labels gehörten bei Lehners Amtsantritt zum Portfolio. Schon damals versprach er, das Dickicht auszudünnen. Passiert ist das Gegenteil. Die Henkelaner leisten sich heute 750 Marken, von denen die meisten nur regionale Bekanntheit besitzen, wie La Toja (Hautpflege), Purex (Waschmittel) oder Barnängen (Shampoo). Es geht auch anders. P&G macht mit nur rund 300 Produktnamen fast fünfmal so viel Umsatz wie Henkel. Beiersdorf  beschränkt sich gar auf neun Kernmarken.

Die Pflege des Sammelsuriums kostet Henkel viel Geld und bindet Kraft für Innovationen. "Das Unternehmen liefert vergleichsweise wenig Neuheiten und verlässt sich zu sehr auf Produkte, die schon in den vergangenen 50 Jahren funktioniert haben", beklagt ein Einkäufer eines großen deutschen Einzelhändlers. Der hohe Anteil an verblichener Ware führt dazu, dass die Düsseldorfer im Kampf um die besten Regalplätze oftmals ins Hintertreffen geraten.

Besonders schlecht positioniert ist Henkel in Asien. Egal ob China, Indien oder Japan - Waschmittel und Kosmetik aus Deutschland sind rar. Eine Schlappe für Lehner, der den Fernen Osten einst zum Schwerpunkt seiner Expansionspolitik erklärt hatte.

"Lehner konnte nicht draufhauen"

Nur weil der Verkauf von Klebstoffen gut läuft, konnte Henkel seinen Umsatz in Asien mit 1,1 Milliarden Euro knapp unter dem Niveau des Jahres 2000 stabilisieren. Die Konkurrenz hingegen steigerte ihre Erlöse deutlich. "Den Wachstumsrückstand gegenüber Beiersdorf oder L'Oréal im Bereich Personal Care wird Henkel nur schwer aufholen können", prognostiziert Alexander Schlipf, Konsumgüterexperte beim Bankhaus Metzler.

Das Nullwachstum in der asiatischen Boomregion versuchte Lehner mit der Ausdehnung des Geschäfts in Osteuropa und in den USA zu kompensieren. Tatsächlich erhöhte sich dort der Anteil am Gesamtumsatz, aber zu einem hohen Preis: Mit dem weitgehend zugekauften Geschäft sammelten sich immer mehr Fabriken an. Heute produziert der Konzern weltweit an 170 Standorten. P&G begnügt sich mit 135 Werken.

Dabei ist es nicht allein die schiere Zahl von Fabriken, die die Kosten nach oben treibt. Verschärfend kommt hinzu, dass Henkel je nach Land mit unterschiedlichen Verpackungsgrößen arbeitet. Das steigert die Umrüstzeiten und den Wartungsaufwand.

Freilich hat das Henkel-Management die eine oder andere Fabrik dichtgemacht und Produktionsverfahren standardisiert. Doch das Aufräumen ging langsam voran. Gemäß Lehners Motto "Mit vielen kleinen Schritten kommt man auch ans Ziel" wurden neu erworbene Tochtergesellschaften recht gemächlich integriert. Erst in den letzten Jahren erhöhte sich das Tempo.

Lehner war eben alles andere als ein Kahlschlagsanierer. "Er konnte nicht draufhauen", sagt ein Weggefährte. Der freundliche Herr mit der großen Brille bevorzugte den Weg des geringsten Widerstands - mit der Folge, dass Konflikte verdrängt wurden und nicht mehr zeitgemäße Strukturen erhalten blieben. So bilden die Sparten Waschmittel und Kosmetik nach wie vor zwei getrennte Organisationen, deren Leitungsteams sich beharken. Jeder Bereich betreut dieselben Kunden mit einem eigenen Trupp - das sorgt für Reibungsverluste, Einsparpotenziale werden nicht genutzt.

Ein Zukauf verändert den Konzern

Rivalität statt Kooperation, Vielfalt statt Effizienz, Behäbigkeit statt Dynamik - so kann Henkel im globalen Wettbewerb nicht bestehen. Der neue Vorstandsvorsitzende weiß das nur zu gut.

Rorsted, der 2005 bei Henkel anheuerte, konnte drei Jahre lang seine Rolle einüben und kennt den Konzern jetzt in- und auswendig.

Während seiner Lehrzeit stieß der Novize allerhand Veränderungen an, etwa die Zusammenlegung der Logistik in den Bereichen Waschmittel und Körperpflege oder die Zentralisierung des Einkaufs. Und er entwickelte gemeinsam mit Lehner das umfassende Sparprogramm "Global Excellence", in dessen Rahmen weltweit 3000 Jobs gestrichen werden sollen.

Obendrein verabschiedeten sich Lehner und Rorsted von einigen Managern der zweiten und dritten Ebene. Und sogar ein Vorstand musste gehen: Klebstoff-Chef Alois Linder (60) schied Mitte Juni aus, ein Jahr vor der konzerninternen Altersgrenze und nicht ganz freiwillig, wie Unternehmenskenner berichten. Solche Personalia bedeuten einen Regelbruch für Henkel. Bislang hatten leistungsschwache Führungskräfte schlimmstenfalls mit einer Versetzung zu rechnen.

Rorsteds erste Aufräumarbeiten sind allerdings nur Petitessen, gemessen an dem gigantischen Vorhaben, das jetzt ansteht: die Integration der Klebstoffsparte National Starch, die im April vom niederländischen Chemiekonzern Akzo Nobel für 3,8 Milliarden Euro erworben wurde.

National Starch ist die größte Akquisition in der über 130-jährigen Firmengeschichte. Seit dem Deal bilden die Klebstoffe die mit Abstand umsatzstärkste Division von Henkel. Und auch die zukunftsträchtigste, denn kein anderer Hersteller in der Welt hält so hohe Marktanteile wie die Rheinländer.

Der Zukauf verändert den gesamten Konzern. Bisher war Henkel hauptsächlich Produzent von Konsumgütern. Mit National Starch bedient der Multi nun zunehmend Industriekunden wie Auto-, Chip- oder Flugzeughersteller.

"Kompromissloser, harter Hund"

Die Verantwortung für das wichtige Klebstoffressort hat die Familie Thomas Geitner (53) übertragen. Dass nun ein Leimlaie die Sparte führt, mag auf den ersten Blick überraschen. Tatsächlich aber hofft der Gesellschafterausschuss auf Geitners Integrations-Know-how, das er sich beim Zusammenschluss von D2 (der Mobilfunkableger des ehemaligen Mannesmann-Konzerns) mit Vodafone erworben hat.

Mit Geitner und Rorsted gehören gleich zwei Branchenfremde zum Leitungsgremium von Henkel. Eine kleine Sensation für das Unternehmen, das von jeher vornehmlich auf Eigengewächse vertraute. Mehr noch: Keiner der beiden hat jemals für eine familiendominierte Firma gearbeitet. Rorsted stammt aus der Computerindustrie (Oracle, Compaq, Hewlett-Packard), Geitner bekleidete vor Vodafone verschiedene Positionen im deutschen Maschinenbau.

Die neuen Vordenker im Henkel-Vorstand haben in ihren früheren Jobs bewiesen, dass sie nicht lange fackeln, wenn es darum geht, die Effizienz zu steigern. Geitner gilt als "kompromissloser, harter Hund" (ein Personalberater). Und auch der smarte, impulsive Rorsted neigt nicht zum Taktieren.

Die Belegschaft reagiert gespalten auf das ambitionierte Führungsduo. Jüngere Mitarbeiter schwärmen von "Aufbruchstimmung". Viele altgediente Henkelaner indes, die weder unter Lehner noch unter dessen Vorgängern einen echten Wandel erlebt haben, empfinden jede Veränderung als Zumutung.

Eine neue Generation

Es ist schon eine delikate Aufgabe, die Rorsted vor sich hat. Einerseits muss er den ungestümen Geitner im Zaum halten, damit der nicht die Mannschaft verprellt. Andererseits kommt er nicht umhin, alte Seilschaften aufzulösen, die Brandmauern zwischen den Divisionen niederzureißen und Mitarbeiter zu entlassen.

Zudem steht die Ausdünnung des Portfolios an. Analysten fordern den Verkauf von Teilen des schwächelnden Körperpflegegeschäfts. Mögliche Abnehmer: P&G oder Unilever . Die restliche Kosmetik könnte Rorsted mit dem Waschmittelbereich verschmelzen. Henkel wäre dann ein ordentlich aufgestellter Zwei-Sparten-Konzern.

Kurzfristig will Rorsted das Thema allerdings nicht angehen. Ob tatsächlich Bereiche abgestoßen werden, hängt maßgeblich von der Familie ab. Noch gibt der ergraute Woeste den Takt im mächtigen Gesellschafterausschuss vor. In ein oder zwei Jahren aber wird er den Dirigentenstab an seine Verwandte Simone Bagel-Trah (39) weiterreichen.

Die promovierte Mikrobiologin und Rorsted verbindet einiges: Sie gehören einer Generation an, sie sind selbstbewusst und ehrgeizig. Gut möglich, dass beide den gleichen Ton anschlagen, die Tempi kräftig erhöhen und endlich das schaffen, was ihren Vorgängern nicht gelungen ist: aus dem biederen Unternehmen einen hochprofitablen Konzern von Weltgeltung zu formen.

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