Führung Absturz der Superstars

Klaus Zumwinkel, Heinrich v. Pierer, Marcel Ospel - warum gerade die scheinbar Besten so häufig scheitern. Eine Pathologie des Managementversagens in fünf Krankheitsbildern.

Berlin, Kanzleramt, kleiner Kabinettssaal, 28. April. Am gewaltigen Regierungstisch sitzen neben Bundeskanzlerin Angela Merkel ein knappes Dutzend Topmanager und Wissenschaftler. Darunter Heinrich v. Pierer, der ehemalige Vorstands- und Aufsichtsratschef von Siemens . Der legt sich während der dreistündigen Debatte noch mal richtig ins Zeug, so als hätte es die Schmiergeldaffäre um seinen Konzern nie gegeben. Dann ein Handschlag der Kanzlerin. Danke. Das war's.

Frankfurt, Stadthalle Bornheim, 14. April. Der Ex-Telekom-Vormann Ron Sommer, im dunklen Maßanzug mit rot-silberner Krawatte und Einstecktuch, sagt als Zeuge im Schadensersatzprozess gegen die Deutsche Telekom  aus. Kühl weist er Vorwürfe zurück. Nach Details gefragt, antwortet er schnippisch: "Ich bin kein lebender Kalender."

Basel, St. Jakobshalle, 23. April. Auf der Generalversammlung der Schweizer Bank UBS  wird Verwaltungsratschef Marcel Ospel von den Aktionären verabschiedet - mit eisigem Schweigen und mit einem Kranz Cervelatwürste für die nun anbrechenden harten Zeiten.

Drei Tage im April, drei letzte öffentliche Auftritte von drei Superstars, die zu Buhmännern wurden. Vom Volk geschmäht, von den Kollegen gemieden.

V. Pierer droht ein Bußgeld von bis zu einer Million Euro, weil er bei Siemens gegen seine Aufsichtspflicht verstoßen haben soll. Schadensersatzforderungen des Konzerns scheinen möglich. Den ehemaligen Sonnyboy Sommer strafen unzählige deutsche Kleinanleger mit lebenslanger Verachtung. Der bis vor Kurzem noch majestätische Schweizer Banker Ospel sieht sich zum Nobody degradiert.

Es sind die scheinbar Besten, von denen kaum jemand erwartet hätte, dass sie stürzen würden. Wer hätte dem untadeligen Oberpostmeister Klaus Zumwinkel mehr als den Verstoß gegen Verkehrsregeln zugetraut? Wer hätte hinter Sozialreformer Peter Hartz einen Freund der Prostitution vermutet?

Fünf typische Syndrome

In den Reihen der Banker fielen die Heroen zuletzt gleich massenweise: neben Ospel der Merrill-Lynch-Chef Stanley O'Neal ebenso wie Charles O. Prince III von der Citigroup .

Ist dies alles nur eine Häufung unglücklicher Fälle? Mit verursacht durch schicksalhafte Umstände wie die Bankenkrise? Oder bestehen doch Fehler im System? Grassiert gerade unter den Helden der Wirtschaft akuter Kontrollverlust? Und wenn ja: warum?

In den jüngsten Fällen von Managementversagen und Wirtschaftskriminalität geht es um weit mehr als spektakuläre Personalien. Große Konzerne mit Zigtausenden Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden sind in Gefahr - manche sogar in ihrer Existenz bedroht.

Daimler  musste nach der schremppschen Misswirtschaft neu starten. Zumwinkel-Nachfolger Frank Appel hat bei der Post eine bedrohliche Schieflage in den USA zu beseitigen. Auch für Siemens könnte der Skandal um schwarze Kassen übel ausgehen. Weil die US-Börsenaufsicht dem Konzern wohl eine Milliardenstrafe auferlegen wird. Vor allem aber, weil das Konglomerat noch lernen muss, auch ohne Schmiergelder genügend Aufträge hereinzuholen. Außerdem nähern sich die Kosten für die Skandalaufklärung bedrohlich der Milliardengrenze.

James Cayne gelang es gar, mit seinen Fehlspekulationen die US-Investmentbank Bear Stearns  vollständig und geradezu ungerührt zu vernichten. Noch während im vergangenen Juli zwei seiner Hedgefonds kollabierten, reiste der Boss von Bear Stearns zu einem Bridgeturnier nach Nashville, Tennessee. Als seine Banker ums Überleben kämpften, konzentrierte er sich auf seine Spielleidenschaft. Das Handy war abgeschaltet.

Nicht alle gescheiterten Managerstars waren so weit abgehoben wie Cayne, aber ihre Bodenhaftung hatten sie längst verloren. Kaum einer, der sein Handeln selbstkritisch überprüft hätte. Zu sehr glaubten sie an ihre eigene Großartigkeit. Unterstützt von Ja-Sagern, hielten sie stur an ihren Überzeugungen fest. Und pflegten so ihre Hybris, bis sie der Sonne zu nahe kamen - und abstürzten.

In einer Art Pathologie der Unternehmensführung lassen sich fünf typische Syndrome unterscheiden, die den scheinbar Unbesiegbaren am Ende das Genick brachen: das Denken in geschlossenen Systemen; der Herdentrieb; die Charisma-Falle; die Machtgier und die Selbstüberhöhung.

Das Bush-Syndrom

I. Das Bush-Syndrom

Wenn Heinrich v. Pierer in diesen Tagen über einen deutschen Flughafen läuft, verschanzen sich Manager und Politiker gern hinter ihren Zeitungen. Bloß nicht "Mr. Siemens" ansprechen müssen. Der einstige Ehrentitel ist durch den Schmiergeldskandal zum Schmähruf verkommen - ein Synonym für Korruption und Führungsschwäche.

Brutaler kann ein Sturz wohl kaum ausfallen. Doch haftet der Causa v. Pierer zusätzliche Tragik an. Mit selbstzerstörerischer Verstocktheit gerät der einst für sein politisches Gespür bekannte Mann immer tiefer ins Verderben. Er versteckt sich hinter juristischen Argumenten, beharrt darauf, von der ganzen Sache nichts gewusst zu haben, jammert über eine Hexenjagd der Medien. Verantwortung einzugestehen für das System Siemens, an dessen Spitze er gut zwölf Jahre stand, das er weitere zwei Jahre kontrollierte - das will er nicht, das kann er nicht. V. Pierer war lediglich bereit, eine wie auch immer geartete "politische Verantwortung" zu übernehmen.

Psychologen untersuchen solch irrationales Verhalten bereits seit vielen Jahrzehnten. Sie erforschten beispielsweise, warum US-Präsidenten wie zuletzt George W. Bush - in Verkennung offensichtlicher Tatsachen - immer wieder zu militärischer Gewalt greifen.

"Gruppendenken" heißt das Phänomen wissenschaftlich; es beschreibt eine Gemeinschaft, die stur an einer selbst gezimmerten Definition der Realität festhält und alle widersprechenden Informationen ausblendet. Vier typische Elemente machen dieses Fehlverhalten aus; sie sind in perfekter Form bei Siemens festzustellen.

1. Druck: Als Korruption 1999 endgültig voll unter Strafe gestellt wurde, verzeichnete der Konzern miese Zahlen. V. Pierer forderte mehr Umsatz und bessere Margen.

2. Illusion: Intern herrschte ein Gefühl von Kompetenz und Sicherheit - frei nach den Mottos: "Wir sind die Besten" und "Uns kann keiner was".

3. Glaube: So entstand die falsche Überzeugung, die selbst heute noch im Konzern zu hören ist: Wir müssen weiter schmieren, um Geschäft zu machen.

4. Ignoranz: Wer diese Denkweise anprangerte, gar auf konkretes Fehlverhalten hinwies, wurde abgewiegelt, kaltgestellt und im schlimmsten Fall als Nestbeschmutzer diskreditiert.

In Wolfsburg, beim Autokonzern VW, ging es kaum anders zu. Auch hier verhinderte die Identifikation mit einem eigentümlichen Firmenkonsens offenbar jedes kritische Hinterfragen des eigenen Verhaltens - selbst wenn es unter die Gürtellinie reichte. Für Peter Hartz jedenfalls, ehemals Arbeitsdirektor der Volkswagen AG , war es keine Frage, dass er für VW nicht nur durchs Feuer, sondern auch mit Lebedamen ins Bett gehen musste.

Bei dem Autobauer galt eine unumstößliche Wahrheit: Der Betriebsrat muss kooperieren, koste es, was es wolle. Um die Arbeitnehmerseite gewogen zu halten, leistete der Personalvorstand illegale Sonderzahlungen von mehr als zwei Millionen Euro. Lustreisen, sogar ein Entgelt für die brasilianische Gespielin des Betriebsratschefs Klaus Volkert waren drin, solange es nur dem Großen, Ganzen und Guten diente.

Das Lemminge-Syndrom

II. Das Lemminge-Syndrom

Stefan Ortseifen ist in der erlesenen Runde ehemaliger Managerkoryphäen die Ausnahme. Der 57-Jährige war nie ein Star, sondern bis Juli 2007 lediglich Chef eines wenig bekannten Geldhauses, der Mittelstandsbank IKB .

Er steht für die Sorte Manager, die einmal zu häufig befördert wurde; er zeigt, was passiert, wenn der Chef - gewöhnlich Maß aller Dinge - nur Mittelmaß ist.

Berühmt oder besser: berühmt-berüchtigt wurde der Provinzbanker durch die Größe seines Scheiterns. Etwa zehn Milliarden Euro verzockte Ortseifen im Zuge der US-Hypothekenkrise - beachtlich für eine Bank mit einem Eigenkapital von 1,3 Milliarden Euro.

Ein Großaufgebot von Staatsanwälten und Kommissaren des Bundeskriminalamts rollt den Fall nun auf. Als vorläufig gesichert gilt: Ortseifen war eher arglos als durchtrieben. Naiv folgte er der Geldspur internationaler Finanzjongleure, die Risiken verkannte er.

Seine Arglosigkeit testierte die Prüfgesellschaft PwC. Ortseifen habe das drohende Desaster dem Aufsichtsrat nicht verschwiegen. Er habe es schlicht nicht besser gewusst, heißt es in deren jüngst fertiggestelltem Gutachten.

Felix Brodbeck, Wirtschaftspsychologe an der Universität München, erklärt den Fall deshalb mit dem "Herdentrieb der Lemminge". Statt eigene Erfolgsstrategien zu entwickeln, orientierten sich Unternehmensführer nicht selten an dem, was in der eigenen Branche gerade als erfolgversprechend gelte.

Deshalb hat der etwas einfältige Herr Ortseifen aus der Bank, die bis dahin nur lausiges Geld mit der Kreditvergabe an deutsche Mittelständler verdiente, eine Art Hedgefonds gemacht.

Das Charisma-Syndrom

III. Das Charisma-Syndrom

Einem Napoleon in Magenta gleich, wollte einst Ron Sommer aus der biederen Deutschen Telekom den größten Kommunikationskonzern der Welt formen. Der Chef des Ex-Staatsapparats schmiedete internationale Allianzen, machte überraschende Übernahmeangebote. Doch wenig funktionierte. Zu schlampig waren die Deals gemanagt, zu rücksichtslos setzte sich der Telekom-Herrscher über die Interessen seiner Partner hinweg.

Die Strategie wurde endgültig als Blendwerk entlarvt, als Sommer im Jahr 2000 den drittklassigen US-Mobilfunkanbieter Voicestream für 33 Milliarden Euro einkaufte. Angesichts dieser Gigantomie fielen die Anleger vom Glauben ab. Die Volksaktie - die Sommer einst als "vererbbare Zusatzrente" gepriesen hatte - sackte so tief wie nie zuvor.

Als dann noch bekannt wurde, dass sich Sommer für 2002 ein dickes Paket Aktienoptionen genehmigen lassen wollte, half alle Schönrederei nichts mehr. Der einstige Superstar wurde mit Schimpf und Schande davongejagt.

Das Muster hinter dem Absturz des Egomanen scheint glasklar. Sommer verfolgte unrealistische Ziele. Unbeirrbar kämpfte er für seine Visionen. Für Kritik war er völlig unempfänglich.

Doch Vorsicht - genau die Eigenschaften, die Sommer in seinem Erobererwahn lebte, zeichnen exzellente Manager aus. Sie müssen ehrgeizig, zielstrebig, durchsetzungsfähig - im besten Fall charismatisch - sein. Nur schlagen diese begehrten Charakteristika allzu leicht in schlimme Managementfehler um.

"Die dunkle Seite des Charismas" nennt es Psychologieprofessor Brodbeck deshalb, wenn exzessiver Optimismus die Sinne des Anführers und seiner Gefolgsleute vernebelt. Sie verlieren jedes Gefühl für Risiken und starten unüberlegt grandiose Projekte, die von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind.

Charisma müsse deshalb durch gesunden Realismus ausbalanciert werden, fordert Brodbeck. Klingt vernünftig, macht aber erst einmal nicht viel her. Denn Problembewusstsein und Vorsicht wirken weit weniger sexy als testosteronschwangere Macho-Auftritte, wie sie etwa Jürgen Schrempp liebte.

Der ehemalige Chef der untergegangenen Auto-Welt-AG zeigt idealtypisch, wie verheerend das Eroberersyndrom wirkt. Seine epochalen Visionen - Mitsubishi, Hyundai und, unvergessen, vor allem die "Hochzeit im Himmel" von Daimler und Chrysler - euphorisierten das Management.

Im Tagesgeschäft aber waren die Daimler-Mannen bald von den Problemen in dem zusammengestoppelten Konzern überfordert. Am Ende hatte der selbst ernannte Weltenerschaffer 32 Milliarden Euro Börsenwert vernichtet.

Das Sonnenkönig-Syndrom

IV. Das Sonnenkönig-Syndrom

April 2008, Marcel Ospel war noch im Amt, es waren die letzten Tage, da räumte Peter Kurer als Nachfolger an der Verwaltungsratsspitze der Schweizer Bank UBS bereits mit dem Schlimmsten auf: dem Chairman's Office, einem dreiköpfigen Politbüro.

Entgegen allen Regeln guter Corporate Governance hatte Ospel dort eine riesige Machtfülle konzentriert. Ob es um strategische, operative oder Kontrollaufgaben ging, stets hatte Ospel seine Hand drauf.

Teamwork - das gab es unter Ospel nie, dafür Ränkespiele ohne Ende. Ospel gegen Luqman Arnold, Ospel gegen Peter Wuffli, Ospel gegen Markus Granziol. Sie alle waren Topkräfte der UBS. Sie alle und noch viele mehr hat der Verwaltungsratspräsident mit eisernem Machtwillen niedergerungen. Ospel - das war ein moderner Sonnenkönig.

Nun bedarf es in jedem Unternehmen klarer Befehlsstrukturen, da basisdemokratische Debatten selten zum Erfolg führen. So brachte denn auch der aus einem Baseler Arbeiterviertel stammende Ospel das bis dahin eher biedere Institut kräftig voran. In zwölf Jahren zog er fünf große Übernahmen durch und baute die UBS zur führenden Bank Europas auf.

Doch wenn - wie in Ospels absolutistischer Welt - nur noch gehorcht, allenfalls intrigiert wird, droht Ungemach. "Der immanente Mangel an kritischer Reflexion in Unternehmen ist ein Webfehler im System", konstatiert Professor Manuel Theisen, Konzernexperte an der Universität München.

Dieses Manko können nur effektive Kontrollorgane ausgleichen. Doch die hatte Ospel in seinem Machtstreben ausgeschaltet.

Deshalb muss der Ex-UBS-Souverän heute das größte Fiasko in der Historie seines Unternehmens verantworten. Weil seine Vorstände seiner Vorgabe folgten, die UBS zum weltgrößten Investmenthaus zu trimmen, schlitterte die Bank so tief wie kaum eine andere in die sogenannte Subprime-Krise. Die Abschreibungen belaufen sich auf bislang 25 Milliarden Euro.

Das Scheinriesen-Syndrom

V. Das Scheinriesen-Syndrom

Klaus Zumwinkel war nach allgemeiner Ansicht mehr als ein kompetenter Manager. Der langjährige Chef der Deutschen Post  taugte obendrein zum firmenübergreifenden Vorbild, er stand mindestens ein paar Zentimeter über den Dingen, er zeigte sich jedenfalls frei von Gier und Eigennutz.

Klaus Zumwinkel hat es verstanden, dieses Bild so konsequent vor sich her zu tragen, dass er manch einem damit auf die Nerven ging. Er war der omnipotente Fachmann, durch langjährige McKinsey-Erfahrung geadelt. Er war der aufrechte Grandseigneur, der sich rheinisch-volksnah gab, sich aus Geld wenig machte, der sich nach Belieben zu Fragen von Anstand und Moral äußerte.

So einer wird gern auch von höchster Stelle hofiert. 2002 diente ihm der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder den Chefposten bei der Deutschen Telekom an. Als Zumwinkel ablehnte, sagte Schröder: Jetzt müssen Sie wenigstens Aufsichtsratsvorsitzender werden. Eine schöne Bestätigung.

Das Riesenimage, so wissen wir heute, war indes größer als der Mensch Zumwinkel; der war bloß ein Scheinriese. Er hatte - so glauben die Staatsanwälte - schon vor Jahrzehnten einen Teil seines Geldes ins Steuerparadies Liechtenstein geschmuggelt.

Vergessen hat er die Sünde wohl kaum, allenfalls ein wenig verdrängt. Sicher, er hätte die Sache beizeiten bereinigen können, etwa durch einen Deal mit den Steuerbehörden. Doch Zumwinkel war offenbar nicht bereit, eine mögliche Beschädigung seines schönen Selbstbildes hinzunehmen.

Zumwinkel war längst zu bedeutend geworden, um sich noch einmal kleinmachen zu können. "So gewinnt die anfängliche Lüge aus reinem Selbstschutz immer mehr an Eigendynamik", analysiert Managementtheoretiker Theisen.

Über den Dingen scheint Zumwinkel auch im Zusammenhang mit der Telekom-Spitzelaffäre gestanden zu haben, jedenfalls sieht er sich schweren Vorwürfen ausgesetzt. Beteiligte behaupten, er habe den Auftrag erteilt, Betriebsräte und Journalisten auszuspähen. Zumwinkel sagt, er habe nur legale Ermittlungen anregen wollen. Diese hat jedenfalls nun die Staatsanwaltschaft gegen ihn eingeleitet.

Zumwinkel - ein klassischer Fall aufgeblähter Selbstwahrnehmung. Auch jetzt, im Scheitern, kann er sich nicht von seinem Möchtegern-Ich abwenden. Bei der diesjährigen Hauptversammlung von Arcandor  ließ sich Zumwinkel mit den Stimmen der getreuen Schickedanz-Familie zum Aufsichtsrat wiederwählen; eventuellen Angriffen von Aktionären jedoch musste er sich nicht aussetzen; er hatte sich krankgemeldet.

Eine solche Vorzugsbehandlung wird er bei Justitia voraussichtlich nicht erfahren. Eine Einstellung des Verfahrens gegen Geldbuße nach Paragraf 153a Strafprozessordnung - der rettete schon Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann im Mannesmann-Verfahren die Karriere - wird ein Richter im Fall Zumwinkel wohl kaum zulassen.

Therapie ist möglich

Therapie ist möglich

Zumwinkel, v. Pierer, Ospel - die Herren sind wohl für das Wirtschaftsleben dauerhaft verloren. Doch müssen Topmanager geradezu zwangsläufig den Krankheiten Größenwahn und Gruppenzwang anheimfallen? Oder können amtierende und künftige Spitzenkräfte vorbeugen?

Ein Grundübel ist all den Managersyndromen gemeinsam: Den Betroffenen fehlte ein wirksames Korrektiv, sowohl organisatorisch als auch menschlich. Die Aufsichtsräte - qua Amt eigentlich berufen, die Vorhaben der Unternehmensführer kritisch zu hinterfragen - fungieren meist als reine Abnickgremien. Und die Selbstreflexion, der sich ein integrer Mensch bisweilen unterzieht, gilt unter Führungskräften nachgerade als Karrierekiller.

Für beide Erscheinungen gibt es wirksame Therapien. Eine bessere Corporate Governance und eine umfassendere Prüfung der Führungspersönlichkeiten.

Professor Marcus Labbé von der Fachhochschule Augsburg will den Unternehmenskontrolleuren deshalb zu "mehr Unabhängigkeit und Kompetenz" verhelfen. Gemeinsam mit dem TÜV Rheinland hat er ein Qualifizierungsprogramm für die Aufseher entwickelt. In diesem "Aufsichtsrats-TÜV" lernen die Prüfer, wie sie sich neben den internen Präsentationen relevante Informationen verschaffen und so die richtigen Fragen stellen. Auch wenn es im Personalausschuss um die Auswahl der Spitzenmanager geht.

Nahezu jeder Entscheidungsträger würde bereitwillig unterschreiben, dass Integrität und Anstand zu den Grundbedingungen für die Wahl eines Kandidaten zählen. Bei der tatsächlichen Besetzung indes - so verraten erfahrene Headhunter - spielen moralische Kriterien kaum eine Rolle.

Werner Penk von der Personalberatung Heidrick & Struggles verlangt deshalb eine "Due Diligence für Manager". Darin werde nicht nur geprüft, ob der Aspirant die fachlichen Voraussetzungen für den Job mitbringe. Mindestens genauso große Sorgfalt werde auf seine Persönlichkeit und vor allem seine Motivation sowie sein Wertegerüst verwandt.

Penk fragt dann etwa nach der Prägung aus der Kindheit, dem Lebenspartner oder dem Austausch mit alten Freunden. Denn wer sich nicht mehr mit ebenbürtigen Sparringspartnern auseinandersetzt, sondern nur noch mit Erfüllungsgehilfen und großer Gesellschaft umgibt, der hat mit ziemlicher Sicherheit abgehoben.

Einer wie der rastlose Arcandor-Chef Thomas Middelhoff, dem nicht selten ein Hang zum Übersteigerten nachgesagt wird, scheint die Gefahr zu wittern. Nach eigenen Angaben sucht er deshalb häufig den Ratschlag seiner Frau, enger Freunde - ja selbst seiner Kinder. Der Mann will es eben immer besonders gut machen.

Missmanagement: Versagen in fünf Krankheitsbildern Compliance: "Das Risiko illegalen Handelns steigt"

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