Führung Die Manager-Klone

Beraterwissen und MBA-Rezepte formen die Elite in den Unternehmen. Doch Kritiker warnen vor den Folgen des Kennzahlendenkens. Sind unsere Manager falsch ausgebildet?

Wer wissen will, wie sich der Weg ins deutsche Topmanagement verändert hat, ist bei Familie Strutz gut aufgehoben. Senior Wolfgang Strutz, Jahrgang '33, absolvierte den Karriereklassiker der alten BRD: Abitur, Lehre bei der Commerzbank, er arbeitete sich hoch, wechselte zur BHF-Bank, stieg auf, wurde 1992 Sprecher der Geschäftsinhaber.

Eine Welt, die für den Sohn so weit entfernt wirken muss wie der Main und die Menschen, auf die Eric Strutz (43) gute 15 Jahre später vom 48. Stock der Commerzbank aus blickt. Die Bank, in der die Laufbahn seines Vaters einst begann. Vorstandsetage, schwarzes Leder, moderne Kunst. Die sanften Hügel des Taunus zum Greifen nah. Weitblick, Ausblick, Big Picture. Ein guter Platz für Generationenvergleiche.

"Der Karriereweg meines Vaters wäre heute kaum noch möglich", sagt der Finanz- und Personalvorstand. Er selbst studierte in Nürnberg und St. Gallen, 1991 MBA in Chicago, Promotion, einige Jahre bei Boston Consulting (BCG). Strutz Junior, blaue Augen, raumfüllende Stimme, untermalt Sätze gern mit ausgreifender Gestik und mag Wörter wie "tools" oder "leverage". In einem Satz kann er erklären, wie US-Beratungen deutsche Managementdenke beeinflussten: "A.T. Kearney brachte den Prozess-, BCG den Strategie- und McKinsey den Logikansatz." Ohne Internationalität, Beratungserfahrung und MBA, sagt er, "wäre ich nie mit 39 Jahren Vorstand geworden".

Strutz repräsentiert eine kleine, aber feine Gruppe jüngerer Manager, die in den vergangenen Jahren Einzug in die Chefetagen gehalten hat. Studium an einer renommierten Uni, oft Promotion, Einstieg vielleicht als Vorstandsassistent; im Curriculum Vitae glänzen der MBA einer Top-Business-School oder ein paar Jahre Beratungserfahrung oder am besten gleich beides.

Die Rede ist von Leuten wie Fresenius-Chef Ulf Schneider (MBA in Harvard, Vorstandsassistent bei Haniel), Siemens-Vorsteher Peter Löscher (MBA Harvard) oder Ex-Ebay-Europa-Chef Philipp Justus (WHU, MBA Kellogg School, BCG-Alumnus). Manager wie MVV-Energie-Vorsteher Rudolf Schulten (ehemals Roland Berger) oder die Ex-McKinseyaner Wolfgang Klein (Postbank-Chef) und Zumwinkel-Nachfolger Frank Appel. Überhaupt, die Post: Zeitweise saßen dort vier Ex-Meckis im Vorstand, plus vier bei der Postbank. Auch Strutz muss nur wenige Schritte gehen, um einen Bruder im Geiste der neoglobalen Ausbildung zu treffen: Der neue Commerzbank-Chef Martin Blessing kommt von McKinsey, seinen MBA hat er in Chicago gemacht.

"Zu viel gemanagt, zu wenig geführt"

"Wir erleben eine immer stärkere Professionalisierung, die jedoch sehr auf Analyse und Restrukturierung fokussiert ist", sagt Horst Wildemann, Professor an der TU München. Der altdeutsche Mix aus Fachwissen und Wurstigkeit hat ausgedient - es herrscht das Triumvirat aus Kennzahlen, Kostensenken und Kurssteigerung. Verkaufen hier, zukaufen da, Portfolios optimieren, schnelle Deals und harte Schnitte.

Der angelsächsische, kühl-analytische Managementstil prägt die deutsche Wirtschaft schon jetzt weit über die Altersgruppe der 40- bis 50-Jährigen hinaus - zumal auch zahlreiche Vertreter der älteren Generation den MBA- und Beratungsdrill durchlaufen haben. Manfred Wennemer etwa, der 1977, als das noch exotisch war, am Insead seinen MBA absolvierte, einige Jahre bei Arthur D. Little arbeitete und seit 2001 als Conti-Chef den ebenso begnadeten wie blutarmen Zahlenfetischisten gibt.

Das ist, wenn es wie bei Conti klappt, schön für Rendite und Aktienkurs. Sicher kann es auch nicht schaden, wenn der deutsche Ingenieur mit Hang zur Sozialallergie auf dem Weg ins Management einen Blick über den provinziellen Tellerrand riskiert. Nur: Reicht das? War da nicht noch was? Ach ja: "Es wird zu viel gemanagt und zu wenig geführt. Es mangelt an Innovation, Risikofreude und Motivation", stellt Managementvordenker Reinhard Sprenger fest.

Allein, wo soll das herkommen? Die Fallstudiendenke von MBA und Beratungen fördert einen mechanischen Ansatz, als wären Unternehmen keine dynamischen sozialen Systeme, sondern Kästchen auf dem Spreadsheet. Aber ist der global genormte, mit einer Toolbox vorgefertigter Methoden gerüstete Manager die richtige Antwort auf künftige Herausforderungen? Oder haben die Deutschen mit der Imitation anglo-amerikanischen Stils nur einen Tellerrand durch den nächsten ersetzt? Sind unsere Manager falsch ausgebildet?

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich dramatisch gewandelt. "Flachere Hierarchien und der Druck der Kapitalmärkte verlangen heute einen Typus, der viel stärker als früher für seine Pläne werben muss. Da haben die Deutschen ein Defizit", sagt Coach Sabine Dembkowski, die institutionelle Investoren nach ihrer Meinung über deutsche Manager gefragt hat.

Fazit: Top-down-Durchregieren ist passé, Kunden und Mitarbeiter wollen überzeugt und motiviert werden. Interaktion statt Kommando. Genau da liegt das Problem. Beim Punkt "Humanorientierung" landen heimische Manager in der internationalen Globe-Studie auf einem der hinteren Plätze. "Sie sind auf Prozesse fixiert statt auf die Menschen dahinter", sagt Felix Brodbeck, Professor an der Ludwig-Maximilians-Universität München und einer der Globe-Organisatoren. "Ihre Risiko- und Konfliktscheu geht zulasten der Innovation."

Esperanto für das globale Business

Eine Studie, für die die Personalberater von Heidrick & Struggles exklusiv für manager magazin die Ergebnisse ihrer weltweiten Audits ausgewertet haben, lässt noch Schlimmeres befürchten: Zwar sind die Deutschen hervorragende Analytiker, und auch in der Umsetzung zeigen sie die stoische Unbeirrbarkeit eines Biathleten beim Scheibenschießen. Doch der Managertypus des Lerners, der flexibel ist, offen für Neues, der Marktentwicklungen und soziale Trends erkennt - ausgerechnet der ist unter deutschen Managern unterdurchschnittlich repräsentiert.

"Die Deutschen können große Organisationen in stabilem Umfeld führen", sagt Thomas Kell, Leiter der Audit-Praxis bei Heidrick, "sie sind aber schwach, wenn es um kreatives Anpassen und Verändern geht." Zu schade, dass genau diese Fähigkeit ganz hilfreich wäre in einer immer weniger berechenbaren Welt. Es reicht nicht mehr, stur wie ein Bulldozer seine Strategie durchzuziehen. Künftig sind virtuose Kontextpartisanen gefragt, keine geklonten Fallstudienakrobaten. Kell: "Manager müssen stärker mit Stakeholdern wie der Politik und Verbänden interagieren, etwa bei der Definition von Normen wie MP3."

Dabei haben sich die angeblich so butterbrotigen Deutschen so viel Mühe gegeben. Zu plump, zu direkt, zu hierarchiegläubig - viele der Vorurteile über heimische Führungskräfte stimmen nicht mehr.

"Weil die theorielastige deutsche BWL der Internationalisierung hinterherhinkte, drängen die Unternehmen ihre Führungskräfte seit den 70ern dazu, die Defizite durch alternative Ausbildungsformen auszugleichen", sagt Georg Schreyögg, Professor an der FU Berlin. Das Ideal: der global agierende Manager. Ein Universal Soldier.

Es begann der Siegeszug des "Master of Business Administration" (MBA). Allein in den USA erwerben jedes Jahr rund 900 Deutsche das begehrte Prädikat. "Die Managementausbildung hat sich globalisiert", sagt Rakesh Khurana, Professor an der Harvard Business School. "Der MBA ist nicht nur der bekannteste Abschluss, sondern eine Art Esperanto für das globale Business."

Immer die gleichen zwei, drei Hebel

In den 80ern war der Titel noch ungewöhnlich - im Spitzensegment aber funktionierte er als Karriereturbo, wie eine Studie des spanischen Instituto de Empresa nachweist: MBAler wurden danach im Schnitt drei Jahre früher Vorstandsvorsitzende als andere CEOs.

Inzwischen sitzen viele, die mit Ende 20 nach Harvard, Chicago oder Wharton gingen, wie Eric Strutz in Premiumpositionen. Noch heute erinnert sich Strutz begeistert an sein Aha-Erlebnis an der Chicago Business School, als er am PC Unternehmensbewertungsmodelle durchspielte und erkannte, "dass es immer die gleichen zwei, drei Hebel sind, die einen Rieseneffekt generieren".

Es ist dieser analytisch-finanzlastige Ansatz, den MBA-Reformer wie Thomas Sattelberger bemängeln: "Die Instrumentengläubigkeit fördert die Illusion, es gäbe Patentrezepte", sagt der Telekom-Personalvorstand. "Ein Manager muss in oft paradoxen Situationen widersprüchliche Interessen bedienen. Mit abgegrabbelten Lösungsreflexen kommt man da nicht weit", meint Stephan A. Jansen, Präsident der Zeppelin Universität Friedrichshafen, mit Blick auf die im MBA so beliebten Fallstudien.

Und schon 2005 kritisierte der kanadische Professor Henry Mintzberg in dem Buch "Manager statt MBAs" den "oberflächlichen, kurzatmigen, führungsfreien und einseitig auf Shareholder-Value fixierten" MBA-Stil.

Heraus kommen fachlich exzellente Manager mit ökonometrischem Tunnelblick: Rezepte statt Reflexion. "Wenn Führungskräfte versagen, liegt das aber meist nicht an fehlendem allgemeinem Managementwissen, sondern an mangelnden zwischenmenschlichen Fähigkeiten", sagt Sattelberger.

Im MBA-Studium - auch als "Management by Analysis" verspottet - bleibt die operative Umsetzung, womöglich noch die Auseinandersetzung mit echten Menschen, oft außen vor.

Kaum erstaunlich, dass fast jeder zweite MBA-Absolvent im Finanz- oder Beratungsumfeld landet - in den homogenen Teams dort ist man unter seinesgleichen, ohne Teilzeitmütter oder "Ich bin auf der Arbeit, nicht auf der Flucht"-Nörgler, die das Führen sonst so anstrengend machen.

Mit Schema F in die Sackgasse führen

Wenn sie dann in die Industrie wechseln, nehmen sie Kästchendenken, Kennzahlenfetischismus und das sture Anwenden scheinbar optimaler Strategien mit. Zahlen gaukeln Präzision vor. Dumm nur, dass "sich die Dinge heute viel zu schnell und unvorhersehbar entwickeln, als dass man sie seriös quantifizieren könnte", wie selbst der Chef einer großen Consultingfirma einräumt. Wie schnell das Management by Schema F in die Sackgasse führt, zeigen etwa:

- Die Krise bei Home Depot. Ex-Chef Bob Nardelli (MBA University of Louisville) hatte über Zukäufe bei Großhändlern das Stammgeschäft im Einzelhandel vernachlässigt und Beschäftigte durch unerfahrene Teilzeitkräfte ersetzt. Die Scherben darf sein Nachfolger zusammenkehren; als neuer Chrysler-Chef kappt Nardelli jetzt dort die Kosten und macht Druck auf die Zulieferer - eine Rezeptur, die schon andere US-Autobauer erfolglos versucht haben.

- Der unglückselige USA-Ausflug der Post. Ex-Chef Klaus Zumwinkel (MBA Wharton, Ex-McKinsey) kaufte mit dem Logistiker Airborne eine Firma, die nicht zur Post passte - er versenkte Milliarden, der Gewinn der Post brach deshalb 2007 um fast 30 Prozent ein.

- Das ungeschickte Lavieren von Freenet-Chef Eckhard Spoerr (Michigan Business School, ehemals Booz Allen). Seit Jahren wird umgebaut, reorganisiert, neu strukturiert. Nachhaltige Strategie? Fehlanzeige.

- Die Portionierung von KarstadtQuelle. Thomas Middelhoff, bekannt als Mann für schnelle Deals, betreibt bei Arcandor Financial Engineering in bester angelsächsischer Manier. Operativ schwach, restrukturierte er den Konzern bis zur Unkenntlichkeit: Wheeling-Dealing statt nachhaltiger Sanierung.

Zäh nur setzt sich seit einigen Jahren an den Business Schools die Erkenntnis durch, dass Unternehmen mehr sind als eine beliebig knetbare Portfoliomasse und Mitarbeiter nicht nur Kostenstellen. Viele Institute, vor allem in den USA, haben ihre Lehrpläne moralisch aufgerüstet, kritisches Denken inklusive.

Reaktionen auf sinkende Bewerberzahlen, aber auch auf Skandale wie Enron (wo sich Dutzende MBA-Absolventen auf den oberen Führungsebenen getummelt haben sollen) und auf Scherze wie den, man müsse nur alle MBA-Träger feuern, um eine Firma ethisch einwandfrei zu machen. So bietet Harvard einen Wahlkurs "The Moral Leader" an. Am IMD in Lausanne verbringen Studenten im Seminar "Personal Development" 20 Einzelstunden mit einem Psychoanalytiker, in Stanford wurde ein obligatorischer Kurs "Kritisches analytisches Denken" eingeführt.

MBA - keine Wild Card für den Aufstieg

Deutschlands älteste Business School, die Leipziger Handelshochschule (HHL) hat ihr Curriculum nach dem Vorbild von Yale gar komplett umgebaut - weg vom funktionalen Kästchendenken (Marketing, Accounting) zu einem ganzheitlichen Ansatz, der sich an den Stakeholdern orientiert. "Die Studenten bekommen einen Blick für Zusammenhänge und für die Auswirkungen ihres Managens außerhalb der Firma", sagt MBA-Programmdirektor Torsten Wulf.

Sicher: MBA-Absolventen sind nicht per se kaltschnäuzige Moralverächter oder zahlenhörig. Eric Strutz etwa gilt bei Mitarbeitern als ausgesprochen kollegial; gerade hat er gegen viel Widerstand das 360-Grad-Feedback in der Bank eingeführt. Doch auch er räumt ein: "Im MBA-Studium lernt man nur Tools - aber nicht zu entscheiden und zu führen."

Gerade der beflissene Eifer, mit dem sich Business Schools auf einst verachtete Themen wie Social Skills und Ethik stürzen, zeigt, wie sehr sie diese Aspekte vernachlässigt haben. Immer noch "konzentriert sich der MBA zu stark auf die linke Gehirnhälfte", sagt Manfred Kets de Vries, Leiter des Centre for Global Leadership am Insead, "echte Reflexion oder Coaching ist in der MBA-Massenproduktion gar nicht zu leisten".

Kaum erstaunlich, dass Firmen laut einer Studie des Graduate Management Admission Council (GMAC) gravierende Defizite von MBA-Absolventen in Führung und Kommunikation beklagen sowie in der Fähigkeit, mit unzureichenden Informationen Entscheidungen zu treffen.

Jeden Tag kommen zu den weltweit mehr als 5000 Programmen zwei neue dazu, teilweise in höchst fragwürdiger Qualität. Längst nicht jeder MBA-Titel ist eine Wild Card für den Aufstieg. Wer es aber an eine der renommierten Schulen schafft, hat meist in wenigen Jahren die Kosten von bis zu 100.000 Euro wieder heraus.

Christian Homburg, Präsident der Mannheim Business School: "Für die Spitzenjobs ist der Abschluss an einer Topschule häufig ein wichtiges Selektionsmerkmal." Und ein weiterer Trittstein auf dem Weg zu einem immer normierteren, stromlinienförmigen Management, das allen Sonntagsreden zur Diversity Hohn spricht. "Bei uns kann jeder aufsteigen", scherzt ein Dax-Personalvorstand, "vorausgesetzt, er hat einen MBA, Beratungserfahrung und trägt gedeckte dunkle Anzüge."

Selbst Beratungen klagen mittlerweile über "Bewerber mit immer gleichem Hintergrund", wie Burkhard Schwenker, Chef von Roland Berger, sagt.

Junge, smarte Menschen wie Nina Zumwinkel: Studium an der London School of Economics, dann Consultant bei McKinsey, 2006 MBA in Harvard. "Wer nur eine Lebenswelt ohne finanzielle Probleme kennt, dem fehlt oft die soziale Perspektive", sagt Schwenker.

Am Ende gewinnen Schaumschläger

Da hilft es wenig, wenn Schwenkers Konkurrent Christian Veith auf die vielen Exoten verweist, die man ins Team hole, Chemiker, Historiker, sogar Pianisten. Der BCG-Chef sitzt ganz oben im Glasturm, Stadttor 1, Düsseldorf; in den Büros ringsum seine Mitarbeiter: alle um die 30, schlau, schnell, Trolley und Laptop griffbereit.

Die Frage ist nicht, wie viele Exoten man einstellt, sondern wie exotisch sie nach drei Jahren noch sind. Denn auch der begabteste Tastenkünstler muss hier lernen, mit Cashflow und Net Present Value zu jonglieren. "Ohne Analyse keine Verbesserung", betont Veith. "Deshalb kommt kein Berater ohne methodisches, zahlenorientiertes Denken aus."

Auch die Firmen schippen kräftig Kohlen in die Normierungsmaschinerie. Traineeprogramme, Führungskräftetrainings und die seit Jahren explosionsartig zunehmenden Assessment-Center "messen immer gleiche Kriterien und fördern die Homogenisierung", sagt Heinz Schuler, Psychologieprofessor an der Universität Hohenheim. "Es gewinnt der schaumschlägerisch begabte Selbstdarsteller." In der Windkanalkarriere müssen Querdenker mit Ideen, die nicht binnen zwei Quartalen Rendite bringen, leider draußen bleiben.

Das System reproduziert sich selbst - auch dank der mythischen Verve, mit der Berater und MBAler lernen, sich zu verkaufen. Mit feingetunten Lebensläufen, hochprofessionellen Karrieremessen an den Schulen und den virtuosen Netzwerkerkünsten der neuen transatlantischen Elite, deren Mitglieder nach zwei Monaten in der Firma schon mit mehr Entscheidern lunchen waren als ein stoffeliger Ingenieur nach drei Jahren.

Die richtige Antwort auf die Globalisierung, glaubt Stephan A. Jansen, wäre eine breitere Ausbildung, die sich in einen interdisziplinären Kontext von Soziologie, Politik, Naturwissenschaft und sozialen Trends einordnet und Managen als Handeln in kaum zu berechnender Komplexität begreift. "Stattdessen erleben wir eine Berufsakademisierung, formelhaftes Multiple-Choice-Wissen, dessen globales Abbild der MBA ist."

Auf lange Sicht aber birgt das omnipräsente Anwenden von Kennzahlen und Portfoliomatrix eine überraschende Ironie, glaubt Reinhard Sprenger: "Es ist wie beim Fußball: Wenn alle das gleiche System spielen, ist das System wertlos. Dann kommt es wieder auf die Individualisten an."

Gute Analytiker, schlechte Lerner

Gute Analytiker, schlechte Lerner

Stärken und Schwächen deutscher Manager im Vergleich

Die Personalberatung Heidrick & Struggles hat vier Typen von Managern identifiziert, bei denen bestimmte Kernkompetenzen besonders ausgeprägt sind: den Lerner, den Denker, den Ausführer und den Visionär. Die Grafik zeigt, welcher Typus bei ausgewählten Nationalitäten besonders häufig ist.

Foto: manager magazin

"In Analyse und Ausführung nutzen Manager weltweit mittlerweile sehr ähnliche Methoden", sagt Thomas Kell, Leiter der Audit-Praxis bei Heidrick & Struggles. "Einen echten Wettbewerbsvorteil wird man künftig vor allem mit der Lernkompetenz erringen."

Auffällig und gefährlich sei, dass Lernen in deutschen Unternehmen, anders als in den meisten Ländern, meist noch nicht einmal als wichtige Fähigkeit erkannt werde. Entsprechend ist dieser Typus unter deutschen Managern schwach vertreten: "Man brodelt zu sehr im eigenen Saft."

Noch schlechter schneiden nur die Amerikaner ab. "Sie glauben es sich leisten zu können, sich auf ihren großen Binnenmarkt zu beschränken. Nicht umsonst ist der Lerner in kleineren Ländern wie Großbritannien oder der Schweiz häufiger." Dass die Visionäre unter deutschen Führungskräften überdurchschnittlich stark vertreten sind, führt Kell auf "die große Bedeutung des Mittelstands" zurück. "In deutschen Konzernen dürfte dieser Managertypus eher weniger zu finden sein."

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