Bosch vs. Continental Das Duell

Groß, global und grundverschieden - wie die beiden deutschen Konzerne Bosch und Continental um den Spitzenplatz im Autoteilemarkt kämpfen.

Der Schrecken erreichte Clairoix einen Tag vor Weihnachten. "Wenn ein Reifenwerk in Europa sich Gedanken über seine Zukunft machen muss", hatte Conti-Chef Manfred Wennemer (60) einer Autozeitschrift anvertraut, "dann ist es Clairoix in Frankreich."

Wer die Tragweite dieses Satzes korrekt einschätzen will, muss dreierlei wissen. Erstens liegt das 2000-Einwohner-Nest Clairoix mitten in der nordfranzösischen Picardie, einer Region, in der Industriearbeitsplätze so knapp sind wie Europa-Freunde unter den französischen Bauern. Hier beschäftigt die Continental AG in einem Reifenwerk rund 1200 Mitarbeiter.

Zweitens hatte die Belegschaft erst im September nach zähem Ringen zugestimmt, künftig 39 Stunden pro Woche zu arbeiten und nicht mehr nur 37. Ansonsten müsse Conti  das Werk schließen, hatte die Geschäftsleitung gedroht. Jetzt aber, so dachten die Arbeiter, wären ihre Jobs wieder sicher. Jetzt werde das profitable, aber veraltete Werk endlich modernisiert.

Und drittens stammt das Zitat von Manfred Wennemer. Deutet der Conti-Chef etwas an, und dabei ist es in Sachen Clairoix bislang geblieben, ist es in der Regel schon beschlossen. "Wenn er sich etwas in den Kopf gesetzt hat, ist er nicht zu stoppen", sagt ein Conti-Aufsichtsrat über Wennemer.

Der Mann ist ein Freund radikaler Entscheidungen. Ist ihm ein Werk zu teuer, meistens wegen zu hoher Lohnkosten, dann wird es geschlossen und ersetzt durch ein neues, an einem Ort in Rumänien, China oder irgendwo sonst, wo Arbeit billiger zu haben ist.

Das gilt vor allem für Produkte wie Reifen: einfach zu kopieren, einfach herzustellen, von Arbeitern in Rumänien genauso gut wie im französischen Clairoix.

Höchst unterschiedliche Philosophien

Das sollte erst recht gelten für Scheibenwischer: ein bisschen Metall und Plastik, daran befestigt ein Gummilappen, der - möglichst ohne Quietschen und Putzstreifen - eine Glasscheibe reinigen soll.

290 Autokilometer nordöstlich von Clairoix ist die Angst vor der Globalisierung jedoch noch nicht angekommen. Hier im belgischen Tienen entwickelt und fertigt die Robert Bosch GmbH Scheibenwischer. 1500 Mitarbeiter, 75 Millionen Wischer pro Jahr, Verkauf in die gesamte Welt und aktuell keine Rede von Rumänien.

Bosch hat den Scheibenwischer erfunden. Bosch erfindet ihn in Tienen immer wieder neu. So arbeiteten die Boschler mehr als zehn Jahre lang an einem Modell, in das ein besonderer kalt gewalzter Stahl eingelegt wird. Der ist deutlich teurer als viele Konkurrenzprodukte, presst das Wischblatt aber sehr gleichmäßig an die Scheibe. Der Ritterschlag kam schnell: Als der damalige Volkswagen-Chef Ferdinand Piëch (70) den Wischer sah, orderte er ihn gleich für sämtliche neuen VW-Modelle.

Der Wischer dominiert die Vergleichstests der Medien, die Kunden bezahlen den Aufpreis. Das Allerweltsprodukt ist zum Hightech-Gerät geworden, das Werk in Tienen arbeitet trotz hoher Lohnkosten profitabel.

Die beiden Beispiele stehen für zwei höchst unterschiedliche Unternehmensphilosophien, radikal gewinnorientiert und bisweilen gnadenlos kalt die eine, hoch innovativ und extrem langfristig orientiert die andere. Aber sie stehen auch für die beiden herausragenden Erfolgsgeschichten der globalen Autozulieferszene. Continental, der erzkapitalistische Herausforderer aus Hannover, frisch gestärkt durch die Übernahme der Siemens-Tochter VDO, fordert Bosch heraus, das Industriedenkmal aus Stuttgart. Es geht um die Vorherrschaft in der Zuliefererbranche.

Die Industrie ist so zersplittert wie wachstumsstark. Die weltweite Automobilnachfrage steigt weiter an, gleichzeitig machen die Autohersteller immer weniger selbst. 2015 werden sie laut einer Prognose der Unternehmensberatung Oliver Wyman nur noch gut 20 Prozent der Wertschöpfung leisten. Den Rest erledigen die Zulieferer. Das Resultat: Die heimlichen Helfer erwarten bis 2015 etwa ein Drittel Umsatzwachstum. Allein für Pkw wären das 230 Milliarden Euro mehr, die es zu erlösen gibt.

Aber das Wachstum wird sich höchst ungleich verteilen. Konzerne wie GM , Toyota  oder VW  bauen ihre Modelle längst auf global gleichen Plattformen auf. "Wer diese Plattformen nicht weltweit bedienen kann, wird als Lieferant für entscheidende Teile nicht mehr ernst genommen", sagt Bosch-Geschäftsführer Peter Tyroller (50).

Conti spielt auf Augenhöhe

Viele kleine und mittelständische Zulieferer werden diesem Globalisierungswettlauf zum Opfer fallen. Ein Gewinner wird, wenn nicht alles täuscht, Bosch mit seinem Chef Franz Fehrenbach (58) sein. Der andere Conti mit seinem Boss Manfred Wennemer.

Gut sechs Jahre ist der Mann im Amt. Als er kam, war Continental ein Konzern in der Krise. Das Unternehmen stand vor allem für Reifen, in einer Reihe mit Firmen wie Bridgestone  und Michelin. Inzwischen liefert der Konzern so ziemlich alles, was technisch anspruchsvoll ist im Auto: Bremsen, Motortechnik, Energiespar-Know-how, Elektronik, Abstandsradar, Navigation - Continental ist überall dabei und überall führend. Wennemers glückloser Vorgänger Stephan Kessel (54) hatte die Transformation zum Technologietitanen eingeleitet. Unter Wennemer wurde sie Wirklichkeit.

Die Lücken, die noch bis vor Kurzem klafften, stopfte er, indem er Siemens VDO kaufte. 11,4 Milliarden Euro bezahlte er für die Sparte des Siemens-Konzerns. Das 17-Fache des Gewinns vor Zinsen und Steuern, das ist viel Geld für einen Automobilzulieferer. Aber VDO passt perfekt in Wennemers Wachstumslogik: Technologie zukaufen, die Firmen auf höchstes Renditeniveau beschleunigen, mit den Gewinnen die Schulden abtragen, wieder zukaufen.

Conti spielt jetzt auf Augenhöhe mit dem großen Rivalen aus Stuttgart. "Niemand kann auf Conti oder Bosch verzichten", sagt ein Vorstandsmitglied eines deutschen Autokonzerns. "Das leistet sich nicht einmal Toyota."

Die Anforderungen an Automobilzulieferer haben sich gewandelt in den vergangenen Jahren. "Das Einzelteil ist nicht länger entscheidend; erfolgreiche Zulieferer werden in Zukunft immer stärker komplette Systeme anbieten müssen", sagt Burkhard Göschel (62). Der Mann kennt beide Seiten. Er war lange Entwicklungschef bei BMW  und wechselte nach seiner Pensionierung in den Vorstand des austrokanadischen Zulieferers Magna .

Komplette Systeme anzubieten, das heißt, das Zusammenspiel einzelner Komponenten zu beherrschen. Wer von der Bremse über Messsensoren bis zu Motorsteuerung und Navigation die ganze Angebotspalette bedienen kann, hat immense Vorteile.

Bosch kann das schon lange, Conti spätestens seit der VDO-Übernahme auch. Und dass ausgerechnet Wennemer bei der Integration der neuen Tochter scheitert, erwartet so ziemlich niemand in der Branche.

Neue Runde im Preiskrieg

"Wennemer und sein Technikvorstand Karl-Thomas Neumann sind Meister der Integration", sagt ein begeisterter Conti-Kunde. "Die neuen Einheiten behalten ihre Identität, die Entwicklung wird nicht kaputtgespart."

Wennemers Historie spricht für sich. Der Bremsenspezialist Teves, Daimlers frühere Elektroniktochter Temic, die Hamburger Phoenix-Werke, die Automobilzuliefersparte von Motorola , alle brachte er auf Conti-Niveau - oder ist auf bestem Wege dahin.

Conti-Niveau, das bedeutet aktuell eine operative Umsatzrendite von 11 Prozent vor Zinsen und Steuern. So viel verdienen im Autogeschäft sonst nur Nischenanbieter. Selbst Branchenvorbild Toyota verharrt bei 9 Prozent.

Was die aus der sicheren Siemens-Welt gerissenen VDOler erwartet, hat ihnen Wennemer deutlich gesagt: Wer nicht binnen drei Jahren die Rendite auf 10 Prozent steigert, hat bei Conti keine Zukunft. Die Siemens-Manager waren schon stolz gewesen, als sie ihre Gewinnmarge auf mehr als 6 Prozent gesteigert hatten.

Wennemer wird nun im Einkauf dreistellige Millionenbeträge sparen, er wird Fabriken schließen, er wird nach aktuellem Stand 3500 bis 4000 Stellen streichen – und wenn er neuen Bedarf sieht, sicher auch mehr. "Es kann nicht sein, dass wir an jeder Stelle Airbags produzieren", kündigt er etwa an. 200 Standorte in 36 Ländern seien einfach zu viel.

Eine aktuelle Bestätigung für sein Spardiktat lieferte Wennemer ausgerechnet der langjährige Lieblingskunde der Branche: die BMW AG. Der neue Einkaufschef der Münchener, Herbert Diess (49), schockte die Zulieferer mit satten Rabattforderungen. Zwischen 15 und 20 Prozent Preisnachlass verlangt er, verteilt auf drei Jahre. Zusätzlich will sich der Konzern nur noch in Ausnahmefällen an steigenden Rohstoffpreisen beteiligen. Eine neue Runde im Preiskrieg ist damit eingeläutet.

Für die Zuliefererbranche insgesamt ist das ärgerlich, jedoch nicht wirklich bedrohlich. Denn noch immer verdienen die Zulieferer laut einer Roland-Berger-Studie im Durchschnitt besser als ihre Kunden. Doch längst nicht allen gelingt es, den Preisdruck durch immer neue Produktivitätsgewinne und Sparprogramme aufzufangen. Schon sind etliche Zulieferer in Existenznot geraten.

Der internationale Zuliefererverband OESA geht davon aus, dass 8 Prozent der europäischen und 27 Prozent der amerikanischen Firmen in Finanznot sind. Allein acht US-Zulieferer überleben nur noch dank Insolvenzverfahren, darunter der langjährige Marktführer Delphi .

Es gilt eine schlichte Regel: Je einfacher die hergestellten Produkte ersetzbar sind und je größer die Abhängigkeit von den darbenden US-Konzernen General Motors , Ford  und Chrysler, desto schlechter geht es den Zulieferern tendenziell.

Bosch ist überall

Manfred Wennemer hat diese Probleme hinter sich. Conti ist profitabel, auch in den USA. "Lediglich mit Pkw-Reifen tun wir uns dort schwer", sagt Wennemer. "Aber auch da haben wir 2007 wieder Geld verdient."

Zwei Spitzenmodelle im Vergleichstest: Bosch und Conti arbeiten völlig unterschiedlich - kommen aber zu ähnlichen Ergebnissen

Bosch Conti
Unternehmenskultur Langfristiger Wandel geht vor radikalen Lösungen. Lebendige soziale Tradition. "Rendite regiert. Konzernchef Wennemer ist ein gnadenloser Kostenkiller.
Finanzierung Vorteile: geringe Dividende, Eigentümer Bosch Stiftung lässt Gewinn großteils im Konzern. "VDO-Übernahme locker finanzierbar; hohe Gewinne ermöglichen schnellen Schuldenabbau.
Technologie Mit fast allen Produkten Weltspitze. Gegenüber Conti Vorteile in der Motortechnik. Dank VDO ähnlich gut wie Bosch. Niedrigere Investitionen in Forschung und Entwicklung.
Globale Aufstellung Der internationalste der Zulieferer in Indien so heimisch wie in China. Schwachpunkt: USA. Schwächen in Asien. Dort noch nicht so verankert wie Bosch; kleinere Übernahmen möglich.
Wachstumschancen Profitiert vom Sicherheits- und Ökotrend. Große Übernahmen eher in anderen Bosch-Sparten. Schuldenabbau hat zunächst Priorität. Etwas höheres organisches Wachstum als Bosch.

Der Conti-Chef und seine Truppe sind berüchtigt in der Branche. "Die Conti-Leute kennen ihre Stärken", erzählt der Einkaufschef eines Autoherstellers. "Dementsprechend hart gehen sie in die Verhandlungen. Wenn die in einer starken Position sind, bekommt der Einkäufer von denen nichts." Und wenn doch, dann habe Wennemer die Kosten schon im Vorhinein dementsprechend gesenkt, sagt ein Conti-Insider.

Wennemer hat Technik im Angebot, auf die seine Kunden kaum verzichten können. Contis Bremsensparte Teves etwa ist führend in der Branche, rangiert im Ansehen noch vor Bosch.

Immer wieder Conti gegen Bosch. Auf vielen Feldern kämpfen die deutschen Champions um die Spitzenpositionen. Und genauso soll es nach Meinung der Automobilkonzerne auch bleiben. Mitunter entscheiden nicht mehr nur Preis und Qualität darüber, wer einen Auftrag bekommt. Gezielt mühen sich die Autohersteller, Monopole zu vermeiden, verteilen ihre Bestellungen zwischen Bosch und Conti.

Oder VW, Daimler und Co. fachen den Wettbewerb an, etwa wenn sie Bosch und den Stuttgarter Nachbarn Mahle zur gemeinsamen Entwicklung von Turboladern bewegen. Die deutschen Autokonzerne hatten auch Siemens VDO dabei unterstützt, im Wettbewerb mit Bosch konkurrenzfähige Einspritzsysteme zu entwickeln.

Als VDO ausgerechnet an den vom Finanzinvestor Blackstone dominierten Zulieferer TRW zu fallen drohte, rief VW-Einkaufsvorstand Francisco Javier Garcia Sanz (50) persönlich beim damaligen Siemens-Chef Klaus Kleinfeld (50) an. Seine Botschaft: kein Private Equity, keine Amerikaner, keine Chinesen. Die VDO-Technologie sollte bei einem zuverlässig innovativen Partner landen. Solche Stimmen haben Gewicht in der Branche. Ohne die Zustimmung aus Wolfsburg, Stuttgart und München geht kaum eine größere Übernahme über die Bühne.

Die Folge: Continental ist noch mächtiger geworden als zuvor. Vorn ist aber immer noch Bosch, und Bosch ist überall.

"Kein Unternehmen in der Automobilindustrie ist so international wie Bosch", sagt ein Konzernkenner. Es ist ein bisschen wie beim Wettlauf zwischen Hase und Igel. Wo andere noch immer mühsam ihr Geschäft aufbauen, ist Bosch bereits seit Jahrzehnten erfolgreich. In Indien etwa, einem der wichtigsten Wachstumsmärkte für die Autoindustrie, begann Bosch 1922 mit dem Verkauf von Zündkerzen. Heute ist die Konzernfiliale der größte Autozulieferer Indiens.

Eine motorisierte Blechkugel

Bernd Bohr (51) steuert die Automobilsparte der Robert Bosch GmbH, das Herzstück eines so speziellen wie mächtigen Industriekonglomerats: 272.000 Mitarbeiter, 3,6 Milliarden Euro Gewinn vor Steuern, 46 Milliarden Euro Umsatz, gut 60 Prozent davon mit Automobiltechnik.

Bohr treibt den Ausbau des Asien-Geschäfts mit Macht voran. Er kennt die Region, war für Bosch drei Jahre als Produktionschef in Japan tätig. Vor allem setzt er auf die Fähigkeiten der asiatischen Entwickler. Jeder vierte Bosch-Ingenieur arbeitet inzwischen in Asien. Dabei stellt der Konzern auch in Deutschland weiter Entwickler ein.

Ein erster Erfolg dieser Strategie wurde jüngst auf der Automobilausstellung in Neu Delhi von der Weltöffentlichkeit bestaunt. Der Tata Nano, eine motorisierte Blechkugel auf Miniaturrädern, bar jeder Schönheit, aber mit einem Preis von 1700 Euro so etwas wie ein indischer Volkswagen. Die Liste der Zulieferer offenbart Erstaunliches: Benzineinspritzung, Starter, Generator, Bremssystem - alles von Bosch.

Die Stuttgarter, bislang eher für innovative, aber teure Produkte bekannt, liefern wichtige Teile für das billigste Auto der Welt. Als Bohr vor drei Jahren forderte, Bosch-Technik müsse auch in Billigautos, war die Überraschung groß im Konzern. Aber die indischen Entwickler vereinfachten bewährte Produkte, passten die Produktion an, und am Ende soll Gewinn stehen. "Sicher keine zweistellige Rendite", sagt Bohr. "Aber wir werden ordentlich verdienen."

Als Billigauto gilt in der Branche alles, was unter 7000 Euro verkauft wird. Mehr als eine Milliarde Euro Umsatz mit den Billigmobilen verspricht Bohr für Bosch bis 2010, und "die Chance, dass die Prognose übertroffen wird, ist nicht schlecht".

Ein neuartiger Innovationswettlauf

Es ist ein neuartiger Innovationswettlauf, der sich hier abspielt. Conti etwa arbeitet in China an einem komplett neuen Bremssystem. Es ruckelt ein wenig, das Auto steht nicht ganz so schnell wie ein hiesiger VW oder BMW, aber dafür kostet die Bremse 70 Prozent weniger als ein gewöhnliches System.

Auch Conti-Chef Manfred Wennemer hat sich für Asien aggressive Wachstumsziele gesetzt. Bis 2012 will er den Umsatzanteil von heute knapp 10 auf 25 Prozent erhöhen, den Nachteil gegenüber Bosch ausgleichen. Der Konkurrent aus Stuttgart setzt dort im Automobilgeschäft bereits heute mehr als fünf Milliarden Euro um, ein Umsatzanteil von 19 Prozent.

Kleinere Übernahmen seien Conti auch nach dem VDO-Kauf noch möglich, hat Wennemer bereits angedeutet. Ein asiatisches Unternehmen wäre ihm am liebsten.

Conti gehört wie Bosch zu denen in der Branche, für die es gut läuft in Asien, speziell auch im Wachstumsmarkt China. Und dort müssen alle hin, spätestens im Gefolge der Fabriken der Automobilhersteller.

Doch regelmäßig scheitert das Management gerade kleinerer und mittelgroßer Zulieferer an den Bedingungen vor Ort. Nur ein Drittel der Automobilunternehmen produziert in China billiger als in ihrem Heimatland, und das trotz der niedrigeren Löhne. Aber teure Qualitätsprobleme und zu geringe Stückzahlen fressen den Lohnkostenvorteil regelmäßig auf, ergab eine Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting Group.

Die Regulierungsgewinner

"Wir erwarten eine weitere Konsolidierung der Branche", sagt Bosch-Geschäftsführer Bohr. Und ein Topeinkäufer eines Autokonzerns kündigt an: "Wir werden die Zahl unserer Lieferanten weiter reduzieren."

Bosch und Conti dürften die Zunft weiter dominieren, gemeinsam mit dem von Toyota abhängigen japanischen Konkurrenten Denso . Auch deshalb, weil alle drei zu den Regulierungsgewinnern gehören. Getrieben von den Regierungen, müssen die Autohersteller weltweit immer mehr Geld in Sicherheit und Umweltschutz investieren. Die Technik bekommen sie vor allem bei Bosch, Conti und Denso.

Immer wieder gern präsentieren die Bosch-Leute Tabellen wie jene, die die Entwicklung der Umweltstandards in Asien zeigt. Von Euro 2 zu Euro 3 zu Euro 4 geht es da, und jede Verschärfung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Bosch zum Zug kommt.

Plötzlich verkaufen die Boschler Technologien, die sie teilweise schon vor Jahrzehnten entwickelt und dann mangels Nachfrage wieder beerdigt hatten. Start/Stopp etwa, jene Spartechnik, mit der BMW aktuell glänzt, funktionierte in einer Urform bereits 1980 im Audi Formel E. 28 Jahre später wird das Produkt, von Bosch und BMW weiterentwickelt, zum Millionenseller.

"Das, was Sie heute brauchen, ist die Kraft zu innovieren", sagt Bohr. "Die Innovationsnotwendigkeit nimmt zu, nicht ab."

Zwei Fremde finden keinen Sieger

Innovativer, internationaler, größer - Bosch und Conti gehen in die gleiche Richtung. Und Bosch gegen Conti wird zum Dauerduell werden - aber zu einem, das keinen Sieger kennt. Man wird sich Aufträge abjagen und manchmal auch teilen, man wird technisch auf den gleichen Feldern konkurrieren, aber man wird sich immer ein wenig fremd bleiben.

Auf der einen Seite Conti-Chef Wennemer, der kein Innehalten kennt, wenn es darum geht, die Rendite zu erhöhen. Und der auch rentable Standorte wie das Reifenwerk in Hannover-Stöcken schließt, weil man anderswo noch billiger produzieren kann.

Und damit Ärger auf sich zieht. "Ständig werden hier hervorragende Bereiche schlechtgeredet", schimpft ein Betriebsrat über eine Strategie, "die eine Volkswirtschaft langfristig kaputt macht". Wennemer fühlt sich Conti verpflichtet, nicht der Bundesrepublik. Er will die Schulden aus der VDO-Übernahme möglichst schnell abtragen, die finanzielle Freiheit für neue Käufe gewinnen. Dazu benötigt er Cash.

Auf der anderen Seite Bosch-Chef Fehrenbach, der auch mit weniger als 10 Prozent Rendite zufrieden ist. Der einst unrentable Sparten wie die Tachometerproduktion lieber mühsam modernisiert und rettet; selbst wenn das Ende eigentlich schon beschlossen war.

Bosch spürt als Stiftungsunternehmen keinen Druck der Börse, die Kasse ist prall gefüllt. Wenn Geschäftsführer Bohr doch einmal Zweifel an der eigenen Strategie befallen, dann beruhigt ihn ein Blick in die Historie: "Vielleicht sind wir manchmal etwas zu sehr gewillt, kurzfristige Rendite für langfristige Projekte zu opfern. Aber wir sind damit in den vergangenen Jahrzehnten gut gefahren."

Das Duell: Bosch gegen Continental

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