Siemens Operation Weißer Riese

Sauber, schnell und hoch profitabel soll Siemens künftig agieren. Vorstandschef Peter Löscher will den radikalen Kulturwandel des skandalgeschüttelten Konzerns erzwingen - eine beispiellose Managementaufgabe.

Manchmal zeigen sich große Veränderungen an kleinen Dingen - Stehtischen zum Beispiel. Bei Siemens  verdrängen die Kommunikationsmöbel seit dem Amtsantritt von Vorstandschef Peter Löscher (50) Anfang Juli 2007 zusehends die steife Kinositzordnung der alten Zeiten.

Statt an traditionell festgesetzten Positionen (der Finanzchef immer links, der Personaldirektor stets rechts vom Vorsitzenden) in wochenlanger Stabsarbeit ausgefeilte Folien zu verlesen, gruppieren sich die Topmanager des Elektrokonzerns bei ihren Quartalstreffen neuerdings zwanglos um die runden Einbeiner. In munter wechselnder Besetzung diskutieren die Topmanager die in freier Rede vorgetragenen Pläne ihrer Kollegen, stellen Fragen, schlagen gar Änderungen vor.

Die lockeren Sitten wären noch bis vor Kurzem undenkbar gewesen. Mittlerweile aber zählen Tabubrüche in dem 160 Jahre alten Traditionshaus zur Tagesordnung. Löscher, der erste Seiteneinsteiger an der Siemens-Spitze, lässt bei dem 72-Milliarden-Euro-Konzern kaum einen Stein auf dem anderen.

Vergangene Woche kündigte Siemens an, seine defizitäre Netzwerksparte SEN gründlich zu verschlanken. Allein in Deutschland will Löscher bis zu 2000 Stellen streichen, weltweit 3800. Nach dieser Radikalkur, so hofft der umtriebige Siemens-Chef, wird sich endlich ein Käufer für das Geschäft mit Telefonanlagen finden.

Kein anderes deutsches Unternehmen verändert sich derzeit so radikal wie das skandalumwitterte Konglomerat. Seit dem 1. Januar gilt eine völlig neue Organisation. Die zuletzt zehn Bereiche verteilen sich auf drei große Sektoren: Industrie, Energie und Gesundheit. Sie werden jeweils von CEOs operativ geführt. Der Vorstand schrumpft auf acht Mitglieder, fast alle neu. Auch die Ebene darunter - die Chefs von 15 Divisionen - tauschte Löscher nahezu vollständig aus.

Es geht ums große Ganze

Die Runderneuerung hat ein hehres Ziel: "Höchstleistungen mit vorbildlichem ethischem Anspruch", fordert Löscher von dem Konzern, der seit mehr als einem Jahr von einer der größten Korruptionsaffären der Wirtschaftsgeschichte erschüttert wird. Sauber, schnell und hoch profitabel soll Siemens in Zukunft agieren.

Ob das gelingt, ist nicht eine Frage von Managementtechniken, es geht ums große Ganze. Der Konzern muss seine Kultur verändern, bis hinein in die letzten Verästelungen der Geschäftseinheiten und Regionalorganisationen.

Mit einem Wort, Löscher installiert das wohl größte Change-Management aller Zeiten in der deutschen Industrie. Und das in einem der beharrungsfreudigsten Konzerne überhaupt und auf höchst unsicherer Basis. Denn ob er sich langfristig auf seine intern rekrutierte Führungsmannschaft verlassen kann, steht angesichts der laufenden Ermittlungen in dem Schmiergeldskandal zu bezweifeln.

Schon Löschers Vorgänger Klaus Kleinfeld (50) biss sich an den Siemensianern die Zähne aus. Der massive Mittelbau des Monsterkonzerns bringt es im Leisten passiven Widerstands zu wahrer Meisterschaft.

Längst haben sich Abertausende Mitarbeiter in Verwaltung, Vertrieb und Stäben, deren Positionen durch die Neuorganisation bedroht sind, "mit dreifachen Gurten an ihren Sitzen festgeschnallt", wie ein Insider lästert. Im Vertrieb herrscht häufig noch die felsenfeste Überzeugung, ohne Bestechung laufe bei Geschäften in gewissen Ländern rein gar nichts. Und in den mächtigen Landesorganisationen schert sich so mancher Fürst wenig um die neuen Ideen aus der Zentrale am Wittelsbacherplatz in München.

Löscher hört sich solche Argumente geduldig an. Ab und an runzelt er besorgt die Stirn. Doch schnell lächelt er wieder gelassen. Nein, für den neuen Vorstandschef steht zweifelsfrei fest, dass er Siemens vom Saulus zum Paulus wandeln muss - mit konsequenter Führung.

Klare, durchgängige Verantwortung

"Klare, einfache und durchgängige Verantwortung", postuliert der sonst so umgängliche Österreicher strikt seine oberste Maxime. Werte setzen, Ziele vorgeben, Ergebnisse prüfen, Konsequenzen ziehen - nach dieser Methode wisse jeder einzelne Mitarbeiter, was er zu tun und zu lassen habe. Und damit ändere sich die Mentalität quasi von selbst zu einer "Hochleistungskultur".

Derlei stringentes Management bedürfe allerdings der richtigen Leute, die korrektes Verhalten vorlebten, konzediert Löscher: "Führung funktioniert über Persönlichkeiten."

Von dieser raren Spezies glaubt er genügend Vertreter in den eigenen Reihen gefunden zu haben. Fast sein gesamtes Spitzenteam inklusive der CEOs der Divisionen rekrutierte der Vorstandschef intern. Nach gut 100 Tagen im Unternehmen wusste Löscher schon, wen er wollte - und wen nicht. Zur Sicherheit ein Gegencheck durch die Personalberatung Egon Zehnder, die die Hausgewächse mit externen Kandidaten verglich - Löscher entscheidet gern schnell.

Einzig der Vorstand für Recht und Compliance, Peter Solmssen (53), kommt von außen. Der ehemalige Chefjustiziar von Siemens-Konkurrent General Electric (GE) weiß besser als jeder Siemensianer mit der US-Börsenaufsicht SEC umzugehen, von der dem Konzern Milliardenstrafen drohen könnten.

Die frische Truppe soll den Wandel nun auf vier Feldern vorexerzieren.

  • Compliance. Um lebensbedrohliche Sanktionen der SEC zu verhindern, muss der neue Vorstand sicherstellen, dass Siemens in Zukunft nur noch 150-prozentig saubere Geschäfte macht.
  • Effizienz. Mit 17 Prozent vom Umsatz liegen die Verwaltungs- und Vertriebsausgaben deutlich höher als bei der Konkurrenz. Eine Schrumpfkur um 10 bis 20 Prozent ist geplant.
  • Profitabilität. Die Margen im operativen Geschäft sollen auf das Niveau der weltbesten Wettbewerber steigen.
  • Disziplin. Die mächtigen Länderfürsten müssen sich den Sektor-CEOs unterordnen.

Am 19. Dezember versammelte Löscher die neue Mannschaft einschließlich der Divisionsleiter und der wichtigsten Regionalchefs im Führungszentrum am Starnberger See. Bei der Kick-off-Veranstaltung schwor er die rund 80 Mann auf seine Maxime ein: Unternehmergeist und Eigenverantwortung.

Keine One-Man-Shows mehr

Löscher ersann den gesamten organisatorischen Umbau gemeinsam mit Vorständen und Aufsichtsratschef Gerhard Cromme (64). Strategieberater spielten keine Rolle. Erst jetzt, bei der Umsetzung des "Zentralen-Projekts", das die Verwaltung ausdünnen soll, hilft McKinsey. Bis April soll der erste Zwischenbericht vorliegen.

"Wir suchen nicht mehr Konsens in Gremien. Bei uns entscheiden Personen", formuliert der Vorstandschef das Ideal. Seine Rolle im Team definiert der Ex-Volleyballer als Spielführer. "Ich bin kein Alphamensch", begründet Löscher. Er wolle nicht dominieren, aber so führen, dass die Aktionen der einzelnen Spieler am Ende dem Unternehmen insgesamt dienten.

Der Mann - so viel ist nach seinen ersten schnellen Entscheidungen klar - setzt sich ohne Imponiergehabe durch. Deshalb braucht er nicht die One-Man-Shows, die seine Vorgänger Heinrich v. Pierer (66) und Kleinfeld abzogen.

Er lässt seine Vorstände sprechen. So obliegt es nun Finanzchef Joe Kaeser (50) zu beschreiben, wie Siemens in Zukunft für vollständige Transparenz und Sauberkeit sorgen will.

Zu diesem Zweck hat der oberste Controller die Überwachungsprozesse neu organisiert. Unternehmens- und Finanzrevision arbeiten ab sofort gemeinsam unter Leitung von Hans Winters (38). Der Experte für das sogenannte Forensic Accounting, das gezielt nach Missständen sucht, hat schon an der Aufklärung der Korruptionsfälle bei Daimler  mitgewirkt.

Seine Revision überprüft nun bei sämtlichen Finanztransaktionen, ob die Regeln eingehalten werden. So dürfen etwa Zahlungen nur noch über Konten abgewickelt werden, die in der Zentrale registriert sind. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die es laut Kaeser aber noch 2006 nicht vollständig gab: "Damals wurden rund 5000 Konten dezentral geführt."

Mittlerweile sind sämtliche Finanzdatenbanken bei Siemens virtuell verbunden. Auffällige Buchungen - etwa wenn die Rechnungs- und Zahlungsadresse differieren - lösen bei den Kontrolleuren Alarm aus. Beraterverträge, das gängige Mittel zur Verteilung von Bestechungsgeldern, müssen von zwei Divisions- beziehungsweise Regionalchefs und dem Chief Compliance Officer Andreas Pohlmann (50) gegengezeichnet werden. "So kann keiner mehr behaupten, nichts gewusst zu haben", konstatiert Kaeser.

Den Bürokratismus austreiben

Außerdem stattet Siemens im Kampf gegen Korruption nun auch das Management seiner drei Großbereiche, der Weltregionen und die Zentrale mit Chefjustiziaren aus. "Als Teil des Managements werden sie künftig stärker bei operativen und strategischen Entscheidungen mitwirken und Verantwortung tragen", erklärte der Münchener Konzern.

Eine andere Frage ist, ob Kaeser und sein Rechtskollege Solmssen die Siemensianer auch schon überzeugt haben (siehe: "Interview: 'Für manche Mitarbeiter ein Schock'"). Gar nicht gut angekommen etwa sei die Bemerkung des Compliance-Vorstands, die an Korruption beteiligten Siemensianer hätten sich persönlich bereichert, berichtet ein Insider. Der Mythos der Uneigennützigkeit, ja der Unvermeidbarkeit der Bestechung werde intern unverdrossen aufrechterhalten.

Da ist es wieder, das alte Bild. Schöne Grundsätze lassen sich leicht fordern in trauter Vorstandsrunde. Zur Basis aber dringen neue Werte nur schwer durch.

Deshalb setzt Personalchef Siegfried Russwurm (44) nicht nur auf Kommunikation und vorbildliches Verhalten der Chefs. Er sucht nach konkreten Hebeln, um abstrakte Forderungen wie Compliance in die Bewertungs- und Entlohnungssysteme aller Mitarbeiter zu integrieren. Dazu zählen neben der Verpflichtung zur Teilnahme an Schulungen und Incentives für die Umsetzung von Compliance-Maßnahmen auch Sanktionen. So wird es bei minderschweren Verstößen gegen das Regelwerk Abzüge bei der variablen Vergütung geben - eine unpopuläre, aber wirksame Maßnahme.

Löscher tut offenbar alles, um Siemens Compliance einzubläuen. Dem Konzern den Bürokratismus auszutreiben könnte sich indes als mindestens ebenso schwere Aufgabe herausstellen.

Der Vormann erklärt zwar unbekümmert, durch die geringere Zahl an Vorständen sinke der Bedarf an Stabsmitarbeitern automatisch. Und die vereinfachte Organisation verkleinere den aufgeblähten Apparat von selbst. Doch ob am Ende tatsächlich Zehntausende Stellen in Verwaltung und Vertrieb wegfallen, wie Analysten hoffen, bezweifeln Firmenkenner.

Bislang hätten die gut bezahlten Zentralfunktionäre immer gute Gründe gefunden, warum ausgerechnet ihr Job absolut unverzichtbar sei, erzählen Insider. In den zähen Verhandlungen ist daher die Fähigkeit des neuen Arbeitsdirektors gefragt, unangenehme Wahrheiten so vorzubringen, dass sie alle Beteiligten am Ende als fair anerkennen.

Russwurms Lösung klingt einfach: Er will die Betroffenen zum Wechsel ins operative Geschäft bewegen. Erst im letzten Schritt soll über Frührente und sozialverträgliche Streichungen gesprochen werden.

Eine gewisse Chance besteht, dass Russwurm mit seiner Wechselkampagne Erfolg hat. Denn die Siemens-Sektoren boomen. Industriechef Heinrich Hiesinger (47), Energievorstand Wolfgang Dehen (53) und Medizintechniker Erich Reinhardt (61) erreichen im laufenden Geschäftsjahr wohl locker das Ziel, doppelt so stark zuzulegen wie das weltweite Sozialprodukt.

Nur mittelmäßig profitabel

Siemens wächst schnell - ist aber nur mittelmäßig profitabel. Vor allem der Energiesektor von Wolfgang Dehen droht, seine Margenziele zu verfehlen (siehe: "Siemens: Energiesektor droht Fehlstart"). Doch nicht nur dort, sondern für alle Siemens-Geschäfte gilt: Sie erzielen schlechtere Margen als die der jeweils besten Konkurrenten. Für Konzernprimus Löscher bedarf es deshalb auch im Operativen eines Kulturwandels.

Bislang hatten Bereichsgremien in monatelanger Detailarbeit ihre Vorgaben gewissenhaft an dem ausgerichtet, was intern als machbar galt. Dass die Budgets dabei hinter den Leistungen der Wettbewerber zurückblieben, störte nicht weiter. Die Siemensianer waren sich selbst gut genug.

Mit dieser Nabelschau machte der neue Vorsteher bei den jüngsten Budgetgesprächen im Oktober kurzerhand Schluss. In Zukunft orientieren sich die Gewinnziele der Sektoren an den Benchmarks der jeweiligen Branchen. Immer im Herbst gibt der Vorstand die Richtung vor. Jedes Quartal erfolgt ein Abgleich mit den Weltbesten - schon für den Finanzbericht zum dritten Quartal des Ende September endenden Geschäftsjahres sollen die neuen Maßstäbe gelten.

Knallharte Ausrichtung am Markt statt selbstzufriedener Innensicht. Diesen Kulturschock vermitteln die Sektorchefs seit Januar ihren Teams in regelmäßigen Arbeitstreffen. Industrie-CEO Hiesinger etwa hat schon konkrete Vorstellungen, wie seine Mannen die neue anspruchsvolle Hürde für das Sammelsurium an so unterschiedlichen Geschäften wie Licht, Züge oder Fabrikeinrichtungen überwinden sollen.

Sein Mantra lautet Effizienz, Gewinn, Wachstum. Vertrieb optimieren, Synergien schaffen, Best Practices einführen, Technologien vereinheitlichen - mit diesen Maßnahmen soll aus einem Sektor mit gemischten Ergebnissen eine durchweg hoch profitable Einheit entstehen.

Die Gebäudetechnik etwa wird Beleuchtungssysteme von Osram installieren. Die Antriebshersteller kooperieren enger als bisher mit der Bahntechnik.

Dabei erleichtere es die Zusammenarbeit ungemein, dass die einst unabhängigen Sparten unter einem Kommando stünden, erklärt Hiesinger: "Bislang feilschten bereichsübergreifende Gremien ewig über Budget und Verantwortung. Heute entscheidet der CEO, wer was macht." Konflikte über die Zurechnung von Aufwand und Ertrag entfielen: "Ich kann ja jedem die Ziele anpassen", verweist er auf seinen CEO-Status.

Sportliche Ziele für die Mannschaft

Dank seiner neuen Macht wird der Manager künftig auch alle Divisionen anweisen, bewährte Vorgehensweisen zu übernehmen - etwa das vorbildliche Management des Produktgeschäfts von der Antriebstechnik.

Auf gleiche Art will er dem "Not invented here"-Syndrom der Einheiten ein Ende bereiten. Der gesamte Industriesektor soll mit einer gemeinsamen Technikplattform arbeiten. Dann nutzt auch die Gebäudetechnik die Simatic-Module der Automatisierung, und der Sinamics-Antriebsstrang wird nicht nur in Züge, sondern auch in Fördersysteme für Post oder Flughäfen eingebaut.

Schätzt Löscher an Hiesinger vor allem dessen strategische Fähigkeiten, die Produktivität zu steigern, so soll der Energie-CEO Dehen die Hinwendung zur Klientel in den Konzern tragen.

"Ich beginne jeden zweiten Satz mit Kunde", charakterisiert sich der ehemalige Vorstand von Siemens VDO selbst. Dort hat er die enge Zusammenarbeit mit den Autoherstellern erfahren. Nach diesem Vorbild sollen sich seine Ingenieure stärker mit den Wünschen ihrer Abnehmer auseinandersetzen. Nicht wie bisher um jeden Preis die ausgefallenste Technologie, sondern die Bedürfnisse der Käufer sollen bei der Sparte im Vordergrund stehen - auch dies eine Kulturrevolution für die technikverliebten Energieexperten.

So müsse es dann möglich sein, "den Wettbewerbern Käufer abzuluchsen", benennt Dehen seine Ambitionen. In drei Jahren mehr neue Einheiten zu verkaufen als Erzrivale GE lautet sein sportliches Ziel für die Mannschaft. Auch das Geschäft mit Alternativenergie will der ehrgeizige Manager ausbauen: "Wind ist nicht genug. Wir werden unsere Basis verbreitern."

Effizient, kundennah, innovativ - den Geist, der den Sektor Gesundheit seit Jahren auf Augenhöhe mit GE hält, wollen Hiesinger und Dehen dem Rest von Siemens einpflanzen. Gelingt die Operation, steigen die Erfolgsaussichten für den letzten und vielleicht schwierigsten Teil des Change-Managements - die Disziplinierung der Länderfürsten.

Die Mister Siemens in China, Russland oder Indien konnten bisher nach Gusto walten. Sie entwickelten eigene Abläufe, betrieben viele Sonderaktivitäten. So meldeten die Regionen 2006 rund 1,3 Milliarden Euro an - oft verlustreichem - Geschäft, das keinerlei Verbindung zum Siemens-Weltgeschäft besaß.

Derlei Extrawürste gibt es in Löschers Organisation nicht mehr. Danach haben in der Matrix nur die Sektor-CEOs Verantwortung für Portfolio und Produkte. Die strikte Vorfahrtsregel können die für die Regionen zuständigen Vorstände Russwurm (Europa), Solmssen (Amerika) und Requardt (Asien) disziplinarisch durchsetzen.

Klare Verantwortlichkeiten, durchgängige Vorgaben und eindeutige Konsequenzen - mit seiner Neuorganisation hat Löscher die Voraussetzungen für den wohl größten Kulturwandel in einem deutschen Unternehmen geschaffen. Ob er gelingt, weiß Löscher, hängt letztlich vom menschlichen Faktor ab.

Hat Löscher das richtige Team gewählt, hat er gewonnen. Denn "change management is all about changing management".

Löschers Leute: Die neue Siemens-Organisation

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