Freitag, 20. September 2019

Bayer-Chef Wenning Revolutionär mit Bodenhaftung

6. Teil: Management by Handschlag

V. Management by Handschlag

Am Abend vor der entscheidenden Sitzung im November 2003, in der der Aufsichtsrat die Lanxess-Ausgliederung beschließen soll, steht die Zustimmung der Arbeitnehmer auf Messers Schneide. Wie so oft in diesen Tagen sitzt der damalige Betriebsratschef Erhard Gipperich in Wennings Büro, um unter vier Augen Knoten zu zerschlagen.

"Kämpft mit offenem Visier": Bayer-Vormann Wenning
In den Tagen davor soll Wenning mit Jobabbau gedroht haben, Gipperich mit Demonstrationen. Wenning hat deutlich gemacht, dass er das Ding auf jeden Fall durchzieht; nun, endlich, kommt er dem Betriebsrat entgegen, verlängert die Standortsicherung vorzeitig bis Ende 2007, auch für Lanxess. "Wir gaben uns die Hand drauf, das war's", erinnert sich Gipperich. Schriftlich hat er das nicht. "Ich wusste, dass ich ihm vertrauen kann, der kämpft mit offenem Visier."

Im März 2006, im Schering-Aufsichtsratsbüro in der Berliner Friedrichstraße, geht es auf der Liste der "nonfinancial points" auch um die Schering-Stiftung. Wenning will sie erhalten, sich aber nicht auf einen Geldbetrag festlegen. "Ich verspreche nur, was ich auch halten kann." Dieser Satz ist Ulrich Köstlin, Vorstand bei Bayer Schering Pharma, im Gedächtnis geblieben: "Da saß jemand, der sein Wort so ernst nimmt, dass er es auf die Goldwaage legt."

Vielleicht ist diese von allen Seiten gelobte Fairness und Verlässlichkeit das größte Pfund des geradlinigen Bayer-Chefs, der auch unter Analysten als Gegenpol zum breitbeinigen Over-Promiser gilt, der auf Teufel komm raus die Aktie hochpeitscht.

Trotz Millionengehalts, Robbe & Berking-Silberbestecks im Vorstandsspeisezimmer und S-Klasse mit Fahrer dürfte Wenning der bodenständigste unter allen Dax-Chefs sein. Einer, der sonntags "Tatort" guckt und Filterkaffee bestellt, wenn alle anderen Latte Macchiato trinken. Der heute noch gern auf Konzerten der "Flaming Stars" auftaucht, der Band, zu deren Rock 'n' Roll er schon in den 60ern tanzte. Damals war es noch nicht lange her, dass Bayer-Überstunden mit Apfelsaft und belegten Broten abgegolten wurden.

Heute ist alles global, der Werner hat Karriere gemacht, aber mit Menschen kann er immer noch gut. Als er in Spanien als Geschäftsführer antrat, vereinbarte er mit jedem Mitarbeiter konkrete gemeinsame Ziele - vorher gab es bestenfalls Vorgaben von oben. "Die Leute mussten mehr arbeiten und waren gleichzeitig zufriedener", erinnert sich Francisco Belil. Ohne Follower kein Leader.

"Ich sage klar, was ich erwarte, aber das steht dann auch", sagt der Mann, der mit Vorbild und Einbindung führt und sich schon mal spontan eine Stunde Zeit nimmt, um die Eltern enger Mitarbeiter durch "W11" zu führen, die von Helmut Jahn gestaltete gläserne Suppenterrine, wo die Konzernleitung sitzt.

"Ein tief greifender Strategiewechsel sollte überraschen", spielten die Zeitungen zu Wennings Amtsantritt auf dessen Eigengewächs-Vita an. Ein Irrtum. Den Umbau exekutierte er so kühlrationaleffizient, wie er die Vier-Säulen-Strategie als Finanzvorstand noch verteidigt hatte. "Nostalgie ist kein guter Ratgeber", erklärte er knapp.

Vielleicht war es gerade sein Urgestein-Nimbus, der Wenning die nötige Glaubwürdigkeit verschaffte, um brachialer mit Sentimentalitäten aufzuräumen als andere. Man nahm ihm ab, dass hinter seiner Strategie Notwendigkeiten standen und keine wolkigen Welt-AG-Träume. "Die Zukunftsfähigkeit von Bayer hat für ihn oberste Priorität", sagt ein Vertrauter. "Er ist sich bewusst, dass der Weg dorthin nur über einen starken Shareholder-Value führt, aber er sieht darin nur ein Mittel zum Zweck." Und nicht umgekehrt.

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