Montag, 17. Juni 2019

Bayer-Chef Wenning Revolutionär mit Bodenhaftung

4. Teil: Kontrollierter Pragmatismus

III. Kontrollierter Pragmatismus

Sieht man von Spielen von Bayer Leverkusen 04 ab, wo sich Wenning, aus den grünen Hartplastiksesseln der BayArena aufspringend, emotionale Ausbrüche gönnt, ist sein öffentliches Gefühlsleben darüber hinaus mit einem Wort beschrieben: kontrolliert.

Wegweiser: Wenning mit Helm und Schutzbrille bei einer Werkseinweihung 2003
Alex Seidemann
Wegweiser: Wenning mit Helm und Schutzbrille bei einer Werkseinweihung 2003
Spröde wirkt er zuweilen, sehr korrekt. Er kann anders, würzt Meetings mit Metaphern aus der Welt des Das-Runde-muss-ins-Eckige, ist im kleinen Kreis dem Kalauer nicht abgeneigt (wobei er das humoristische Florett dem Säbel vorzieht). Aber wie jede neue Aufgabe will er auch den Posten des CEOs perfekt ausfüllen. Da ist ein schneller Satz schnell ein Satz zu viel.

Zum Beispiel der vom 9. August 2001: "Die Anwendung von hoch wirksamen Medikamenten ist immer mit Nebenwirkungen verbunden, die auch zum Tode führen können", sprach der designierte Bayer-Chef in die Kameras und machte damit die schwarzen Tage von Lipobay noch dunkler. Das, schwor er sich, sollte ihm nie mehr passieren.

Wenn man so will, kann ein Skandal wie der um den Cholesterinsenker Lipobay jede Pharmafirma treffen. Aber Bayer traf es, als das Unternehmen bereits tief im Schlamassel steckte: träge, das Chemie-Kerngeschäft kränkelnd, die Vier-Säulen-Strategie wie eine Monstranz sinnlos mitschleppend. Bayer, das war eine Bastion gegen die Zukunft.

"Zu zögerlich", "Übergangskandidat", zeterten die Analysten in den Monaten nach Wennings Antritt. Dabei jagte inmitten der grünen Hügel des Bergischen Landes, im Tagungszentrum "Große Ledder", längst eine Strategiesitzung die nächste. Nur: Wenning, dem Schnellschuss abhold, wollte Sicherheit, bevor er den Knopf drückte für das "Projekt Monaco", die Abspaltung von Lanxess Börsen-Chart zeigen.

So kam es, dass das zentrale Vorspiel zur Revolution kaum Beachtung fand: Wenning sorgte dafür, dass die Chefs der Teilkonzerne im Holdingvorstand nicht vertreten sind. "So konnte er seine Stärke ausspielen: Den neutralen Blick auf den Konzern, ohne Rücksicht auf Lieblingskinder der Bereichschefs. Das war eine wesentliche Voraussetzung für den Portfolioumbau", heißt es aus dem Konzern.

Jetzt hatte er die Kontrolle - ein pragmatischer Stratege, der erkannte, dass sich die Wirklichkeit zu schnell verändert für großartige Visionen, der auf seine Chance wartet, auf alle Eventualitäten vorbereitet. Wie bei Schering, das seit Langem auf der Liste stand, mit dem es sogar Kooperationsgespräche geben sollte. Doch Wenning wollte nicht mit der Brechstange ran, geduldete sich bis zur optimalen Gelegenheit. Und schlug zu.

© manager magazin 12/2007
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