Daimler "Wo wir stehen werden? Ganz vorn."

Neuer Name, neue Klasse? Daimler-Chef Dieter Zetsche spricht mit manager magazin über seine Wachstumspläne, die Rolle der Arbeitnehmer und den neuen Führungsstil beim Autobauer.

mm: Herr Zetsche, erst scheiterte der integrierte Technologiekonzern des Edzard Reuter; jetzt haben Sie durch den Chrysler-Verkauf auch die Welt AG Ihres Vorgängers Jürgen Schrempp beerdigt. Hat Daimler  20 Jahre mit superteuren Träumereien vergeudet?

Zetsche: Wenn das der Fall wäre, stünden wir jetzt nicht so glänzend da. Wir haben in den vergangenen 20 Jahren verschiedentlich Entscheidungen getroffen, die uns - und vielen anderen auch - damals vielversprechend erschienen. Im Rückblick würden wir sicher manches anders entscheiden. Jetzt konzentrieren wir uns auf das, was wir wirklich können: exzellente Premium-Pkw und hervorragende Nutzfahrzeuge bauen.

mm: Der Konzern war einmal so finanzstark wie kein zweiter Autohersteller. Wann wird Daimler (neu) wieder so stark sein wie Daimler (alt)?

Zetsche: Schauen Sie sich unsere aktuellen Ergebnisse an: Unter den europäischen Herstellern stehen wir mit einer Börsenkapitalisierung von rund 75 Milliarden Euro mit großem Abstand an der Spitze. Wir haben schon jetzt mindestens das Niveau der besten Daimler-Zeit erreicht. Das gilt besonders für Mercedes, im Prinzip aber auch für die Trucks. Jetzt müssen wir beweisen, dass wir diese Leistung auch nachhaltig bringen können.

mm: Toyota  hat vorgemacht, wie das geht, und Daimler längst als Vorbild der Branche abgelöst. Glauben Sie, die alte Rangordnung jemals wiederherstellen zu können?

Zetsche: Mit Mercedes wollen wir spätestens 2010 nachhaltig eine Umsatzrendite von 10 Prozent erreichen. Das ist übrigens die Größenordnung, die auch Toyota vor Kurzem als langfristiges Niveau formuliert hat. Auch für die anderen Geschäftsfelder haben wir konkrete Ziele genannt. Bei der Truck Group zum Beispiel streben wir dauerhaft eine durchschnittliche Umsatzrendite von mindestens 7 Prozent an, bei Financial Services eine Eigenkapitalrendite von mindestens 14 Prozent.

mm: Rendite ist nicht alles.

Zetsche: Aber ohne Rendite ist alles nichts. Damit sichern wir unsere Investitionen in die Zukunft und das Unternehmen als Ganzes. Wenn es um die Nachhaltigkeit geht, ist die Markenstärke ein entscheidendes Kriterium. Da stehen wir mit dem Stern an der Spitze der Industrie. Das sind wir unseren Gründungsvätern auch schuldig.

"Identifiziert, akzentuiert, modifiziert"

mm: Ihr BMW-Kollege Norbert Reithofer hat gerade eine neue Strategie bis 2020 vorgestellt. Wie wollen Sie Daimler fit für die Zukunft machen?

Zetsche: Wir haben schon eine sehr gute Ausgangssituation. In den vergangenen zwei Jahren haben wir die Strategien unserer Geschäftsfelder intensiv geprüft. Wir haben vieles bestätigt, manches modifiziert, anderes akzentuiert. Jetzt haben wir die Themen identifiziert, die wir übergreifend noch stärker angehen müssen: unsere Führungsrolle bei Forschung und Entwicklung, die Bilanzstruktur, gezielte Investitionen in die Zukunft und schließlich das Suchen und Fördern der besten Talente.

mm: Identifiziert, akzentuiert, modifiziert - das klingt nicht gerade nach dem großen Wurf.

Zetsche: Wir haben bei Chrysler eine klare Entscheidung getroffen, bei der Mercedes Car Group das Transformationsprogramm "Core" vorzeitig abgeschlossen, uns bei Smart auf den For-Two konzentriert, die EADS-Anteile  reduziert, die Verwaltung gestrafft und schneller gemacht. Jetzt blicken wir in die Zukunft. Am Ende wird nicht eine im luftleeren Raum angesiedelte Vision stehen. Über sehr konkrete Ziele definieren wir, wo wir das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren sehen wollen.

mm: Und wo wird das sein?

Zetsche: Ganz vorn.

mm: Wie wollen Sie dahin kommen?

Zetsche: Erstens werden wir davon profitieren, dass der Markt für Premium-Pkw schneller wächst als der Gesamtmarkt. Zweitens werden wir uns bei Pkw und Nutzfahrzeugen verstärkt um die Märkte der Zukunft bemühen: also Länder wie China, Indien und Russland. Da sind wir noch nicht so positioniert, wie wir es gern wären.

mm: Welche neuen Modelle wird es geben?

Zetsche: Wir haben zwei Produktoffensiven hinter uns. Die erste, Anfang der 90er Jahre, war mit C-Klasse, M-Klasse und A-Klasse sehr erfolgreich, die zweite, Anfang dieses Jahrzehnts, mit Maybach, CLS, R-Klasse und den Smart-Varianten relativ erfolgreich. Audi und BMW versuchen nun, uns nachzueifern und diese Segmente Stück für Stück auch zu belegen.

mm: Höchste Zeit für Sie, nachzulegen?

Zetsche: Wir schließen nicht aus, dass wir unsere Modellpalette noch an der einen oder anderen Stelle abrunden. Aber wir sehen keine dritte Produktoffensive. Wir wollen die Marke nicht weiter auffächern und uns lieber auf die Segmente konzentrieren, in denen wir uns bereits erfolgreich positioniert haben.

"Genügend Geld in der Kasse"

mm: Der große Wachstumssprung ist demnach nicht zu erwarten.

Zetsche: Wir haben unseren Umsatz - Chrysler herausgerechnet - in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt, das bedeutet durchschnittlich 7 Prozent Wachstum per annum. Das ist sehr beachtlich, auch wenn diese Zahl einige Akquisitionen enthält, etwa bei den Nutzfahrzeugen. Das Tempo möchten wir in etwa beibehalten.

mm: Daimler will für insgesamt 7,5 Milliarden Euro Aktien zurückkaufen - ein Armutszeugnis für einen gestalterisch denkenden Vorstandschef. Gibt es keine bessere Möglichkeit, die Konzernmilliarden zu investieren?

Zetsche: Wir hatten eine Nettoliquidität von etwa 14 Milliarden Euro. Das ist nach dem Wegfall der Risiken einfach zu hoch. Wir investieren genug, um unsere starke Position zu festigen; wir haben genügend Geld in der Kasse, um neue Ideen zu finanzieren. Und entlang der Wertschöpfungskette des Automobils können wir uns auch Zukäufe vorstellen. Aber wir werden nicht kaufen um des Kaufens willen. Im Übrigen wollen wir die Aktionäre künftig generell stärker am Unternehmenserfolg beteiligen. Unsere Anteilseigner konnten wir schließlich, die letzten beiden Jahre ausgenommen, nicht allzu reichlich bedenken.

mm: Haben Sie Angst, dass Ihnen ein feindlicher Aufkäufer die Kasse plündert?

Zetsche: Eine reichlich gefüllte Kasse weckt Begehrlichkeiten, so viel ist klar. Aber dem steht unser deutlich gestiegener Marktwert entgegen. Und je besser wir das Potenzial dieses Konzerns nutzen und weiter heben, umso weniger bleibt für einen Außenstehenden übrig.

mm: Ein Großanleger böte Ihnen Schutz vor einer Übernahme. Es gibt immer wieder Gerüchte über neue Investoren bei Daimler. Zuletzt wurde der BMW-Hauptaktionär Quandt genannt ...

Zetsche ..., der umgehend dementiert hat. Ich bin mit unserer Aktionärsstruktur sehr zufrieden. Schutz ist der Leistung selten zuträglich. Aber jeder Investor kann frei entscheiden, wo er sein Geld anlegen will. Wenn wir dabei gefragt werden - solche Fälle hat es inzwischen auch gegeben - unterhalten wir uns natürlich mit Interessenten.

mm: Wer hat angefragt?

Zetsche: Ich verstehe natürlich, dass Sie fragen. Sie verstehen hoffentlich, dass ich hier nicht antworte.

"Mit BMW sprechen wir noch"

mm: Auch ohne Aktienkäufe der Quandt-Familie scheint es, als seien BMW  und Mercedes dringend aufeinander angewiesen. Es wird über Kooperationen vielfältigster Art spekuliert: bei Motoren, Getrieben, Achsen und Plattformen.

Zetsche: Langsam, außer der Zusammenarbeit bei Hybridantrieben gibt es keine Projekte. Zudem können wir alle unsere Ziele allein und aus eigener Kraft erreichen. Das heißt, wir reden hier fallweise von zusätzlichen Möglichkeiten. Man muss genau abwägen. Als Partner wären BMW und Mercedes bei einzelnen Projekten wahrscheinlich schneller und könnten die Entwicklungskosten senken. Andererseits gefährdet man eventuell seine Markenidentität oder einen technischen Vorsprung.

mm: Was die gemeinsame Entwicklung kleiner Motoren angeht, sei die Tür für Mercedes offen, sagte BMW-Chef Norbert Reithofer jüngst. Gehen Sie durch diese Tür?

Zetsche: Es gibt Fälle, über die man mit den Kollegen länger spricht, und andere, in denen man relativ schnell merkt, dass es keinen Sinn ergibt. Mit BMW sprechen wir noch.

mm: Über eine gemeinsame Motorenentwicklung?

Zetsche: Auch über Motoren.

mm: Herr Zetsche, Sie haben Daimler in eindreiviertel Jahren Amtszeit fundamental verändert. Der Konzern gilt vielen inzwischen als One-Man-Show des Dieter Zetsche.

Zetsche: Wenn dieser Eindruck entstünde, wäre das ein falscher. Wir binden die Führungskräfte aller Ebenen voll in den Veränderungsprozess ein. In der ersten Phase haben wir die Themen sinnvollerweise noch in einem kleinen Kreis diskutiert. Dann wurde ein erweiterter Führungszirkel von etwa 25 Mitarbeitern hinzugezogen. Inzwischen haben wir auch die 120 Mitglieder des gesamten Topmanagements beteiligt. Diesen - für das Unternehmen relativ neuen - Weg des partizipativen Managements verfolgen wir seit einem knappen halben Jahr. Er erweist sich als vielversprechend, wir sind gut unterwegs.

mm: Sie propagieren eine Hochleistungskultur, von der sich viele Ihrer Beschäftigten überfordert fühlen. Mitarbeiter klagen, sie würden ausgepresst. Fehlt die Balance zwischen Härte und Motivation?

Zetsche: Nicht nur der Betriebsrat ist in den Werken und im gesamten Unternehmen unterwegs. Auch ich bin häufig vor Ort, und ich beobachte eine deutlich bessere Stimmung als vor einem Jahr. Richtig ist, dass Veränderungsprozesse Zeit brauchen. Wir sind noch nicht da, wo wir hinwollen. Das gilt aber nicht nur für die Stimmung, sondern auch für die Produktivität. Da liegt der Beste der Branche noch ein Stück vor uns. Daran müssen wir weiter arbeiten, auch wenn das nicht immer bequem ist.

"Chrysler massiv vorangetrieben"

mm: Sie haben erst Tausende Jobs abgebaut, die Vereinfachung der Produktionsprozesse verzögert sich nun allerdings. Die Folge sind Personalengpässe. In den Werken in Sindelfingen und Bremen kommen Sie teilweise mit der Produktion nicht nach, weil es an Mitarbeitern fehlt.

Zetsche: Wir identifizieren die Möglichkeiten, die Produktion weiter zu vereinfachen, in der Regel sehr schnell. Umsetzen können wir die Ideen aber nur gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern. Da sucht der Betriebsrat manchmal noch seine Rolle. Wir sollten den Weg gemeinsam gehen, und dabei nicht zu viele einzelne Schritte nach vorn zunächst kontrovers diskutieren.

mm: Tatsache ist, dass sich das Klima zwischen Management und Betriebsrat verschlechtert hat.

Zetsche: Das sehe ich anders. Ich denke, dass wir auf gutem Weg sind. Der Stil und die Art der Diskussion bei Daimler haben sich sicher verändert, wie bei jedem Wechsel an der Spitze. Wir haben in den letzten eineinhalb Jahren eine Menge erreicht, und das in wesentlichen Punkten gemeinsam. Wir sind aber auch dort vorangeschritten, wo wir diese Gemeinsamkeit mit dem Betriebsrat nicht erzielen konnten. Das ist auch in Ordnung so.

mm: Ausgerechnet in dieser aufgeheizten Atmosphäre belohnen Sie Ihre Vorstände Tom LaSorda und Eric Ridenour zum Abschied mit millionenschweren Prämien, als Dank für den Verkauf der Chrysler-Mehrheit an Cerberus. Betriebsratschef Erich Klemm spricht von einem "Skandal".

Zetsche: Diese Dinge entscheidet der Aufsichtsrat beziehungsweise dessen Präsidium. Dort sitzen auch die Arbeitnehmervertreter. Im Interesse des Unternehmens wollten wir einen möglichst erfolgreichen und schnellen Abschluss der Transaktion. Das ist uns in Rekordzeit gelungen. Und im Rückblick können wir sagen: Gerade noch rechtzeitig. Wir haben für Daimler die beste Lösung gefunden.

mm: Der Chrysler-Verkauf hat die Arbeit im Konzern in den vergangenen Monaten dominiert. Sie waren fast fünf Jahre Chrysler-Chef. Empfanden Sie die Trennung als persönliche Niederlage?

Zetsche: Wir haben Chrysler massiv vorangetrieben. Produktivität, Qualität, Produkte - alles ist deutlich besser geworden. Ich bin überzeugt, dass man Chrysler in diesen fünf Jahren schwerlich viel weiter hätte entwickeln können.

mm: Es sieht aus, als bliebe nicht viel übrig von der transatlantischen Ehe. Das Projekt "C 412", die gemeinsame Plattform der A- und B-Klasse von Mercedes und des Dodge Caliber, haben Sie gestoppt. Auch "Unibody", die gemeinsame Plattform für Ihre Geländewagen der M-Klasse und den Jeep Grand Cherokee, wollen Sie nicht weiterverfolgen.

Zetsche: In der Tat haben wir die Kooperation in dem genannten Fall der A-/B-Klasse gestoppt. Wir konnten die Ziele dort nicht erreichen. Auf allen anderen Feldern arbeiten wir unverändert zusammen. Das gilt insbesondere auch für die Kooperation im SUV-Bereich, wo es allerdings nicht um eine gemeinsame Plattform geht, sondern um gemeinsame Komponenten.

"Den Erfolg sollen andere beurteilen"

mm: Stimmt es, dass Sie in der Sparte Finanzdienstleistungen noch einmal 50 Prozent sparen wollen?

Zetsche: Durch die Trennung von Chrysler Financial reduziert sich unser weltweites Portfolio um rund 50 Prozent. Ein 50-prozentiges Einsparziel haben wir deshalb aber nicht. Die neue Sparte Daimler Financial Services ist sehr schlagkräftig aufgestellt. Allerdings wird die Trennung in Nordamerika unsere Effizienz vorübergehend beeinträchtigen. Hier passt der alte Anzug nicht mehr. An dieser Thematik arbeiten wir gerade.

mm: Wie viel Personal haben Sie dort zu viel?

Zetsche: Diese Frage stellt sich derzeit nicht. Zunächst einmal ist es wichtig, den Fortgang des Geschäfts sicherzustellen.

mm: Herr Zetsche, es gab bei Daimler die Ära Reuter, die Ära Schrempp. Was wird einmal die Ära Zetsche ausmachen?

Zetsche: Wir wollen unsere Stärken ausbauen und Daimler wieder zum attraktivsten Unternehmen Deutschlands und möglichst Europas machen. Punkt. Den Erfolg sollen dann andere in zehn Jahren beurteilen.

mm: In zehn Jahren? Deutsche Vorstandschefs kommen derzeit auf eine durchschnittliche Amtszeit von 4,7 Jahren; danach blieben Ihnen noch überschaubare drei Jahre.

Zetsche: Das sehe ich sehr entspannt. Daimler wäre ohne mich nicht zum Scheitern verurteilt und ich nicht ohne Daimler. Sollten meine Vorstandskollegen und ich den Konzern nicht nach vorn bringen, sind wir hier fehl am Platz. So einfach ist das.

mm: "Wenn ich einen Fluss durchschwimme, das Wasser ist kalt, mit Eisschollen drauf, und ich habe drei Viertel der Strecke hinter mir, dann schwimme ich doch nicht zurück." Wissen Sie, wer das gesagt hat?

Zetsche: Jürgen Schrempp, glaube ich.

mm: Stimmt. Fröstelt Sie, wenn Sie das hören, oder teilen Sie die Botschaft, die dahintersteckt: Augen zu und durch?

Zetsche: Wir dürfen nicht populistisch jeden Tag den Finger in den Wind halten und uns danach ausrichten. Andererseits muss man bereit sein, von Zeit zu Zeit Bilanz zu ziehen und gegebenenfalls Korrekturen vorzunehmen. Wir haben in den letzten Jahren eine Reihe solcher Entscheidungen getroffen; zu Recht, wie ich glaube. Ich hoffe, dass wir diese Offenheit behalten.

Die Zetsche-Zeit: Chronik eines Gesundschrumpfens

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