Danone Die Milchmacht

Mit Joghurts, die gesund und schön machen sollen, hängt Danone die Mitbewerber ab. Wie schaffen es die Franzosen, neue Produkte so effektiv in den Markt zu drücken? Ein Lehrstück in fünf Akten.

Ein Joghurt ist ein Joghurt ist ein Joghurt. Steht im Kühlregal, wird in den Einkaufswagen gelegt, zu Hause geöffnet, ausgelöffelt und, wenn er wirklich schmeckt, noch ausgeleckt. Nichts ist gewöhnlicher als ein Joghurt.

Für Sven Thormahlen (50) ist ein Joghurt ein Versprechen. Er löst Verdauungsprobleme, er verhindert Schnupfen, er macht schön. Und er sichert ihm den Job.

Thormahlen ist Chefentwickler des französischen Milch- und Wasserkonzerns Danone . Der Chemiker arbeitet mit 500 anderen Wissenschaftlern in einem verschachtelten Gebäude 30 Kilometer südlich von Paris, das auch der Sitz eines mittelständischen Pharmaunternehmens sein könnte. Hier im Forschungszentrum Vitapole, zwischen Glas und Beton, in Laboratorien und großen glänzenden Kesseln, nimmt die Zukunft des Essens und Trinkens Gestalt an.

Der letzte Coup des hochgewachsenen Deutschen ist ein Joghurt namens Essensis und kann als eine Art Kosmetikum zum Trinken gelten. Schon jetzt füllen die rosa Verpackungen die französischen Supermarktregale, ab 2008 soll Essensis auch in den deutschen Markt gedrückt werden. Der Trunk soll nicht nur gut schmecken, sondern auch den Teint glätten. Der erste Joghurt mit Schönheitsgarantie ab Werk.

Typisch Danone: Mit einfachen Fruchtaromen geben sich die Franzosen schon lange nicht mehr zufrieden. Danone-Produkte versprechen immer auch einen Zusatzeffekt. Sie helfen der Verdauung (Activia), stärken Abwehrkräfte (Actimel) oder pflegen die Haut, siehe Essensis.

Die Strategie wirkt. In den vergangenen Jahren avancierten die Konzernmarken der Franzosen häufig zum Marktführer in ihrem jeweiligen Segment. Und Danone wächst in Europa schneller als die Konsumgütergiganten Nestlé  und Unilever .

Lektion in fünf Schritten

Eine erstaunliche Entwicklung. Denn Danone ist, verglichen mit den Schwergewichten, ein eher kleiner Akteur, mit niedrigerem Budget für Forschung und Entwicklung, einem geringeren Marketingetat und weniger Marktmacht gegenüber den Händlern.

Doch Danone ist oft ideenreicher, operiert schneller und effizienter als die Konkurrenz und löst so das Grundproblem jedes Managers in einem Konsumgüterkonzern:

Wie finde ich in überbesetzten, saturierten Märkten voller austauschbarer Waren ein neues Produkt? Und wie bringe ich es so effektvoll auf den Markt, dass es vom Kunden auch wahrgenommen und gekauft wird?

Eine Lektion in fünf Schritten:

I. Schlanke Linie

"Wir machen alles anders als die Konkurrenz, das ist der Grund für unseren Erfolg", sagt Franck Riboud (51) und grinst. Der Danone-CEO residiert in einem sechsstöckigen Stadthaus am Boulevard Haussmann nördlich der Champs-Élysées mitten in Paris. Nach außen deutet der unauffällige Bau nicht an, dass hier die bekannte Joghurtmarke ihren Sitz hat. Und auch Riboud wirkt nicht wie der Chef von weltweit rund 90.000 Mitarbeitern.

Ein drahtiger Mann in Poloshirt und Cordhose, immer in Bewegung, ein Viellacher und Lautsprecher und ein Beispiel dafür, dass Topmanager die Organisation gern nach ihrem eigenen Vorbild ausrichten. "Wir müssen schneller und wendiger sein als unsere Wettbewerber", sagt Franck Riboud.

Seit Anfang der 80er Jahre arbeitet er in der Firma. 1996 übernahm Riboud den Chefposten von seinem Vater Antoine Riboud. Unter dessen Ägide war Danone zu einem Gemischtwarenladen geworden. So gehörten der Fertiggerichtehersteller Birkel-Sonnen-Bassermann und die Brauerei Kronenbourg dem Sammelsurium an.

Riboud junior indes fürchtete, dass Danone als Konglomerat mit schwachen Renditen und unübersichtlicher Struktur nicht lange bestehen würde. Kaum im Amt, begann er, das Imperium zu stutzen. Einen Geschäftsbereich nach dem anderen verkaufte er an die Wettbewerber.

Danones Innovationstempo

Der Spartenumbau ist noch nicht vorbei. Erst Anfang Juli kündigte Riboud an, das Keksgeschäft mit den Marken LU, Prince und Tuc für 5,3 Milliarden Euro an Kraft Foods  verkaufen zu wollen. Im Gegenzug will er den niederländischen Hersteller von Babynahrung Numico (Milupa) für 12,3 Milliarden Euro kaufen.

Nun baut Danone vorwiegend auf Gesundes aus Wasser und Milch und wandelt sich vom Alleskönner zum spezialisierten Dreispartenkonzern. Die Organisation wird schlanker und schneller.

II. Konzentrierte Suche

Danone folgt einem eigenen Innovationstempo. Während Großkonzerne wie Unilever ihre Neuheiten nach dem Gießkannenprinzip über die Märkte verteilen, konzentrieren sich die Franzosen ganz und gar auf bestimmte Produkte. "Anders als andere Hersteller bündelt Danone seine Kräfte in einigen wenigen Kategorien und Marken", sagt Sirko Siemssen, Konsumgüterexperte bei der Unternehmensberatung Oliver Wyman. "Diese erreichen dann eine besondere Durchschlagskraft am Markt."

So setzt Danone auf den Trend zur bewussten Ernährung. Der Chef des Forschungszentrums, Thormahlen, formuliert den Arbeitsauftrag an seine Mitarbeiter so: "Gesunde Lebensmittel für eine möglichst große Anzahl von Menschen entwickeln".

Meist nehmen die Ideen im Forschungszentrum ihren Anfang. Zweimal pro Woche schleusen Marketingmanager und die Entwickler Konsumenten aller Couleur durch die Marktforschung von Vitapole.

Im angenehmen Küchenambiente mit Blick auf die grüne Kuhweide bietet der Konzern seine Neuheiten zum Verzehr an. Vor allem aber will man wissen, was die Kundschaft von der Milchspeise der Zukunft erwartet. Dass sich Activia besonders gut mithilfe seiner verdauungsfördernden Wirkung vermarkten lässt, erfuhr Danone auf diese Weise. Ebenso kam dabei heraus, dass es eine hohe Nachfrage nach einem Kosmetikjoghurt geben könnte.

Garantierter Gesundheitseffekt

Im zweiten Schritt prüfen die Entwickler, ob sie eine vielversprechende Idee auch umsetzen können. Dabei hilft das Know-how, das der Konzern in seiner Historie gesammelt hat. In den Archiven von Vitapole - der spanische Unternehmer Isaac Carasso, der Danone 1919 gegründet hatte, vermarktete Joghurt bereits als Heilmittel - lagern heute über 3000 Stämme von Joghurtbakterien, deren Wirkungsweisen bis ins Detail erforscht sind. Wenn sich die Forscher ans Werk machen, können sie darauf aufbauen.

Danone bringt zudem kaum eine Neuheit auf den Markt, ohne deren Wirkung mit klinischen Studien abzusichern. Was der Konzern verspricht, muss er halten, dafür sorgen schon EU-Richtlinien.

Gesundes Milchprodukt mit garantiertem Gesundheitseffekt - gemäß dieser Formel fahndet die Vitapole-Truppe nach neuen Hoffnungsträgern. Herausgekommen sind dabei unter anderem Actimel und Activia und zuletzt Essensis. Den im Vergleich zu den großen Konsumgüterkonzernen schmalen Forschungsetat fokussiert das Unternehmen auf wenige, aber vielversprechende Innovationen. Doch die beste Produktidee nützt nichts, wenn das Management bei der Einführung lieber Bedenken als Verantwortung trägt.

III. Große Freiheit

Danone-Chef Riboud vertraut seinen Mitarbeitern. Er sieht sich mehr als Impuls- oder Ideengeber denn als straff führender Vorsitzender. Manager bei Danone genießen ein hohes Maß an Selbstständigkeit. Sie sind darauf geeicht, Ideen selbst zu entwickeln und wenn möglich in ihrem Bereich auch umzusetzen. Endlose Absicherungsmeetings mit der nächsthöheren Ebene fallen aus. Führungskräfte mit einer Vollkaskomentalität sind hier nicht gern gesehen.

Ribouds Strategie der langen Leine geht auf, wenn es darum geht, eine neue Produktidee einzuführen. Die Danone-Länderorganisationen genießen auch hierbei ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit. Die Geschmacksrichtungen etwa wählt das Management vor Ort autonom aus.

Auch beim Marketing lässt Riboud seinen Statthaltern viel Spielraum. Schließlich wüssten die viel besser Bescheid über die lokalen Gepflogenheiten. So werden die Danone-Produkte für ihren jeweiligen Markt quasi automatisch passgenau zugeschnitten.

Alle Kraft den Blockbustern

Der innovative Kern freilich bleibt stets unangetastet. Die Zentrale schickt sogenannte Acceleration Units in die Länder. Diese Teams helfen bei der Einführung der Marken - und sie leisten auch Unterstützung, wenn etwa das neue Produkt an die lokalen Konsumentenvorlieben angepasst werden muss. Sicher ist sicher.

Die großen Freiheiten nutzen Landesgesellschaften aber auch, um Ideen von sich aus in die Danone-Pipeline zu geben. Beispiel dafür: Actimel. Mitte der 90er Jahre hatten die Entwickler Actimel als Innovation mit Potenzial ausgemacht.

Die Sache hatte nur zwei Haken. Der Wirkstoff, das Milchbakterium Casei, verursachte einen unangenehm bitteren Geschmack, kaum zu ertragen für europäische Zungen. Zudem dauerte die Fermentierung mit fünf Tagen ungewöhnlich lange, im Normalfall ist der Prozess binnen weniger Stunden abgeschlossen. Die Skepsis im Marketing und in der Produktion war entsprechend groß.

Das Projekt stand bereits auf der Kippe, da meldete Danone Belgien sich zu Wort. Das Management dort hielt Actimel weiterhin für eine großartige Idee und hatte den Ehrgeiz, sie zur Marktreife zu bringen. Die Pariser Zentrale nickte das Vorhaben ab.

Eine richtige Entscheidung. Die Belgier beseitigten nicht nur sämtliche Probleme bei Rezeptur und Herstellung. Sie schufen mit den Portionen in kleinen Trinkflaschen zudem eine neue Produktkategorie, die sich glänzend verkaufte. Nachdem sich Actimel in Belgien durchgesetzt hatte, begann Danone selbstredend mit der Internationalisierung der Marke. Die Innovation stimmt, die Umsetzung funktioniert auch, jetzt muss das Produkt nur noch beim Kunden ankommen.

IV. Volle Regale

Beim Marketing setzt Danone seine Fokusstrategie unverändert fort: Alle Kraft in die Blockbuster. Regelmäßig nehmen Actimel und Activia beispielsweise in Deutschland bei den Werbeausgaben der Konsumgüterbranche Spitzenwerte ein.

Erfolg nährt den Erfolg

Allein für Actimel-Reklame gab Danone 2006 hierzulande rund 70 Millionen Euro aus und markierte damit den Spitzenwert vor Coca-Cola und der Milchschnitte von Ferrero. Angesichts dieses Werbedrucks können die Konsumenten den Danone-Produkten mit ihren vielversprechenden Zusatzeffekten kaum entgehen.

Was wiederum den Handel auf den Geschmack bringt. Für die erfolgreichen Innovationen der Franzosen räumen die Händler die besten Regalplätze frei. Danone-Produkte finden sich meist in der Premiumposition auf Augenhöhe mit dem Kunden - der Erfolg nährt den Erfolg.

Für die Wettbewerber hat das dramatische Folgen. Gegen die Innovationsmaschine Danone können sie nicht punkten. "Binnen neun Monaten hat Activia den Joghurtmarkt im vergangenen Jahr komplett aufgerollt", heißt es im Handel. Großer Verlierer war die Molkerei Müller aus dem Allgäu, die dem verdauungswirksamen Joghurt kein adäquates Produkt entgegensetzen konnte. Ganz ähnlich sieht es in anderen Märkten aus. So ist Actimel in 34 Ländern Marktführer im Segment der Joghurtdrinks.

Branchenprofis sehen die Gallier angesichts der hohen Innovationskraft in einer exzellenten Position. "Danone ist für viele Handelskonzerne wegen des hohen Marktanteils und der vielen Neuheiten Hauptansprechpartner, wenn es um die Weiterentwicklung der kompletten Milchkategorie geht", sagt Oliver-Wyman-Experte Sirko Siemssen. Danone redet ein Wörtchen mit, wenn es etwa um die zukünftige Warenpräsentation geht. Die Wettbewerber geraten damit weiter in die Defensive - und Danone sichert sich seine Topposition im Regal.

V. Schlaue Strategie

Das Rezept ist aufgegangen. Danone dominiert den Markt für Milchprodukte wie kein zweites Unternehmen. Doch der Erfolg hält nur an, wenn eine Neuheit nach der anderen kommt. Denn nur so kann der Marktführer die schnell kopierende Konkurrenz inklusive der billigen Handelsmarken auf Abstand halten. Was also kommt als Nächstes? Was lagert in den Schubladen des Forschungszentrums?

Chefentwickler Thormahlen erzählt von 30 bis 40 Ideen, die vielversprechend seien. So weiß man, dass Mütter auf ein Milchprodukt hoffen, das die intellektuellen Fähigkeiten ihrer Kinder fördert. Klare Sache: Ein neuer Joghurt muss her. Damit man Intelligenz tatsächlich löffeln kann.

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