Lanxess Der Showmaster

Der Lanxess-Umbau ist längst nicht so weit gediehen, wie Vorstandschef Axel Heitmann glauben machen will. Fest steht: Die Sanierungsstory ist bald ausgereizt. Heitmann muss klarmachen, wo die Perspektive eines mittelgroßen Chemiekonzerns mit mäßiger Ertragsqualität liegt.

Es muss irgendwann zwischen dem Kundendinner gewesen sein, bei dem zu virtuoser Geige und schwungvoller Akrobatik Hummersalat und gebratener Seebarsch gereicht wurde, und der Tour am Folgetag, die im klimatisierten Kleinbus durch den Chemiepark des Stadtstaats führte. In diesen Stunden Ende Juni klärte Axel Heitmann am Telefon vom fernen Singapur aus letzte Details eines lange vorbereiteten Befreiungsschlags.

Zum Abschluss des Asien-Abstechers war der 47-jährige Topmanager eine Last los, die ihn und die Firma gehörig gedrückt hatte: das Geschäft mit dem Kunststoffvorprodukt namens Lustran.

Lustran steht für ein Achtel des Lanxess-Umsatzes von zuletzt sieben Milliarden Euro - vor allem aber für hartnäckige Verluste, für veraltete Anlagen. Kurzum für all das, was Heitmann partout nicht gebrauchen kann, ihm aber im Jahr 2005 bei der Abspaltung vom Bayer-Konzern  mit ins Portfolio gelegt worden ist.

Nun ja, die Kunststoffproduktion wurde genau genommen verschenkt an den britischen Chemiegiganten Ineos. Gleichwohl präsentiert sich der Topmanager mit dem Deal einmal mehr als erfolgreicher Aufräumer. Und als einer, von dem weitere Großtaten zu erwarten sind. Heitmann: "Am Start hat kaum jemand Lanxess  einen Erfolg zugetraut. Jetzt aber ist die Transformation im Wesentlichen geschafft, und wir können das Unternehmen in eine andere Liga führen."

Lanxess, die einstige Resterampe, bald eine erste Adresse der deutschen Industrie?

Der Vorhaben ist reichlich gewagt, der Anspruch ziemlich vermessen. Denn die Leverkusener MDax-Firma ist trotz der bisherigen Portfoliobereinigung, trotz Ertragsverbesserung und erstmaliger Dividendenzahlung längst nicht so fit, wie Heitmann glauben machen will. Selbst der Börsenkurs, der sich seit dem Start nahezu verdreifacht hat, gibt womöglich ein unzutreffendes Signal.

Die Geschäfte sind vor allem deshalb vorangekommen, weil derzeit Chemieprodukte gefragt sind wie kaum je zuvor. Deshalb lassen sich auch für Lanxess auskömmliche Preise durchsetzen.

Wunsch und Wirklichkeit

Und der Aktie mag geholfen haben, dass es Heitmanns Finanzchef Matthias Zachert (39) verstanden hat, mit einigen Hedgefonds eine Art unausgesprochenes Arrangement zu schließen. Demzufolge sorgen Heitmann und Zachert für die geschickte Vermarktung der Restrukturierungserfolge, die Finanzinvestoren hingegen für Nachfrage nach Lanxess-Papieren.

Mittlerweile ist das Spiel allerdings ausgereizt. Viele Spekulanten wollen Kasse machen. Und langfristige Investoren wollen kein Zockerpapier, sondern trachten nach der sicheren Anlage.

Die bieten die Leverkusener noch lange nicht. Im Gegenteil: Sollte der Rückenwind der Konjunktur nachlassen, droht Ungemach. "Wenn das Wasser zurückgeht, ist Lanxess die erste Firma, die trockenläuft", orakelt ein hochrangiger deutscher Chemiemanager.

Die Ergebniszahlen geben dem Skeptiker recht. Mit einer Ebitda-Marge von knapp 10 Prozent liegt Lanxess weit hinter der Konkurrenz wie BASF , Bayer  oder Degussa .

Heitmann braucht deshalb dringend eine Auffrischung seines betagten Portfolios. Seine "Traumlösung", die Übernahme der Düsseldorfer Spezialchemiefirma Degussa (zwölf Milliarden Euro Umsatz), ist allerdings gescheitert. Fast ein Jahr lang hatte Heitmann um die RAG-Tochter gebuhlt. Nun aber geht die RAG demnächst mit der Degussa im Portfolio an die Börse.

Heitmann muss Ersatz beschaffen. Es geht um den Nachweis der Existenzberechtigung der erst 31 Monate alten Firma. Und um die Karriere eines ehrgeizigen und doch bislang farblos gebliebenen Managers.

Heitmann will mit dem Lanxess-Umbau ein Bravourstück hinlegen. Der Mann, der zuvor lediglich für Bayer die 330-Millionen-Firma Wolff Walsrode saniert und später das Asien-Büro der Bayer-Kunststoffsparte geleitet hatte, ringt um Anerkennung unter den Granden der deutschen Chemieindustrie.

Schon stellt sich Heitmann offenbar vor, der Lanxess-Job könne ihn für weitere, höhere Aufgaben empfehlen. Freilich hat er sich bislang weder als Sanierer vom Schlag eines Kajo Neukirchen hervorgetan noch als Nacheiferer von visionären Konzernmodellierern wie dem ehemaligen Hoechst- und späteren Aventis-Chef Jürgen Dormann. Heitmanns Paradefach scheint vielmehr die Business-PR, das Verkaufen von geschäftlichem Mittelmaß.

Letzter semantischer Pfiff

Heitmann hat sich darauf spezialisiert, seine Aufräumarbeiten von der ersten Idee bis hin zu den letzten Umsetzungen medienwirksam - und nach Möglichkeit kurssteigernd - zu vermarkten. Zwischen Februar 2005 und Dezember 2006 wandte sich Lanxess insgesamt 67-mal allein mit Wirtschaftsmeldungen an die Presse, das heißt an jedem zehnten Tag, Sonn- und Feiertage eingerechnet.

Bei seinen öffentlichen Auftritten achtet Heitmann wie kaum ein anderer deutscher Topmanager darauf, "bella figura" zu machen.

So probt der Lanxess-Vormann vor den Hauptversammlungen des Unternehmens schon mal seine Darbietungen in einem provisorischen Studio im Keller des Lanxess-Kasinos in Leverkusen. Unterstützung geben Medienprofis und feine Technik, inklusive eines Teleprompters, von dem Heitmann den Text seiner Performance abliest. Im Vorfeld von Investorenkonferenzen lässt Heitmann, obwohl er ausgezeichnet Englisch spricht, zusätzlich englischsprachige Trainer einfliegen, die seinem Vortrag den letzten semantischen Pfiff geben.

Ebenso wie das Streben nach dem perfekten Marketing hat auch das Ratsuchen bei Heitmann Methode. Die Unternehmensstrategie etwa entwickelt er in enger Kooperation mit einer Beraterboutique namens Stratley. In der Anfangsphase von Lanxess, berichten Insider, soll Heitmann kaum eine wichtige Entscheidung ohne vorherige Abstimmung mit den Consultants getroffen haben. "Der ist ständig mit seinem Laptop über den Flur zu den Büros der Berater gerannt", erinnert sich einer, der das Geschehen erlebt hat.

Immerhin wurde so der Konzern sauber und professionell in 14 Geschäftseinheiten gegliedert, die jeweils weitgehend selbstständig arbeiten. Die Hierarchie ist bewusst flach gehalten; die Leiter der Einheiten berichten direkt an den Vorstand. Zwischengeschaltete Divisions gibt es nicht. Das schafft Transparenz, zumindest intern. Außerdem kann Heitmann mit den Firmenteilen so nach Belieben jonglieren, rasch einzelne Teile, wie jetzt das Lustran-Kunststoffgeschäft, verkaufen.

Das Umstrukturieren, Aussortieren und Kostendrücken hat durchaus auch heilende Wirkung in der Bilanz entfaltet. Verschuldung und das gebundene Kapital von Lanxess sind kleiner geworden, auf der anderen Seite ist das Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen deutlich gestiegen.

Etliche Konzernbaustellen

Ein Aufsichtsrat gibt anerkennend zu Protokoll: "Es ist schon erstaunlich, wie ein Firmenteil, der unter Bayer ein Schmuddelkasten war, unter einer neuen Führung und mit neuem Freiraum reüssieren kann."

Von einem nachhaltigen Turnaround von Lanxess kann dennoch keine Rede sein. Unter dem Dach des jungen Konzerns befinden sich etliche Baustellen. Mehr als ein Drittel der Geschäfte ist nach wie vor rot. Andere liefern kümmerliche Margen, wieder andere besitzen nur ein geringes Potenzial nach oben. Obendrein hat Lanxess einen Überhang an Standorten, die mit alten Anlagen bestückt sind und deshalb schlichtweg zu teuer produzieren.

Auch nachdem Heitmann Kostgänger mit insgesamt 1,4 Milliarden Euro Umsatz aussortiert hat, müssen wegen allzu schwacher Performance möglicherweise zwei weitere große Geschäftseinheiten verkauft werden. Dazu gehört der Rest der Kunststoffdivision mit etwa 800 Millionen Euro Umsatz. Außerdem die Feinchemikaliengesellschaft Saltigo, die Vorprodukte für die Pharma- und Agrochemie-Industrie herstellt (400 Millionen Euro Umsatz).

Bei Saltigo - der Firmenname war einst als Alternative zum Konzernnamen Lanxess kreiert worden - hat die Lanxess-Mannschaft bereits das komplette Repertoire der Restrukturierungskunst ausgeschöpft: Anlagen wurden dichtgemacht, Stellen abgebaut, Löhne gekürzt, die Lieferbeziehungen zum damaligen Hauptkunden Bayer reduziert und neue Kunden in der Pharmabranche akquiriert. Doch ordentliche Erträge sind offenbar immer noch nicht drin.

Auf der Habenseite wiederum werden profitable Bereiche wie die Gummisparte geführt, in der Vorprodukte für die Reifenindustrie synthetisiert werden und in die Heitmann jetzt investiert. Spitzengewinne lassen sich hier aber kaum erzielen.

Starke Konkurrenz begrenzt die Marge (Ebitda) Experten zufolge nach oben auf maximal 15 bis 20 Prozent. Und das, obwohl das Risiko vergleichsweise groß ist. Ein milder Winter etwa lässt Absatz und Marge rasch einbrechen, weil weniger M+S-Reifen geordert werden.

Andere gutgehende Sparten wie die Lederchemikalien (geschätzter Umsatz: rund 350 Millionen Euro) sind zu klein, um den Konzern insgesamt spürbar nach oben zu schieben.

Objekt der Begierde

Aus eigener Kraft, das weiß Heitmann allzu gut, kann Lanxess nicht mehr wesentlich vorankommen. Neue Produkte aus den eigenen Labors wird es kaum geben. Dazu ist das Budget für Forschung und Entwicklung viel zu bescheiden. Nur 1,3 Prozent vom Umsatz kann sich Heitmann leisten. Andere Chemiekonzerne legen das Doppelte oder gar Dreifache hin.

Kurzum: Heitmann kann eigentlich nur noch das Cromme-Prinzip retten. So wie der ehemalige Krupp-Chef Gerhard Cromme erst den Stahlkonzern Hoesch und später die Thyssen AG  übernahm, um das Überleben der eigenen Firma zu sichern, müsste Heitmann eine große und gutgehende Chemiefirma kaufen.

Degussa wäre so ein Objekt gewesen. Die nordrheinwestfälische Wirtschaftsministerin Christa Thoben hatte ihm das Geschäft Mitte 2006 vorgeschlagen, um damit die Pläne von RAG-Chef Werner Müller zu durchkreuzen. Der wollte und will die RAG nach Abspaltung des Kohleteils an die Börse bringen.

Ein Knappes Jahr lang stemmte sich Heitmann gegen seine Widersacher. Gegen die Degussa-Führung. Gegen RAG-Chef Müller. Gegen den mächtigen Gewerkschaftsführer Hubertus Schmoldt.

Von McKinsey ließ Heitmann Expertisen über das Degussa-Portfolio erstellen. Die Berater kennen sich bei der Düsseldorfer Firma bestens aus. Sie waren unter dem früheren Degussa-Vormann Utz-Hellmuth Felcht ständig im Haus unterwegs gewesen.

In Berlin bearbeitete Heitmann Kanzlerin Angela Merkel und andere Größen der Regierungskoalition. Als Politiker danach verlangten, legte Heitmann sogar den Brief eines ausländischen Geldhauses mit einer Finanzierungszusage von rund zehn Milliarden Euro vor.

"Wir waren zum ersten Mal polarisierend da draußen", sagt Heitmann stolz. Doch dem Ränkespiel war die Firma letztlich nicht gewachsen. Am 25. April entschied eine kleine Runde in Berlin gegen Lanxess und für Müllers ursprüngliches Börsenkonzept.

Den Ausschlag gab vermutlich das Votum von IG-BCE-Chef Schmoldt, der Lanxess nicht als "Save Haven", als sicheren Hafen, für die Degussa ansieht. Allerdings mag auch Heitmann selbst seinen Teil zum Scheitern des Projekts beigetragen haben.

Mangel an Alternativen

Sein lautstarkes Reden von der "historischen Chance für den Chemiestandort Deutschland" soll bei etlichen Politikern schlecht angekommen sein. Außerdem hatte er einige Mitglieder des Lanxess-Aufsichtsrats gegen sich aufgebracht, weil er in der Öffentlichkeit einen Kaufpreis für Degussa von bis zu zehn Milliarden Euro genannt hatte, ohne sich dafür vorab grünes Licht von den Räten zu holen.

Am Ende war auch dieses Werben um Degussa - typisch Heitmann - letztlich nicht viel mehr als ein Mittel, die Firma in die Schlagzeilen zu bringen. Denn tatsächlich hatte Lanxess nie eine wirkliche Chance. Wäre Degussa zum Einzelverkauf freigegeben worden, hätte es ein Auktionsverfahren gegeben. Cerberus und andere Heuschrecken hätten geboten. Auch Branchenführer BASF wäre wohl in die Bieterrunde eingestiegen. Wie hätte die Start-up-Firma Lanxess diese Giganten ausstechen sollen?

Nach dem Degussa-Debakel mangelt es an Alternativen; andere Objekte ähnlicher Größe und Güte sind derzeit nicht auf dem Markt. Die Kunststoffsparte von Bayer, für die Heitmann via SPIEGEL-Interview Ende vergangenen Jahres Interesse signalisiert hatte, wäre für Lanxess noch weniger erschwinglich als Degussa. Die Firma würde nach Expertenschätzung zwischen 13 und 15 Milliarden Euro kosten.

Heitmann propagiert jetzt eine Serie von kleineren Akquisitionen. Doch es ist fraglich, wie weit diese Lanxess tragen können. Fest steht nur: Die Restrukturierungsstory ist bald ausgereizt. Heitmann muss klarmachen, wo die Perspektive eines mittelgroßen Chemiekonzerns mit mäßiger Ertragsqualität liegt.

Wenn er nicht bald eine plausible Antwort liefert, könnten Externe dies übernehmen. Womöglich haben bereits einige Investoren die "Schönheit des Konzepts" Lanxess-Degussa (Heitmann) erkannt. Sie könnten demnächst ein Zusammengehen der beiden Firmen unter anderen Vorzeichen organisieren.

Vielleicht unter Leitung der Degussa-Muttergesellschaft RAG.

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