Deutsche Telekom Mobilmacher

Personalvorstand Thomas Sattelberger hat es im Juni geschafft, den Streik bei der Deutschen Telekom zu beenden. Doch jetzt beginnt die eigentliche Arbeit erst. Innenansichten eines Höllenjobs.
Von Peter Brors

Ein letztes Gewittergrollen noch. Dann reißt der Himmel fast genau in jenem Moment auf, in dem Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger (58) und Verdi-Verhandlungsführer Lothar Schröder (47) die Tür des Konferenzzimmers öffnen, um das Ende des über Wochen donnernden Tarifstreits zu verkünden.

Wir sind in Bad Neuenahr, ein Kurpark, ein Thermalbad, ein Kasino, dazu respektable Einfamilienhäuser an Kiefern und Birken. Hier, in dieser zurückgezogenen, gewissermaßen meditativen Atmosphäre der rheinischen Provinz, wo auf sanften Hügeln rote Trauben leidlich gedeihen, rupften, zupften und pulten die Heroen acht Tage lang wie an einem Flechtwerk um jede Formulierung, jedes Wort, ja beinahe ist man geneigt anzunehmen, an jedem Komma.

Herausgekommen ist ein 70 Seiten umfassender Tarifvertrag, aus dem die Telekom  vorteilhafte Wirkungen für das Gedeihen des Konzerns entfalten will: 38 statt 34 Stunden je Woche sollen 50.000 der Angestellten nun in drei neuen Servicegesellschaften arbeiten und dafür 6,5 Prozent weniger Gehalt bekommen. Im Gegenzug hat sich die Bonner Anstalt verpflichtet, das Personal bis 2012 zu beschäftigen.

Das ist das wesentliche Ergebnis des Schriftsatzes, den Sattelberger und Schröder am frühen Morgen des 20. Juni unterzeichnet und den die Kommentatoren der wichtigen Zeitungen am nächsten Tag einhellig gelobt haben. Einige schrieben, dass Telekom-Chef René Obermann (44) mit dem Ende des Streiks seinen ersten großen Sieg als Vorstandsprimus errungen habe, dass er Handlungsfähigkeit bewiesen habe und Durchsetzungskraft und Beharrlichkeit.

Nun gut, Obermann war im Ahrtal gar nicht anwesend, aber immerhin war es ihm im Frühjahr gelungen, jenen Manager von den Vorzügen eines Wechsels zur Telekom zu überzeugen, der nun endlich wieder für positive Schlagzeilen über den in einer Dauerkrise steckenden Riesen sorgte: Thomas Sattelberger.

Der zarte Schmelz der Heimat

Der Mann ist gerade noch mittelgroß, er trägt eine Brille mit dicken Rändern und gern grüne Krawatten. Er lacht viel und breit und zeigt dann seine großen weißen Zähne. Er spricht fließend Englisch und Schwäbisch. Wenn er das Wort "Service" braucht, dann tränkt der zarte Schmelz der Heimat seinen Tonfall, und das "S" klingt nicht angelsächsisch scharf, sondern so seicht wie bei "Seife".

Seine Vita zeichnen Stationen bei drei Dax-Konzernen aus. Bei Daimler , Lufthansa  und Continental  hat er Erfahrungen mit Streiks und Werksschließungen gesammelt. Er hat Bücher zum Thema Personalentwicklung geschrieben, ist integer und über charakterliche Zweifel erhaben. Heißt es unter Headhuntern, ist der Ordnung halber hinzuzufügen.

Übertriebener Materialismus gehört nicht zu seinen Eigenschaften, sein Gehalt bei der Telekom dürfte kaum höher sein als zuletzt beim Autozulieferer Conti (1,91 Millionen Euro), wo er auf einen Dienstwagen verzichtete.

Der Mann war allerorten wichtig, und doch kannte ihn kaum einer. Das wird sich ändern, so viel ist gewiss. Denn Sattelberger hat den wohl schwersten Job aller Personalvorstände Deutschlands angetreten.

Die Telekom ist nicht nur ein Unternehmen, sondern auch ein Politikum, in das die Berliner Parteigranden gern hineinregieren. Als Großaktionär, der Bund besitzt 31,7 Prozent der Anteile, muss die Politik Sparpläne des Vorstands unterstützen. Als Vertreter der Wähler muss sie aber auch das Wohl von 248.000 Arbeitnehmern sehen, denen der Konzern eine Lebensgrundlage bietet. Dass sich darunter noch 42.000 privilegierte Beamte befinden, macht den Job des obersten Personalers nicht einfacher.

Nanga Parbat der Personalarbeit

Man könnte auch von einem Höllenjob sprechen. Sattelberger sagt: "Die Größe der Aufgabe ist mir bewusst, aber sie hat mich nicht erschreckt, sondern im Gegenteil gepackt." Das sei ein bisschen wie bei Extremalpinisten, die sich von Gipfel zu Gipfel stetig steigern wollten. Die Telekom sei eine Art Nanga Parbat der Personalarbeit - schwer, aber nicht unmöglich zu meistern.

Sein Basislager, um im Bild zu bleiben, steht nicht eben auf festem Grund. Die Personalkosten sind um mindestens 500 Millionen Euro je Jahr zu hoch, und der Service ist lausig, so lausig, dass die Kundschaft in Scharen davonläuft.

Nun also soll Sattelberger dafür sorgen, dass die durch Gehaltseinbußen und längere Arbeitszeiten frustrierten Beschäftigten gleichwohl motiviert und freudvoll zur Arbeit erscheinen. Und er muss schon jetzt nach Lösungen für jenen Tag suchen, der spätestens 2011 über die Belegschaft hereinbricht. Dann wird ein neues wartungsarmes Telefonnetz die Menschheit beglücken, aber leider auch 20.000 Fernmeldetechniker in Telekom-Reihen alt aussehen lassen.

Außerdem gilt es, die konzerneigene Beschäftigungsgesellschaft mit dem Künstlernamen Vivento und deren 13.500 nicht mehr gebrauchte Angestellte 2008 geräuschlos abzuwickeln, weitere Teilverkäufe, etwa an Ericsson , nicht ausgeschlossen.

Und weil außerdem das gesamte Personalwesen der Telekom bei Beratern einen höchst zweifelhaften Ruf genießt, muss Sattelberger aus der Welt der Human-Resources-Experten schon vorbildlich herausragen, um die Firma voranzubringen.

Auf diesem Weg werden ihn nicht alle Mitarbeiter der Personalabteilung begleiten. Der Großteil der Mitte August bekannt gewordenen Pläne, rund 2000 Stellen in Telekom-Zentralfunktionen zu streichen, betrifft nämlich Sattelbergers eigene Truppe.

"Sich der Menschen annehmen"

Köln-Arena, 3. Mai. Sattelberger sitzt bei der Hauptversammlung in der ersten Reihe. Am Abend vorher hat Vorstandschef Obermann mit gefälliger Unterstützung seines Oberaufsehers Klaus Zumwinkel (63) die Personalie Sattelberger gegen die Stimmen der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat durchgesetzt.

Ein Affront, zischelt es aus dem Betriebsrat, ein Schlag gegen die betriebliche Mitbestimmung, wettern Gewerkschafter. Ein herzlicher Empfang sieht jedenfalls anders aus.

Jetzt also hat sich Sattelberger unter die 8500 Aktionäre gemischt und lauscht der Rede seines Chefs. Obermann wird von Verdi-Sympathisanten ausgepfiffen, verhöhnt, niedergebrüllt. Sattelberger weiß gleich: Ein Streik ist kaum noch zu vermeiden. Und wirklich: Er ist eine Woche als Personalchef im Amt, da ruft Verdi zum ersten Arbeitskampf der Telekom-Geschichte auf. Der zieht sich über Wochen, ehe der Schwur von Bad Neuenahr dem Konzern die Tür zur Zukunft einen Spalt öffnet.

Sattelberger redet nur ungern über diese seine Leistung. "Ich möchte mich hier nicht in pubertären Heldenfantasien verlieren, viele haben an der Entscheidung mitgewirkt, auf René Obermann wartet wie auf alle Vorstände und Mitarbeiter noch viel Arbeit."

Sobald sich der Rauch der Auseinandersetzung in Gänze verzogen hat, will sich Sattelberger "der Menschen" annehmen, wie er die Angestellten gern nennt. Er will ihnen künftig im Service Karrieren bieten, dazu Titel wie Customer Consultant oder Senior Adviser verleihen, sie fortbilden in einer firmeneigenen Akademie, sie über Prämien am Erfolg des Unternehmens beteiligen. Er will ihnen "Pride and Passion" vermitteln, Stolz und Freude, sie bei der Produktentwicklung einbinden, ihnen so ein Gefühl von Bedeutung geben.

Und er will ihnen auch noch gut zuhören, wenn die jeweiligen Vorgesetzten nicht in dem Sinne spuren, wie es Sattelberger in internen Besprechungen mit dem Topmanagement angekündigt hat. Da sind Sätze gefallen wie: "Der Human-Resources-Bereich hat nicht nur zum Ziel, andere Funktionen des Konzerns zur Excellence zu bringen. Auch er muss exzellent sein."

Sattelberger sieht sich und seine Truppen demnach als Dienstleister der Angestellten, die nur dann optimale Leistungen bringen, wenn Bedingungen und Umgebung stimmen. Ein Ansatz, der den Beschäftigten gefallen dürfte. Wie man überhaupt bei Verdi Wert auf die Feststellung legt, dass die Gewerkschaft bei Sattelbergers Bestellung zwar mit Nein gestimmt hat, sich dies aber auf den Auswahlprozess bezogen hat, nicht auf die Person. Das erste Zwischenfazit aus dem Betriebsrat klingt entsprechend ermutigend: "Er hätte schlechter anfangen können."

Service als "strategische Waffe"

Tatsächlich gibt es auch bei Sattelbergers vorherigen Arbeitgebern Conti und Lufthansa etliche im Lager der Arbeitnehmer, die die zupackende Art des Ex-Personalchefs loben. Unvergessen bei der Lufthansa sind seine Auftritte als Steward in Uniform.

"Mit der Hand auf dem Rücken wie einst im 'Weißen Rössl'", erinnert sich ein früherer Kranich-Topmann, schenkte er bei Flügen als Vorstandsmitglied des Bereichs Passage höchstselbst den Fluggästen Wein aus. Dazu buchte er für das Kabinenpersonal Seminare, damit dieses fortan mit den Passagieren über den Unterschied zwischen einem Vino Nobile di Montepulciano und einem Montepulciano d'Abruzzo fachsimpeln konnte.

Den Servicegedanken hat Sattelberger selbst verinnerlicht, jetzt will er ihn zur "strategischen Waffe" der Telekom ausbauen, für einen späteren Verkauf der drei neuen Servicegesellschaften gebe es deshalb auch keine Pläne, nicht einmal in der untersten Schublade.

Bei Conti in Hannover erwarb er sich Respekt mit Besuchen in den hintersten Ecken der Fabriken, er war sich nicht zu schade dafür, mit Stift und Block in der Hand die hygienischen Zustände auf den Toiletten zu begutachten.

"Dass er ein Faible auch für Details hat, die für das Unternehmen nicht so sehr ins Gewicht fallen, den Mitarbeitern aber immens wichtig sind, das haben wir gern gesehen", heißt es bei der in Hannover mitregierenden IG BCE. Dort erinnert man sich auch gut an Sattelbergers erste Conti-Dienstreise nach Südafrika.

"Nach drei Stunden schon hatte er genug", berichtet Betriebsrat Wilfried Hilverkus. "Er war entsetzt von den Arbeitsbedingungen angesichts der vielen Aids-Infizierten in der Belegschaft. Es fehlte an Aufklärung, an Medikamenten, an ärztlicher Hilfe."

"Leider die Lufthoheit verloren"

Auf der Stelle formulierte Sattelberger ein Pflichtenpapier mit zehn Punkten. Fünf davon wolle er binnen 14 Tagen umgesetzt sehen, erklärte er der Werksleitung, den Rest spätestens nach drei Monaten. Er werde die Verbesserungen kontrollieren, bemerkte er bei der Abreise, um nur zwei Wochen später zurückzukehren - und den untätigen Werkschef zu entlassen, weil der die Order nicht ernst genug genommen hatte.

Derartiges Vorgehen hat ihm Sympathien eingebracht. Einerseits.

Andererseits aber sind viele Conti-Arbeiter froh, dass Sattelberger nun seinen Dienst am Rhein verrichtet. Dazu muss man wissen, dass kaum ein zweiter Konzernchef in Deutschland sein Unternehmen derart kompromisslos auf Rendite trimmt wie Manfred Wennemer den Autozulieferer Continental.

Eskaliert ist der Konflikt mit den Arbeitnehmern im Werk Stöcken, das Ende 2007 teilweise geschlossen wird. Es geht um 200 Jobs, eine Zahl, die für den Konzern mit 85.000 Mitarbeitern keine besondere Kostenrelevanz hat, die Wennemer aber als Prinzipienfrage behandelt. Seine Losung: Alle Standorte weltweit werden unter den gleichen Rentabilitätsaspekten betrachtet.

Demonstrationen und Streiks sind die Folge, die Vorstände werden als Globalisierungsfanatiker angefeindet. Heute heißt es bei Conti, Sattelberger habe selbst nie hinter dem Schließungsbeschluss gestanden, er habe sich aber nicht gegen Wennemer durchsetzen können.

Er sei, so ein IG-Metaller, ein "bloßer Vollstrecker", dem seine "soften Ideen" bei den "harten Themen des Alltags" wenig nutzten, man könne auch sagen, er sei ein "Weichei".

Aus Sattelbergers Mund klingt das anders: "Natürlich habe ich den Beschluss zu Stöcken voll mitgetragen. Leider haben wir teilweise die Lufthoheit über die Stammtische verloren."

"Von Angesicht zu Angesicht"

Wie auch immer: Vertreter von IG BCE und IG Metall im Aufsichtsrat von Conti beteuern, dass sie einer Verlängerung von Sattelbergers Vorstandsvertrag nicht zugestimmt hätten. Aus dem Umfeld des Conti-Oberaufsehers Hubertus von Grünberg, der auch dem Telekom-Kontrollgremium angehört, verlautet indes, er hätte Sattelberger nicht fallen lassen, ihn mit seinem Doppelstimmrecht für eine neue Amtszeit durchgesetzt - in Anerkennung seiner Leistungen als Personalmanager.

Dass Sattelberger das Amt des Personalvorstands tatsächlich eher als klassische Managementaufgabe definiert und weniger den Gedanken der gewerkschaftsnahen Böckler-Stiftung anhängt, von denen sich heute noch viele Arbeitsdirektoren leiten lassen, zeigen auch Zitate aus ersten Gesprächen mit hochrangigen Telekom-Kollegen. Es sind Aussagen nach dem Muster: "Effizienz liegt mir besonders am Herzen" und "Das Primat des Kostenmanagements ist die Einstiegsgebühr in den Wettbewerb".

Der intensive Dialog mit den Mitarbeitern ist deshalb ein bitter nötiges Hilfsmittel. "Man muss sagen, was man tut, und tun, was man sagt. Und dies offen von Angesicht zu Angesicht."

Dabei reißt Sattelberger die Augen auf, zieht die Brauen ganz nach oben, sein Gesicht wirkt jetzt offen und ehrlich, und man ist geneigt, es ihm zu glauben, wenn er anfügt: "Ich werde couragiert für Interessen eintreten - nicht nur für die der Firma, sondern auch für die Kerninteressen der Mitarbeiter."

Das klingt ein wenig nach einem Politiker, der es immer allen recht machen will. Und vielleicht will Sattelberger ja, dass es sich genauso anhört. Seine Karriere sieht er mit dem Telekom-Job noch nicht am Ende. "Ich habe einen Fünf-Jahres-Vertrag, an dessen Erfüllung ich mit Freude denke, und dann geht es in eine nächste aktive Betätigung."

Er wäre dann 63 und jung genug für neue Berge, auf die er steigen könnte. Bildungsminister, das würde ihn später vielleicht noch reizen.

Sattelbergers Weg: Von der Donau an den Rhein

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