Unternehmensberater Helden der Arbeit

Die Beraterbranche sonnt sich im Boom. Aber was leisten McKinsey, Boston oder Berger wirklich? Wen schätzen die Kunden am meisten? Eine Exklusivstudie gibt Auskunft. manager magazin präsentiert die Ergebnisse.

Was für ein Studentenleben! Gut, man leidet ein wenig unter Studiengebühren, BAföG-Schulden womöglich, Prüfungsstress sicherlich. Aber wer die Mühen der Alma Mater halbwegs hinter sich gebracht hat, den Abschluss, die Promotion vor Augen, der kann sich - falls strebsam und belesen - vor einschlägigen Angeboten kaum retten.

Wie diesem zum Beispiel. Für vier Tage lädt die Unternehmensberatung McKinsey Ende Juni Studenten und Doktoranden auf ein Weingut in die Wachau. Dort, wo der Grüne Veltliner auf Lössterrassen wurzelt, sollen die Hochschüler neue Marketingideen für den Hausherrn entwickeln, neue Vertriebswege erschließen. Nebenbei streifen sie mithilfe von Papierschnitzeln durch Schlösser und Burgen, verkosten Wein unter freundlicher Handreichung eines renommierten Sommeliers.

Die Öchsle-Tour (Motto: "Potenzial entfalten") hat einen tieferen Sinn, jedenfalls aus Sicht des Veranstalters: Die 40 Workshopper sollen McKinsey kennen, schätzen und so weit lieben lernen, dass es für ein späteres Vertragsverhältnis reicht. Das Ereignis ist Chefsache: Der neue Deutschland-Vormann Frank Mattern (45) schaut zum Abendessen vorbei.

Immer größer wird der Aufwand, den die Firma betreibt, um Talente zu ködern. Es bleibt ja nicht beim Wein allein. "McKinsey meets Mozart" (Konzert in der Wiener Staatsoper inklusive), Skisportstrategien in Kitzbühel (samt Tiefschneewedeln mit Markus Wasmeier); und die Frage, wie sich der Umsatz eines Fußballvereins steigern lässt, erörtern die Consultants mit dem interessierten Nachwuchs nicht etwa in München oder Manchester, sondern in Miami (plus Bootstour durch die Everglades).

Mehr Recruiting-Events, mehr Infoveranstaltungen an Unis, ein neues Einstiegsmodell für Bachelor-Absolventen - all das, um, wie geplant, in diesem Jahr 250 neue Leute einstellen zu können.

Nicht nur McKinsey, die ganze Zunft buhlt um die Hochschulcracks mit ungebremstem Eifer: Mal gibt es einen iPod gratis, mal betätigt sich ein Hochschulprofessor (gegen Honorar) als Headhunter, mal lockt ein Begrüßungsgeld von einigen Tausend Euro. "Wir kämpfen um jeden Mann und jede Frau", sagt ein für das Recruiting zuständiger, in der griechischen Mythologie bewanderter Consultant: "Der Nachwuchs ist unsere Achillesferse."

Neues Selbstbewusstsein

Es scheint, als ob die Branche, die es von Berufs wegen eigentlich besser wissen müsste, vom eigenen Wachstum überwältigt wurde.

Sie ist es halt nicht mehr gewohnt. Nach der Boomphase in der zweiten Hälfte der 90er Jahre kehrte mit dem Ende des New-Economy-Hypes Trübsal ein. In den ersten Jahren des neuen Jahrtausends galt Stagnation schon als Erfolg, vielerorts sanken die Umsätze, wurde Personal abgebaut.

Vorbei. Ende. Aus. In diesem Jahr, schätzt der Bonner Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink, legen die großen deutschen Consultants im Schnitt um 10 Prozent zu.

Der Aufschwung hat den viel gescholtenen Powerpoint-Profis neues Selbstbewusstsein eingehaucht. In einer Zeit ausbleibender Beraterskandale (Marke Enron oder Bundesagentur für Arbeit) haben die Consultants das Shit-Image an skrupellose Hedgefonds und Energiepreistreiberkonzerne abgegeben.

Jeder Ratgeber fühlt sich in diesen goldenen Zeiten berufen, Großartiges zu vollbringen, hat den Dax 30 als Stammkundschaft auserkoren, wähnt sich prädestiniert für die hohe Kunst des Strategievermittelns. Es geht schließlich um viel Geld: rund elf Milliarden Euro setzten die deutschen Managementhelfer 2006 in Deutschland um.

Aber was leisten die Berater wirklich? Wer ist sein Geld wert - und wer nicht? Wer taugt für welchen Zweck am besten? Wen schätzen Vorstände, wen Projektleiter? Was sollte ein Berater unbedingt können, was ist eher nice to have?

Professor Fink gibt den Consultingkunden eine Orientierungshilfe. In einer umfassenden Studie hat der Wissenschaftler exklusiv für manager magazin Image und Qualität der zehn wichtigsten Ratgeber in Deutschland analysiert. Ergebnis: Die Consultants werden besser, aber längst nicht alles ist gut.

  • Die Zufriedenheit mit den Helfern steigt zwar. Aber immer noch geben die Firmen jährlich Hunderte Millionen Euro für Projekte aus, mit deren Resultaten sie "unzufrieden" oder "sehr unzufrieden" sind.
  • Viele Anforderungen, die den Kunden besonders wichtig sind, erfüllen die Berater nur begrenzt. Zwischen Anspruch und Wirklichkeit klafft in vielen Fällen eine große Lücke.
  • Die Arrivierten liegen vorn: Boston Consulting verweist McKinsey im ewigen Duell auf Platz zwei. Je höher es hinaufgeht (Vorstände/Dax-30-Unternehmen), umso besser wird McKinsey bewertet.
  • Die Nachrücker holen auf. Berger hat seine Qualitätsprobleme überwunden und legt mit dem neu formierten Vorstand um Chef Burkhard Schwenker (49) deutlich zu. Bain stabilisiert sich auf hohem Niveau. Booz Allen schafft es unter die besten Fünf, mit dem größten Zuwachs unter den Spitzenconsultants.

"Verdrängungswettbewerb"

Die Königsdisziplin im grau gewandeten Gewerbe ist die Strategieberatung für das Topmanagement. Für Hilfe bei Wachstumsschmerzen, Übernahmen oder Fusionen wollen die Firmen in diesem Jahr das meiste Beratergeld ausgeben; ein Drittel plant laut Fink, sein Budget bis 2010 sogar noch aufzustocken.

Kein Wunder, dass viele Berater in die Topetage drängen. Bislang herrscht dort eine Dreiklassengesellschaft. Boston und McKinsey rangieren aus Kundensicht mit weitem Abstand an der Spitze; Bain belegt Platz drei; der Rest folgt in gebührender Entfernung.

Das Marktsegment ist auch deshalb so attraktiv, weil über Strategieprojekte - die Leuchttürme im großen Beratersee - oft ein enger Kontakt zum CEO geknüpft werden kann. Und: Sie lösen meist lukrative Folgeaufträge aus.

"Der Kampf um die Schlüsselkunden ist härter geworden", sagt Stefan Eikelmann (39), der seit Mitte April die Deutschland-Geschäfte von Booz Allen Hamilton vom Düsseldorfer Medienhafen aus führt. Stichwörter wie "Verdrängungswettbewerb" und "harte Bandagen" lässt er fallen - nach einem fairen "Beauty Contest", dem Schönheitswettbewerb, bei dem sich die Berater dem Kunden von ihrer besten Seite zeigen, klingt das alles nicht.

Wenn wichtige Aufträge vergeben werden, rücken die Weltchefs an: Hans-Paul Bürkner (55; BCG) zum Beispiel, von Haus aus Bankenexperte, oder Bains schillernde Chairwoman Orit Gadiesh (56). Die Israelin, die von Paris aus einschwebt, sammelte ihre ersten strategischen Erfahrungen beim Militär. Das prägt; Konkurrenten huldigen ihr mit dem Attribut: "tough wie Hölle".

Es gibt allerdings gestandene Wirtschaftsführer, die lassen sich selbst davon nicht beeindrucken. "In der Regel sollte das Management seine Probleme selbst lösen", fordert zum Beispiel Jürgen Heraeus (70), Miteigentümer und Aufsichtsratschef der gleichnamigen Hanauer Industriegruppe, "denn dafür wird es gut bezahlt."

Langjährige Beziehungen zwischen Hausberatern und Topmanagern gehen in die Brüche, in vielen Konzernen sind neue CEOs an die Spitze gelangt - und halten sich dort immer kürzer. Das führt schon mal zu beträchtlichen Irritationen im Consultinglager.

Tradierte Monopole wackeln

Als VW-Chef Bernd Pischetsrieder (59) seinen Posten verlor, mailten die Partner eines Münchener Topberaters ihren Autoleuten nervös: "Was heißt das für unsere Projekte?" Keine Sorge, gaben die Kfz-Experten zurück, alle Projekte seien beim VW-Markenvorstand Wolfgang Bernhard (46) aufgehängt. Der verabschiedete sich ein paar Monate später - shit happens.

Selbst traditionsreiche Monopole wackeln. Die Führungsspitze der Deutschen Post lässt sich für schätzungsweise 70 bis 80 Millionen Euro im Jahr aus strategischen Klemmen heraushelfen. Den Großteil dieser Summe strich McKinsey ein. Nun dürfen - trari, trara - auch mal andere ran. Die Berater von BCG, noch vom inzwischen abgelösten Post-Finanzvorstand Edgar Ernst (54) beauftragt, sollen weltweit das Standing der Post bei Analysten prüfen und eine neue Shareholder-Strategie entwickeln.

Immerhin ein Anfang, obwohl beim Briefriesen die McKinsey-Affinität personell gesichert scheint: Wenn Post-Chef Klaus Zumwinkel (63; Ex-McKinsey) geht, wird ihn wohl Vorstand Frank Appel (45; Ex-McKinsey) ersetzen. Die Stelle des jüngst ausgeschiedenen Postbank-Chefs Wulf von Schimmelmann (60; Ex-McKinsey) nahm der ehemalige - genau - "Meckie" Wolfgang Klein (43) ein.

Die Konkurrenten fürchten nun bei der Deutschen Telekom - dort sind rund 120 Millionen Euro im Topf - eine ähnliche, sozusagen posttraumatische Konstellation.

Lange schien es so, als wäre McKinsey beim Telefonkonzern nicht mehr gut gelitten. Direktor Jürgen Meffert hatte sich mit dem früheren Chef Kai-Uwe Ricke (45) verkracht. Ricke ging, Meffert blieb - und ist offenbar besser im Geschäft denn je. In den ersten drei Monaten unter dem neuen Chef René Obermann (44) checkte McKinsey den Konzern erst einmal komplett durch; im neuen Expertengremium des CEOs sitzt der ehemalige McKinsey-Deutschland-Chef Jürgen Kluge (53) - und über alles hält Aufsichtsratschef Zumwinkel seine schützenden Hände.

Intensives Antichambrieren

In etlichen Unternehmen beginnt der Verteilungskampf von Neuem, entsprechend intensiv wird antichambriert:

  • Bei Siemens muss der neue Chef Peter Löscher (49) die Führungsebenen straffen und die Geschäftsbereiche ordnen - ein Haufen Arbeit, der ohne fremden Rat kaum zu bewältigen sein wird. Weil Löscher von draußen kommt, wähnen die Berater glänzende Geschäfte, zumindest solange er keine eigene Hausmacht besitzt.
  • Bei Volkswagen hat Martin Winterkorn (60), eher als Beraterfeind bekannt, mittlerweile gemerkt, dass er externe Helfer gut gebrauchen kann. Das Management in der Wolfsburger Zentrale erscheint ihm jedenfalls, so berichten Vertraute, in vielerlei Hinsicht als mittel- bis unterklassig.
  • Bei RWE wird Jürgen Großmann (55) ab sofort die Organisation kräftig durchschütteln. Unter Chef Dietmar Kuhnt (69) waren die Berger-Berater beim Stromriesen erste Wahl, Nachfolger Harry Roels (58) probierte McKinsey aus. Von Großmann ist bislang lediglich bekannt, dass er in seiner Stahlgruppe Georgsmarienhütte vor allem auswärtige Spezialberater eingesetzt hat. Auch kennt man seine Weinleidenschaft, die er zum Beispiel mit BCG-Senior Dieter Heuskel (56), einem Duz- und Gutsfreund, teilt - was die Bostoner durchaus als Wettbewerbsvorteil ansehen.

So attraktiv die Industriemandate für die Berater sind, das Geschäft mit der Hochfinanz gilt vielen Consultants als Schlüsselbranche. Einerseits, weil die Geldhäuser ohne großes Murren Spitzenhonorare zahlen; in der Industrie hingegen sind hohe Tagessätze (von 3000 Euro und mehr) immer schwerer durchzusetzen.

Wichtiger ist: Die Finanzdienstleister haben einen enormen Nachholbedarf bei der Restrukturierung; sie sind noch nicht so schlank und produktiv wie viele Industriebetriebe. Hinzu kommt: Wer dort erfolgreich ist, wird womöglich auch mit den von Gläubigerbanken initiierten Sanierungsprojekten beauftragt. Zudem besitzt er einen Vorsprung im Geschäft mit Private-Equity-Firmen, die ähnlich ticken wie das Kreditgewerbe, wenn auch viel lauter und viel schneller.

Die Disziplinensieger

Die Patenschaften zwischen Beteiligungsunternehmen und ihren Ratgebern haben sich noch nicht so recht herausgebildet, wenngleich es Vorlieben gibt. KKR beschäftigt gern McKinsey und BCG, Apax hat ein Faible für McKinsey (obwohl Chef Martin Halusa ein BCG-Alumnus ist); EQT wiederum präferiert BCG; und Bain Capital, klar, kooperiert vor allem mit den hauseigenen Bain-Consultants.

für mm 08/07 Seite 35 Die Disziplinensieger: Die Kompetenzen der Berater in den einzelnen Marktsegementen

für mm 08/07 Seite 35 Die Disziplinensieger: Die Kompetenzen der Berater in den einzelnen Marktsegementen

Foto: manager magazin

Für viele Unternehmensberater sind Finanzdienstleister längst die bedeutendste Kundengruppe, in deren Betreuung sie all ihre Energie stecken.

Besonders Berger-Chef Schwenker steht unter Zugzwang. Zügig will er einen Ersatz für Thomas Eichelmann (42) gefunden haben. Der ehemalige Leiter der Sparte Finanzdienstleistungen sitzt seit Juli auf dem Posten des Finanzvorstands der Deutschen Börse. Schwenker will den Bereich, in dem derzeit bis zu 80 Berater arbeiten, kräftig aufstocken.

Expandieren will auch Franz-Josef Seidensticker (45), Chef von Bain in Deutschland. Am 30. Juli eröffnete er am Finanzplatz Frankfurt das dritte deutsche Büro.

Die Konzentration aufs Monetäre fällt den Beratungsfirmen umso leichter, als die neuen Chefs dort ihre Wurzeln haben. Der deutsche McKinsey-Vormann Mattern hat die Finanzdienstleistungssparte jahrelang selbst geleitet. Und beim Widersacher BCG steht der Finanzexperte Christian Veith (48) seit Jahresbeginn der deutschen Partnerschaft vor.

Umwölkt von Sachlichkeit

Die neuen Anführer sind Exponenten einer besonderen Ratgeberspezies: nüchtern, analytisch, von einer neuen Sachlichkeit umwölkt.

Die ruppig-charmanten Einflüsterer vom Schlage eines Herbert Henzler (65; McKinsey) oder Roland Berger (69) haben fast schon Legendenstatus erlangt; die Generation der politisch interessierten Welterklärer wie Jürgen Kluge (McKinsey) und Dieter Heuskel (BCG) hat sich zurückgezogen.

Heute stehen Leute mit auffällig unauffälliger Attitüde an der Spitze von Deutschlands führenden Consultingunternehmen. Sie verstehen sich eher als Helden der Arbeit denn als Heldentenöre.

Schauplatz Frankfurt, Japan-Tower: eine klare Sicht auf Mainhattan, auf die Zentralen großer wie kleinerer Banken, die mal in runden, mal in eckigen Türmen siedeln.

Dafür hat Frank Mattern keinen Blick, er kennt die Außenansichten schon länger, die Innensichten auch. Viele der Turmkunden hat er früher selbst beraten oder tut es noch.

Zahlen, Fakten, Ergebnisse - das ist sein gedankliches Korsett. Mit Vorreden hält sich der schmale Mann nicht auf, der mit seinen etwas zu langen Haaren wirkt wie ein etwas zu schlauer, hemmungslos unterschätzter Pennäler.

Mattern sieht sich "in der Mitte der Partnerschaft". Er binde die McKinsey-Direktoren stärker ein als sein Vorgänger, loben ihn seine Anhänger. Den Generationswechsel hat er forciert, 30- bis 40-jährige neue Büroleiter ernannt, in Berlin, Hamburg, Köln.

"Henzler war 'ne Führungspersönlichkeit, Kluge war 'ne bestimmte Führungspersönlichkeit, vielleicht werde ich auch eine", so sprach er zur Amtsübergabe im vergangenen Dezember. Man muss - ganz bestimmt - genau hinhören, was Herr Mattern wie sagt.

"Back to the roots"

Öffentlich tun wird er das eher selten. Ihn zieht es nicht zu Illner oder Will, sondern in Kundenmeetings. Die Kernklienten stehen im Fokus, es gehe "back to the roots", sagt ein McKinsey-Direktor.

Schauplatz Berlin, Hackescher Markt: ein munteres Treiben auf den Straßen, die Cafés voll, gut besucht die Restaurants.

Zu Christian Veith, der heute in der Hauptstadt zu mehreren Terminen weilt, geht es Richtung Hinterhof. Ein rundlicher, freundlicher Typ mit wenig Haupthaar, der seine Gedanken spazieren führen kann, in gleicher Tonlage, ohne Höhen und Tiefen - was manche für Eloquenz halten, andere hingegen für Weitschweifigkeit. Wenn er stehend predigt, verschränkt er die Hände gelegentlich vor dem Bauch, wie es Altkanzler Helmut Kohl einst tat.

Auch Veith spiegelt diesen neuen Trend: Umsatz zählt, Wachstum muss her. Aber bitte keine Experimente: Der Mittelstand soll ohne BCG zurechtkommen, gleiches gilt für Bund, Land, Gemeinden. Den Bluechips zeigen, wo es langgeht, das ist die Devise - Strategieberatung im engsten Sinne.

Dort will Veith punkten und McKinsey angreifen, auch wenn er das so eindeutig nicht formuliert. Er sagt: "Wir sehen im Kernsegment für BCG noch viel Potenzial."

Da steht er in einer Linie mit Weltchef Bürkner, der die Firma konsequent nach vorn treibt. Genau diese Nähe ist Veiths Problem. Man ist miteinander befreundet, fährt gemeinsam in Urlaub. "Er muss sich emanzipieren", fordert ein BCG-Partner.

Veith bemüht sich, lässt kaum ein internes Meeting aus, gewinnt langsam das Vertrauen der Leute (von denen sich einige "positiv überrascht" zeigen). Er weiß um die Gefahr, dass Wachstum zulasten der Qualität gehen kann, dass die sorgsam gepflegte Marke BCG, die selbst Konkurrenten für "unkaputtbar" halten, doch noch Schaden nimmt.

"Größe an sich", sagt Veith, "ist keine relevante Kategorie."

Wildern bei der Konkurrenz

Mattern, Veith und Co.: Die Beraterbranche hat kein markantes Gesicht mehr. Aber sie ist der Überzeugung: Sie braucht auch keines.

Nicht das Profil des Chefs ist wichtig, sondern das der Firma. Und das wird über Inhalte geschärft - Content, wie es in akzentfreiem Beraterenglisch heißt.

Denn die Unternehmen benötigen schlüssige Antworten auf neue Herausforderungen: Wie sie mit demografisch bedingter Personalnot umgehen; wie sie vom Klimawandel profitieren; wie sie strategische Allianzen knüpfen in einer Zeit, in der es kaum noch Firmen zu vernünftigen Preisen zu kaufen gibt.

Die Kunden wollen keine "Heilslehren", sondern "solides Handwerk", sagt der Beraterprofessor Fink. Fachwissen, Marktkenntnisse sind gefragt. Gleichzeitig verlangen die Unternehmen von ihren Ratgebern Hilfe bei der Umsetzung von Strategien; ihre Mitarbeiter sollen möglichst schnell befähigt werden, allein zu laufen.

Ein Teufelskreis: Weil die Kunden immer schlauer werden, müssen die Consultants stets eine höhere Qualität liefern, die wiederum neue Know-how-Schübe in den Firmen auslöst.

Kein Wunder, dass so hart um erfahrenes Personal gerungen wird. Da rückt man schon einmal ethische Bedenken ein wenig zur Seite - und wildert bei der Konkurrenz. Es gebe da einen "ungeschriebenen Branchenkodex", erinnert sich ein Topberater: "Einen Partner plus einen Kollegen abzuwerben, das ist gerade noch okay." Gängige Praxis sei es heute hingegen, ganze Teams samt Kundenkontakten herüberzulotsen.

Neulich, im benachbarten Ausland war es wohl, habe sogar ein Wettbewerber sämtlichen BCG-Projektleitern auf einmal ein Angebot unterbreitet. Was die Bostoner, die sich sonst eher durch kooperative Umgangsformen auszeichnen, dann doch als "unfreundlichen Akt" betrachteten.

Imageführer: Wen Topmanager für kompetent halten Beratungsbudgets: Wo das Geld der Kunden bleibt Nachhaltigkeit des Erfolgs: Vom Image zum Auftrag Kennzahlen: Bekanntheit, Mitarbeiter, Umsatz Interviews: Drei Chefs zum Nutzen von Beratern Methode: So wurden die besten Berater ermittelt Beratermarkt: Experte Fink über Trends und Tricks

Mehr lesen über Verwandte Artikel