Roche/Genentech Happy Pills

Die Zusammenarbeit zwischen dem Schweizer Pharmariesen Roche und der amerikanischen Genentech gilt als außergewöhnlich erfolgreiche Firmenehe. Sie fußt auf Eigenständigkeit, Vertrauen und Geduld - und taugt auch als Vorbild für Übernahmen in anderen Branchen.
Von Peter Brors

Fast jeden Tag landen Möwen auf der bräunlich schimmernden Skulptur im Zentrum des Genentech-Campus südlich von San Francisco. Mal lassen sich die Vögel auf dem bronzenen Kopf von Robert Swanson nieder, mal auf dem Haupt von Herbert Boyer. Entsprechend befleckt sehen die Gründerväter des Unternehmens aus.

Die rein biologische Patina passt ins Bild. War es doch das Duo, das 1976 erstmals millionenschwere Investitionen in eine Branche schoss, die es bis dahin in industriellem Sinne gar nicht gab: Gentechnologie, also die Erforschung der Erbsubstanz und die Entwicklung neuer Methoden, artfremde Gene in einen Organismus einzuschleusen.

Ihr neues Unternehmen nannten der Wissenschaftler Boyer und der Risikokapitalgeber Swanson Genentech. Daraus entwickelte sich eine Firma, die heute weltweit führend in der Krebsforschung ist. Ihre Medikamente Herceptin, Rituxan und aktuell vor allem Avastin helfen nicht nur Patienten, sondern sorgen in gleich zwei Firmenkassen für einen stetig anschwellenden Gewinnfluss.

12.000 Kilometer östlich der Genentech-Zentrale in Basel bereitet sich Projektleiter Erich Hochuli auf den Testbetrieb einer hoch komplexen Fabrik vor. Hier, hinter einer gläsernen Fassade, will der Pharmariese Roche  ab 2008 das Mittel Avastin fertigen. Inzwischen ist das Präparat gegen Dick- und Enddarmkrebs, gegen Brust- und Lungenkrebs in fast 100 Ländern zugelassen. Fast zwei Milliarden Euro Umsatz erreichte es 2006, ein Plus von 76 Prozent.

Die Verkäufe haben sich so beschleunigt, dass Roche 240 Millionen Euro in die Anlage investiert. Dort wird der Avastin-Wirkstoff, der Antikörper Bevacizumab, künftig mithilfe von Fermentationskesseln, Zentrifugen und Hamsterzellen nach den geheimen Kochrezepten von Genentech hergestellt.

Leuchttürme einer Firmenehe

Die Roche-Fabrik in der Schweiz und das Genentech-Forschungszentrum in Kalifornien - es sind die Leuchttürme einer ungewöhnlich erfolgreichen Firmenehe, die einer ganzen Branche als Blaupause dient. Suchen doch immer mehr Pharmaunternehmen, getrieben von der Notwendigkeit, neue Medikamente möglichst schnell auf den Markt zu bringen, nach flexiblen und forschungsstarken Biotechunternehmen.

Die Zusammenschlüsse der Darmstädter Merck KGaA  mit der Schweizer Biotechfirma Serono  sowie des britischen Konzerns Astra Zeneca  mit dem US-Impfstoffspezialisten Medimmune sind nur die bislang letzten Beispiele.

"Angesichts der Bandbreite und Geschwindigkeit des technischen Wandels können nicht einmal die größten Pharmaunternehmen alle Facetten der Forschungslandschaft ohne externe Hilfe durch spezialisierte Biotechunternehmen abdecken", sagt Professor Gary Pisano von der Harvard Business School.

Doch die gemeinsame Geschichte von Roche und Genentech zeigt mehr als nur einen Trend innerhalb der Pillendreherindustrie.

Die einzelnen Kapitel handeln von Geduld und Vertrauen. Sie beschreiben, wie zwei völlig verschiedene Kulturen sich über bald 20 Jahre behutsam annäherten, wie Roche-Lenker Franz B. Humer (60) und Genentech-Chef Arthur "Art" Levinson (57) noch heute die Arbeitsweise des Partners respektieren, ja sie als schützenswertes Gut regelrecht verteidigen.

Wer über den direkt an der San Francisco Bay liegenden Genentech-Campus mit seinen beigen, fast kasernenähnlichen Bauten läuft, der findet weder ein Werbeplakat noch eine Fahne mit dem Schriftzug Roche. Nichts, aber auch gar nichts deutet darauf hin, dass die Schweizer 55,8 Prozent des Genentech-Kapitals besitzen und hier jederzeit die unternehmerische Kontrolle übernehmen könnten.

Die vornehme Zurückhaltung ist nicht eidgenössischem Understatement geschuldet. Roche-Chef Humer sieht darin viel mehr: den Basiscode einer internationalen Zusammenarbeit, die vor allem auf der "Autonomie" beider Partner fußt (siehe Humer-Interview: "Große Fusionen lehnen wir ab").

Wie kommt das Neue in das Alte?

Natürlich sei das Modell nicht eins zu eins auf die Autoindustrie oder die Chemiesparte übertragbar, aber die Vorgehensweise bei Roche und Genentech sei schon als idealtypisch für das Zusammenwachsen zweier Firmen zu bezeichnen, heißt es bei führenden Unternehmensberatern übereinstimmend.

Sicher, viele Fusionen in den reifen Industrien folgen immer noch dem schlichtesten betriebswirtschaftlichen Dreiklang: Synergien heben, Skaleneffekte erzielen, Kosten senken. Und sie scheitern dann mit nicht geringer Wahrscheinlichkeit. Hinter immer mehr Übernahmen in den jüngeren Branchen steckt indes ein ganz anderes Motiv: Es werden Ideen, Erfindungen, Innovationskulturen eingekauft, wie zuletzt von Google  bei der Übernahme der Online-Werbeagentur DoubleClick oder von Microsoft  beim Kauf des Web-Dienstleisters Aquantive.

In den Tech-Branchen ist das Geld für die übernommene Firma ein Wechsel auf die Zukunft. Solche Investitionen zahlen sich - wenn überhaupt - erst Jahre später aus. Das Problem dabei: Wie kommt das Neue in das Alte, ohne selbst bald alt auszusehen?

Auch Roche kaufte sich 1990 nicht bei Genentech ein, um schnell Geld zu verdienen. Die Firmen sollten sich nicht vermischen, sondern sich langfristig in Forschung und Vertrieb ergänzen.

Wie man heute sieht: zum gegenseitigen Wohl. 2006 erreichten die Amerikaner ein Ergebnis vor Steuern und Zinsen (Ebit) von 3,4 Milliarden Euro.

Roche, das im Konzern ein Ebit von 7,4 Milliarden Euro ausweist, profitiert sogar doppelt. Zum einen ist Genentech an der Börse heute 60 Milliarden Euro wert (und damit um die Hälfte mehr als der größte deutsche Pharmakonzern Bayer ). Allein das reine Finanzinvestment der Schweizer hat sich seit dem Einstieg somit gut verzwanzigfacht.

Zum anderen kommen die drei Bestseller des Konzerns allesamt aus den Laboratorien von Genentech. Auch deshalb gilt Roche, wie es in einer Studie der Citigroup heißt, im Vergleich zu Pfizer , Novartis  und Co. als "Company mit der besten Wachstumsstory".

Roche und Genentech, Big Pharma und Biotechnologie, alt und jugendlich - eine Handreichung für gemeinsames Wirtschaften in vier Phasen.

Zukunft braucht Herkunft

1. Zukunft braucht Herkunft

Ende der 70er Jahre, als bei Genentech erste Experimente laufen, erklimmt bei Roche, damals schon eine fast 100-jährige Pharmainstitution, ein Mann den Chefsessel, der zum Wegbereiter der heutigen Erfolge wird: Fritz Gerber.

Roche füttert zu jener Zeit den Markt mit Vitaminen und Diätpillen. Die Margen sind gering, ein Großteil des Gewinns stammt nicht aus dem Kerngeschäft, sondern aus einer fintenreichen Finanzanlagestrategie. Weil die Eignerfamilien Hoffmann und Oeri ihr Unternehmen aber fürderhin nicht als Bank sehen wollen, muss etwas geschehen.

Und es geschieht: Gerber schwenkt behutsam um, von Massenartikeln auf Spitzentechnologie. Schon 1978 knüpft er erste Kontakte zu Genentech.

Hier der Schweizer Mischkonzern mit ungezählten Ebenen allein im Management, dort das kalifornische Gründerunternehmen mit Hierarchien so flach wie die Tabletts bei McDonald's nebenan. Es gibt weder ein Organigramm noch feste Budgets für die Forschung.

Axel Ullrich, heute Chef des Max-Planck-Instituts für Biochemie bei München, gehörte zu den ersten Genentech-Forschern. Den damaligen Geldgeber Swanson beschreibt er als "positiv denkenden Verrückten, naiv und zielstrebig", aber in dem festen Glauben, mit Genen Geld verdienen zu können.

Früh führt die Biotechfirma die Automatisierung ein, darunter das erste Sequenzierlabor, das die Wissenschaftler, ähnlich wie an einem Fließband, in die Lage versetzt, mit höherer Geschwindigkeit zu experimentieren. Schon bald filtern die Wissenschaftler die Gene für mehr als ein Dutzend Botenstoffe und deren Bindungsstellen aus den Zellensäften, darunter 1985 auch den Rezeptor für den Wachstumsfaktor "Her2". Allerdings soll es da noch fast 15 Jahre dauern, ehe aus dieser Entdeckung das Brustkrebsmittel Herceptin entsteht - ein bis heute üblicher Entwicklungszeitraum bei Medikamenten.

Die 80er Jahre sind bei Genentech geprägt von bahnbrechenden Funden, aber nicht von kassenfüllenden Umsätzen. Bald steht die Firma vor der Frage: Wollen wir weiter forschen? Wenn ja, dann braucht es einen starken Partner.

Der Anti-Merger

2. Der Anti-Merger

Der 8. Juni 1990 geht in die Genentech-Geschichte als jener Tag ein, an dem sich die Belegschaft erstmals kollektiv zu einer Betriebsversammlung trifft.

Was das Management da zu verkünden hat, gefällt den meisten nicht: Im Einstieg des Schweizer Riesen Roche sehen viele das Ende ihrer heilen Forscherwelt. Sie wollen nicht glauben, was die Baseler versprechen: die Beibehaltung getrennter Forschungseinheiten und die Autonomie des Genentech-Managements bei Investitionen.

Dass der frühere Roche-Chef Gerber im eigenen Haus viele Widerstände überwinden muss, um 1,7 Milliarden Euro in eine damals noch heftig umstrittene Technologie zu investieren und dafür die Pflanzenschutzfirma Maag zu veräußern, hat er später selbst eingeräumt: "Es gelang mir erst in vielen Gesprächen, den Verwaltungsrat zu überzeugen, dass es zukunftsträchtiger ist, auf neue Technologie zu setzen, als weiter Schneckengift zu verkaufen."

Bei Genentech gibt sich Roche mit drei Sitzen im Board of Directors zufrieden, wo zwar die Grundzüge der Unternehmenspolitik diskutiert werden, nicht aber Details des operativen Geschäfts.

Rolf Krebs, der über Jahre den Pharmahersteller Boehringer Ingelheim leitete und heute im Aufsichtsrat von Merck  sitzt, sagt: "Da waren bei Roche kluge Leute unterwegs, denen gleich aufgefallen ist, dass die einzigartige Kultur nur über Eigenständigkeit zu erhalten ist."

Oder anders ausgedrückt: Wen Roche schluckt, der wird nicht vollständig verspeist. Beim Kauf der japanischen Biotechfirma Chugai 2001 gingen die Baseler sogar noch weiter und integrierten die eigene Landesgesellschaft unter dem Dach der Neuerwerbung.

Bei Genentech zurren die Roche-Oberen nur eines fest. Alle Produkte aus der Pipeline dürfen außerhalb Amerikas von Roche vermarktet werden. Für Genentech kein Problem, da die Firma bis dahin ohnehin fast nur in den USA tätig ist.

Management by Patience

3. Management by Patience

Tatsächlich merkt bald auch der letzte Genentech-Forscher, dass es den Schweizern nicht um kurzfristige Ergebnisoptimierung geht, sondern darum, die eigene Medikamentenpipeline nachhaltig zu füllen.

Inzwischen hat sich Art Levinson, der selbst aus der Biotechforschung kommt, zu einem der Vordenker bei Genentech entwickelt. Er hält seine klugen Köpfe bei Laune, indem er sie ermuntert, in Fachmagazinen wie "Nature" zu veröffentlichen und die Kontakte zu den Universitäten zu pflegen. Dafür nimmt er in Kauf, dass hin und wieder Auszüge interessanter Studien auf dem Umweg über Fachkongresse bei der Konkurrenz landen oder dass seine Forscher viel Zeit mit dem Schreiben von Aufsätzen verbringen.

Diese in der Pharmabranche ungewöhnliche Personalführung pflegt er auch weiter, als aus der Pipeline Mitte der 90er Jahre kaum neue Produkte fließen. Mehr noch: Als Levinson 1995 zum Chef befördert wird, weitet er mit als Erstes das Programm für Postdoktoranden aus. Die Stipendien sind zwar teuer, aber sie sorgen für eine stete Blutzufuhr für die eigenen Laboratorien.

Auf der anderen Seite des Atlantiks beginnen indes die ersten Kritiker zu maulen. Die tüchtig geldausgebende, aber fast ohne jede Kontrolle allein durchs Leben laufende Tochter liefert noch immer kaum verwertbare Ergebnisse. Und weil auch Roche selbst vor sich hin dümpelt und der Aktienkurs schwächelt, wächst der Druck.

Aber nur ein wenig, wird Roche doch seit der Gründung 1896 von den Familien Hoffmann und Oeri dominiert. "Es gehört zu den Stärken von Roche, langfristig und mit großer Konsequenz zu handeln", sagt André Hoffmann, Mitglied des Verwaltungsrats und der Familie. "Dies ist in der Pharmabranche noch wichtiger als in anderen Bereichen."

Heute scheint klar: Die Oberen wussten früh, welches Potenzial in den eigenen Laboratorien schlummerte - und dass sich die Investitionen in die Biotechnologie bald auszahlen würden.

Die gemeinsame Ernte

4. Die gemeinsame Ernte

Und wirklich: Seit nun fünf Jahren erhalten immer neue Genentech-Medikamente die Zulassung.

Schon bald erwirtschaftet die Firma üppige Gewinne, die Levinson prompt in Forschung und Personal reinvestiert: ein eigener Kindergarten öffnet; es gibt Aktienoptionen für jeden Mitarbeiter; das Research-Budget wird auf 19 Prozent der Erlöse von nun fast sechs Milliarden Euro hochgeschraubt.

Mit der Folge, dass es viele der besten Wissenschaftler zu Genentech zieht. "Business Week" zählt die Company zu den innovativsten Forschungseinrichtungen des Landes, "Fortune" zu den beliebtesten Arbeitgebern.

Diese Kultur der Freiheit will Genentech-Primus Levinson trotz schnellen Wachstums erhalten. Und er kann sich sicher sein, dass Kollege Humer nicht störend eingreift. Selbst wenn die Kalifornier 230 Millionen Euro in eine Forschungskooperation bei einem direkten Roche-Nachbarn investieren, wie 2006 bei der AC Immune Ltd. in Lausanne geschehen, halten sich die Baseler diskret zurück.

Getrennte Kulturen, gemeinsame Gewinne - das soll so bleiben. Und doch tritt parallel dazu die Zusammenarbeit in eine neue Phase.

Dafür sorgt das Krebspräparat Avastin. Dieses Mittel zur Hemmung der Gefäßneubildung in Tumoren hat einen lebensverlängernden Effekt bei mindestens vier Krebsarten. Und der Wirkstoff wird an einem Dutzend weiterer Tumore getestet. Damit verbunden sind ungezählte klinische Studien mit bis zu 40.000 Patienten und Zulassungsanträge in aller Herren Länder.

Eine Donuts-Fabrik als größte Dummheit

Eine extrem komplexe Aufgabe, die Genentechs Kapazitäten allein überfordert hätte und beide Firmen dazu veranlasst hat, erstmals gemeinsame Teams zu bilden - zunächst als absolute Ausnahme gedacht, es sei denn, die Genentech-Forscher produzieren alsbald den nächsten Blockbuster mit Verkaufszahlen ähnlich denen von Avastin.

Zumindest die Pipeline ist mit 50 Projekten gut gefüllt - der hohe Börsenwert der Amerikaner beruht stark auf den Erwartungen der Märkte, dass sich darunter neue Bestseller befinden.

Die Chance ist groß, dass man sich dann doch weiter annähert. Peter Wenner, Avastin-Teamleiter bei Roche, sagt: "Jetzt wäre es manchmal sogar besser, wenn sich unsere Leute öfter sehen könnten. Vieles lässt sich vis à vis besser klären als per Telefon oder E-Mail."

Selbst bei Genentech, wo Roche auf den Fluren früher schon mal als "Sponsor" verspottet wurde, ist man zufrieden.

"Vielleicht hätte ein bisschen mehr Einfluss über all die Jahre gar nicht geschadet und uns vor ein paar Dummheiten bewahrt", sagt ein Forscher grinsend und deutet auf eine Rauchsäule.

Die kommt aus einer Donuts-Fabrik, die inmitten des Genentech-Campus vor sich hin schnaubt. Diesen Teil des Firmengeländes hatte das Management vor Jahren in wirtschaftlich schlechteren Zeiten verkauft. Mit übel riechenden Folgen: Denn jetzt kriecht den hoch bezahlten Forschern rund um die Uhr der Gestank von verbranntem Zucker in die Nasen.

Roche-Lenker Humer: "Große Fusionen lehnen wir ab"

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