Siemens Mission Control

Gut einen Monat ist Peter Löscher bei Siemens jetzt im Amt. Der neue Vorstandschef soll den einstigen deutschen Vorzeigekonzern aus der Krise führen - und muss dafür radikal mit der Tradition brechen.

Es gibt wohl nur wenige Vorstandschefs in Deutschland, die schon eine Sparte für über elf Milliarden Euro verkauft haben und eine neue Firma für sieben Milliarden Dollar gekauft haben - und zum Zeitpunkt dieser Transaktionen erst drei Wochen im Amt waren.

Peter Löscher (49), seit Anfang Juli neuer Vorstandsvorsitzender von Siemens , drückt beim Umbau aufs Tempo. Für den VDO-Verkauf an Continental  erntete er Lob, den Kaufpreis für die US-Medizintechnikfirma Dade Behring halten viele Experten für zu hoch.

Bereits vor seiner offiziellen Einführung als Siemens-Chef hatte der Neue in der Münchener Zentrale am Wittelsbacher Platz gearbeitet. Der Mann war offenbar so erpicht auf seinen Job, dass er sogar ohne unterschriebenen Vorstandsvertrag loslegte.

Nicht einmal sein Gehalt stand fest. Die Eckwerte waren natürlich ausgehandelt, ein Bündel aus quantitativen und qualitativen Zielvereinbarungen, von der Erreichung messbarer Renditeziele bis hin zur Erfüllung ethischer Standards.

Vermutlich liegt das Salär zumindest in der Anfangsperiode unter dem letzten Einkommen beim US-Pharmakonzern Merck. Dort verdiente der gebürtige Österreicher vergangenes Jahr gut 3,6 Millionen Dollar.

Auftrag und Aufgabe indes waren von Anfang an klar. Peter Löscher hat einen Höllenjob angetreten: Er soll das in ein Korruptionsverfahren bislang nie gekannten Ausmaßes verstrickte Traditionshaus wieder zu einem angesehenen Unternehmen machen, "auf das die Mitarbeiter stolz sind und die Welt mit Respekt schaut", wie es der Aufsichtsratsvorsitzende Gerhard Cromme (64) beschreibt.

Wandel zum "Good Corporate Citizen"

Entscheidend für die Zukunft des Münchener Technologieriesen wird Löschers Glaubwürdigkeit sein. Dem an der Wall Street notierten deutschen Konzern drohen womöglich drastische Konsequenzen von der amerikanischen Securities and Exchange Commission (SEC), sollte er nicht bald einen sichtbaren Wandel zum redlichen "Good Corporate Citizen" nachweisen können.

"Es geht nicht nur um eine Aufarbeitung der Vergangenheit, sondern auch um Wahrheitsfindung in der Zukunft", hatte Löscher bei seiner offiziellen Vorstellung Anfang Juli in Berlin gesagt. Der Mann scheint die Zeichen aus Übersee verstanden zu haben.

Was geschieht, wenn die SEC regiert, zeigt eindrucksvoll die jüngste Vergangenheit. Seit im Dezember die Anwälte der US-Kanzlei Debevoise & Plimpton - quasi als verlängerter Arm der SEC - in den Konzern einrückten und dort wie Staatsanwälte investigativ tätig wurden, spielten sich die wohl dramatischsten Szenen der gut 160-jährigen Geschichte des Unternehmens ab.

Als Ersten erwischte es Aufsichtsratschef Heinrich v. Pierer (66). Die Anwälte rieten ihm zur Demission, genauso wie sie letztlich das Karriereende von Vorstandsprimus Klaus Kleinfeld (49) beschleunigten.

"Wir müssen jetzt alles tun, um den Schaden durch den Korruptionsskandal zu limitieren", umreißt Aufsichtsratschef Gerhard Cromme die wichtigste Aufgabe seines neuen Mannes.

Das heißt konkret:

  • Aktuelles Krisenmanagement. Alle bereits aufgedeckten und möglicherweise noch verborgenen illegalen Handlungen bei Siemens rückhaltlos aufklären und konsequent ahnden - inklusive personeller Konsequenzen.
  • Aktive Prävention. Die Führung des Konzerns so reorganisieren, dass klare Verantwortlichkeiten für Transparenz sorgen und eine Kultur der Good Corporate Governance entsteht.
  • Langfristige Ausrichtung. Das Unternehmen auf starkes Wachstum und hohe Profitabilität trimmen, um die Investoren zu erfreuen. Schließlich versteht sich die SEC auch als oberster Anwalt der Aktionärsinteressen.

Kann ein Siemens-Nobody wie Peter Löscher, der bisher bei Merck eine Pharmasparte mit 37.000 Mitarbeitern dirigiert hat, einen 470.000 Mann starken Technologiekonzern in ruhiges Fahrwasser, vor allem in eine erfolgreiche Zukunft führen? Und als eigenständiges deutsches Unternehmen erhalten, wie es Cromme postuliert?

Vorerst führt die SEC indirekt über die Debevoise-Leute in der Münchener Konzernzentrale Regie. Die smarten US-Abgesandten treten überaus selbstbewusst auf, häufig ohne Rücksicht auf das Tagesgeschäft. Sogar die ranghöchsten Manager müssen alles stehen und liegen lassen, wenn die Juristen einen Termin verlangen. Oft sind tageweise ganze Abteilungen lahmgelegt. Sämtliche elektronischen Dokumente und alle Mails darf die zwischen 50 und 100 Mann starke Einsatztruppe checken.

Widerstand scheint zwecklos: Als Manager mehrerer Siemens-Landesgesellschaften offenbar versuchten, die Arbeit der Juristen zu boykottieren, landeten die Beschwerden direkt beim Aufsichtsrat. Dieser stellte sich sofort öffentlich hinter die Debevoise-Truppe. Kein Wunder, hatten diese doch Hinweise auf weitere Schmiergeldzahlungen in Millionenhöhe entdeckt.

Die Angst vor "Big Brother"

"Da kommt noch ein schmerzhafter Reinigungsprozess auf uns zu", schwant einem Siemens-Insider. So mancher Topmanager wird wohl noch dran glauben müssen. Unter anderem Finanzchef Joe Kaeser (50) gilt wegen seiner Historie als kaufmännischer Vorstand in der Skandalsparte Com als Wackelkandidat.

Die "Wachhunde" der SEC beeinflussen jede Personalie im rund 100 Personen starken obersten Führungskreis und sitzen selbst bei Arbeitstagungen des Zentralvorstands mit am Tisch.

Die Angst vor "Big Brother" trifft bei Managern und Mitarbeitern auf eine ohnehin grassierende Verunsicherung. Schon Löschers Vorgänger Kleinfeld hatte seinen Führungsleuten und Mitarbeitern viel zugemutet. Der forsche Amerika-Fan hatte den Konzern total auf den Kopf gestellt, mit Strategie- und Exzellenzprogrammen, mit Fitness- und Ethikprojekten.

Bei der Wahl des Personals bewies er dabei nicht immer ein glückliches Händchen. Der langjährige Stuttgarter Oberstaatsanwalt Daniel Noa sollte als Chief Compliance Officer eigentlich der zentrale Ansprechpartner für die laufenden Ermittlungen werden. Ende Juni kehrte Noa allerdings nach nur einem halben Jahr Amtszeit wieder in den Staatsdienst zurück. Aus Kreisen hieß es, dass die Englischkenntnisse Noas den komplizierten, internationalen Fachgesprächen vielfach nicht standgehalten hätten.

Obwohl diese Zweifel beim zweiten von Kleinfeld angeheuerten Ethik-Experten, dem amerikanischen Antikorruptionsexperten Michael J. Hershman, nicht bestehen, soll dennoch als Ersatz für Noa ein weiterer "international erfahrenen Experten" gefunden werden, um der Devise "Null Toleranz gegenüber gesetz- und regelwidrigem Verhalten" Nachdruck zu verleihen. Soll Hershman doch vor allem Richtlinien für ethisches Verhalten aufstellen und in die Organisation treiben.

"Wie Schuljungen abgebürstet"

Ein geballter Auftritt in Sachen Compliance ist bitter nötig. Denn im Gegensatz etwa zum Hauptwettbewerber General Electric , der für alle Mitarbeiter zahllose Regeln verbindlich festlegt und ihre Missachtung kompromisslos ahndet, hat Siemens derlei Vorschriften offensichtlich nicht so wichtig genommen. Stattdessen wurden beispielsweise die Landeschefs darauf getrimmt, vor Ort gute Geschäfte zu machen - koste es, was es wolle. Wie die Ergebnisse zustande kamen, interessierte die Zentrale am Wittelsbacher Platz weniger.

Als Siemens an der New Yorker Börse gelistet wurde, versäumten es die Manager, tragfähige Compliance-Policies auszuarbeiten und durchzusetzen. Bei all ihren Programmen hatten v. Pierer und Kleinfeld die Komponente "ethisches Handeln" sträflich vernachlässigt. Das gilt ebenfalls für die Führungsorganisation und die strikte Verantwortlichkeit der Topmanager - Voraussetzung für Transparenz nach innen und außen.

Siemens ist der wohl komplexeste deutsche Konzern, mit zehn Unternehmensbereichen, rund 90 Geschäftsgebieten und einer Präsenz in 190 Ländern der Welt. Die Misere: Die Verantwortlichkeiten zwischen den operativen Einheiten und den Regionen, die bei Siemens traditionell ein starkes Gewicht haben, und den Funktionen im Zentralvorstand (Forschung und Entwicklung, Personal, Compliance, Finanzen) sind bis heute nicht klar geregelt.

Noch immer betreut jeder Zentralvorstand als Coach mehrere Geschäftsbereiche und Regionen, verfügt aber über keinerlei operativen Durchgriff. In den Divisions stehen ihm jeweils drei bis vier Bereichsvorstände gegenüber.

Ihre Rolle als Pate indes füllten die obersten Konzernmanager bislang recht unterschiedlich aus. Sie regierten nach Lust und Laune. Der Erste griff rigoros ins Tagesgeschäft ein und nervte die Manager. Der Zweite theoretisierte, und der Dritte hielt sich ganz heraus.

So wurde für viele Leute an der Front der hoch bezahlte Zentralvorstand zu einem Feind- statt zu einem Leitbild.

Viermal im Jahr zeigten die Obersten, wer Herr im Hause ist. Jedes Quartal ließen sie die Bereichsvorstände zu den Review-Tagen im Führungskräftezentrum Feldafing antreten. Es ging fast nur um Zahlen und Kapitalmarkt. Moral und Ethik blieben auf der Strecke, erinnert sich ein Ex-Siemens-Manager: "Wir wurden unter Kleinfeld wie Schuljungen abgebürstet."

Machtverlust und Degradierung

Es hat mehrere Versuche gegeben, das organisatorische Tohuwabohu zu beenden. Der ehemalige Finanzvorstand Heinz-Joachim Neubürger (54) plädierte bereits Ende der 90er Jahre für eine Holdingstruktur mit drei bis fünf Teilkonzernen. Auch die Uni St. Gallen präsentierte radikale Reformvorschläge, die v. Pierer aber kassierte.

Der Neue soll nun die von Cromme als "Unzulänglichkeiten" bagatellisierten Defizite beheben. Zwei Varianten kursieren derzeit im Münchener Hauptquartier: Ein operativer Konzernvorstand, in dem auch die Chefs der wichtigsten Bereiche Platz nehmen und für das weltweite Geschäft verantwortlich zeichnen. Voraussetzung für dieses Modell wäre allerdings eine weitere Straffung der Sparten auf drei oder vier große Bereiche.

Das zweite Modell: Eine vierköpfige Strategieholding mit Löscher als CEO, Hermann Requardt (52, Technologie), Heinrich Hiesinger (47, Personal, Compliance) und dem Finanzchef. Unter der kleinen Holding agiert ein Group Executive Committee, in dem die Chefs der einzelnen Divisionen ihren jeweiligen Beritt weltweit verantworten.

Auf jeden Fall müssen bei beiden Lösungen viele der rund 40 Bereichsvorstände mit Degradierung rechnen. Und dank der Dominanz der weltweit geführten Geschäfte würden auch die Regionalfürsten Macht einbüßen.

Für welches Führungsmodell sich Löscher auch immer entscheidet, er könnte der mächtigste Siemens-Vorstandschef seit Langem werden. "Wir sind mit einer starken Persönlichkeit, die als Vorsitzender im Vorstand führt, nicht allzu weit von einem CEO-Modell entfernt", prophezeit Cromme.

Wie die Führungsstruktur genau aussehen wird, hängt somit auch von den weiteren strategischen Überlegungen und einer Neuformierung der Sparten ab. Die Grundlage dafür bildet das von Vorstand und Aufsichtsrat gebilligte und auch von Löscher gutgeheißene Strategieprogramm "Fit for 2010" mit den Schwerpunkten Energie, Infrastruktur und Medizintechnik.

Strategisch hat Kleinfeld die Richtung vorgegeben und seine Hausaufgaben gemacht. Alle Renditeziele wurden erreicht oder übertroffen, die Aktie notiert auf dem höchsten Stand seit sechs Jahren. "Siemens steht heute wirtschaftlich besser da denn je", muss auch Cromme neidlos anerkennen.

Abschied von den Randgebieten

Wie aber die Schwerpunkte Energie und Infrastruktur im Detail aussehen - ob beispielsweise Energieerzeugung und -verteilung, ob die Automatisierungstechnik und Industriedienstleistungen jeweils zu einer Sparte zusammengelegt werden können, darüber wird sicherlich noch heftig gestritten.

In das bisher noch unscharf definierte Feld Infrastruktur zum Beispiel könnten auch die Weltmarktführer Bahnautomatisierung und Antriebstechnik für Züge eingegliedert werden. Andere Teile des bisherigen Bereichs Transportation, etwa der wenig profitable Bau von Wagenkästen, stünden zur Disposition.

Die beiden neuen Sparten, so die Siemens-Strategen, sollen durch Zukäufe gestärkt werden. Die Infrastruktur im Arbeitsgebiet Prozessautomatisierung. Die Energie bei Alternativquellen wie etwa der Solartechnik.

Doch nicht nur die Zusammensetzung der Bereiche steht zur Debatte. Auch Marktstrategien werden diskutiert.

Ob etwa die Kraftwerksbauer in Zukunft noch ganze Anlagen schlüsselfertig liefern oder sich wie Konkurrent GE auf die Lieferung von Komponenten wie Turbinen konzentrieren - diese Alternative steht bei Siemens ebenfalls auf der Tagesordnung.

Sicher scheint, dass sich Löscher von den Randgebieten - etwa den Joint Ventures Fujitsu Siemens Computers oder Nokia Siemens Networks - recht schnell verabschieden wird, sei es durch Börsengang oder Verkauf, wie jüngst bei VDO.

Unter Investmentbankern kursiert auch schon das Gerücht, ein Verkauf des 50-prozentigen Anteils an Bosch und Siemens Hausgeräte an Bosch sei in Vorbereitung. Zwar bestätigen die Stuttgarter ihr grundsätzliches Interesse an dem Hersteller von Kühlschränken, Staubsaugern und Kaffeemaschinen. Konkrete Gespräche gebe es aber nicht.

"Feuerlöscher" und "Heilpraktiker"

Bei den bevorstehenden Umbauarbeiten steckt Löscher in einer Zwickmühle. Einerseits erwarten US-Behörden und Justiz rasche Ergebnisse in Sachen klare Strukturen und Transparenz. Auf der anderen Seite bedeuten jede Straffung, jede Verschlankung und jede Reorganisation eine weitere Verunsicherung der Mannschaft - und eine potenzielle Gefährdung des momentan so erfolgreichen operativen Geschäfts.

Löscher bringt einige Voraussetzungen mit, um sich elegant auf diesem schwierigen Terrain zu bewegen. Er hat bei Hoechst eine vergleichbare Restrukturierung an Haupt und Gliedern unter dem damaligen Vorstandschef Jürgen Dormann organisiert. Er kennt aus seiner Zeit beim breit diversifizierten Siemens-Wettbewerber General Electric ein typisch amerikanisches Führungsmodell. Und er hat bei Merck Erfahrungen mit der SEC gesammelt, als der Pharmariese wegen seines Schmerzmittels Vioxx in einen dramatischen Rechtsstreit geriet. Als international erfahrener Topmanager ist er viel eher als seine zögerlichen deutschen Kollegen in der Lage, Compliance und Governance-Regeln umzusetzen.

Der "Feuerlöscher" und "Heilpraktiker", so seine neuen Spitznamen in Deutschland, scheint auch von seiner Persönlichkeitsstruktur her für den Siemens-Job bestens gerüstet. Anders als sein Vorgänger Kleinfeld - nicht gerade ein begnadeter Kommunikator - spielt Löscher sich nicht in den Vordergrund. Während Kleinfeld zu Alleingängen neigte, gilt sein Nachfolger als umgänglicher Teamworker. Er kann zuhören, ist verbindlich, fair, aber konsequent, wie ihn enge Mitarbeiter charakterisieren.

Löscher hat zwar noch keine Hausmacht im traditionellen Sinne. Dafür muss er auch keine Rücksicht nehmen auf persönliche Seilschaften und falsche Kameraderie. Er kann Personalentscheidungen unbefangener treffen und vor allem leichter wichtige Positionen mit Leuten von außen besetzen - ein Ziel, das sich die neue Führung auf die Fahnen geschrieben hat, um die Unternehmenskultur durchlässiger zu gestalten.

Als Löscher am Sonntag, dem 20. Mai, erstmals im Gefolge Crommes offiziell auf dem Wittelsbacher Platz auftrat, war Medizinchef Erich Reinhardt (60) der Einzige, der ihn kannte. "Ach, das ist ja der Löscher", klärte er die anderen Zentralvorstände auf, die im Büro des Personalchefs das Schauspiel vor der Siemens-Zentrale verfolgten.

Allgegenwärtige Horrorszenarien

Derzeit ist das Murren vieler Vorstände über den Newcomer aus der zweiten Reihe einer gespannten Erwartung gewichen. Aufsichtsrat, Vorstandskollegen und Betriebsräte stehen hinter ihrem neuen Primus. Für Siemens-Verhältnisse keine Selbstverständlichkeit.

Zwischen v. Pierer und seinem Aufsichtsratsvorsitzenden Karl-Heinz Baumann gab es häufig Irritationen. Die Beziehung zwischen Kleinfeld und seinem AR-Chef v. Pierer war - von der Anfangsphase abgesehen - belastet. Löscher dagegen kann auf die volle Unterstützung Crommes zählen. Wenn dessen "Wunschkandidat" scheitert, wäre auch die Karriere des Multiaufsichtsrats und Chefs der Corporate-Governance-Kommission beschädigt.

Und noch ein Umstand schweißt das neue Duo zusammen: Der Druck der SEC macht es leichter, den notwendigen Umbau bei Siemens durchzupauken, Widerstand ist zwecklos. Jeder weiß, was die Stunde geschlagen hat, jeder will, dass der Albtraum aufhört und der Imageschaden schnell repariert wird.

Noch geistern Horrorszenarien durch die Flure.

In der Tat, die Strafen, mit denen US-Behörden illegal handelnde Firmen belegen, können dramatisch ausfallen: Mit Geldbußen, die bis auf das 20-fache der Bestechungssummen ansteigen können, ist es nicht getan.

Es droht auch der Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen in den USA oder - schlimmste aller Vorstellungen - die US-Behörden installieren eine Art Sequester.

Dieser Aufpasser, oft ein wirtschaftlich unbedarfter Richter, steigt zum Topentscheider auf. Er segnet alle Beschlüsse ab, kann jede Übernahme verhindern, jeden Vertrag blockieren. Und dies mit einem - so behaupten Kenner der Materie - nicht ganz unvoreingenommenen US-Blick auf einen gefährlichen Konkurrenten von GE & Co.

Die Hoffnungen des Mr. Clean

Ein dergestalt gelähmtes Unternehmen hätte einen schweren Stand im internationalen Konkurrenzkampf, sein Aktienkurs würde sinken, vor den Türen würden Aufkäufer und Zerfledderer lauern.

Dieses Schreckensbild dürfe auf keinen Fall Wirklichkeit werden, beschwört Oberaufseher Gerhard Cromme: "Wir müssen alles tun, um den Schaden durch die Korruptionsaffäre zu limitieren."

Cromme und Löscher bauen dabei auf die professionelle Arbeitsweise der SEC. "Das ist eine der seriösesten Behörden, die es auf der Welt gibt", sagt Cromme. "Ihre Vertreter sind tough, aber sie sind fair."

Siemens, so folgert Cromme, muss

  • voll mit den US-Experten kooperieren und darf nicht mauern;
  • eindeutige Ethik-, Governance- und Anti-Korruptionsrichtlinien zügig umsetzen und ihre Einhaltung überwachen;
  • falls erforderlich, schnell personelle Konsequenzen ziehen sowie
  • klare Verantwortlichkeiten im Konzern schaffen.

Die SEC-Vertreter beäugen in den kommenden Monaten aufmerksam jede Entscheidung des Aufsichtsrats und des Managements. Frühestens im kommenden Jahr werden sie ihr Urteil fällen und ihre Empfehlungen an die amerikanische Justiz weiterleiten.

Dann wird sich herausstellen, ob Crommes Optimismus gerechtfertigt ist. Der Chefkontrolleur und selbst ernannte Saubermann setzt auf einen glimpflichen Ausgang des Verfahrens im kommenden Jahr und hofft, dass Siemens mit einem Vergleich samt akzeptabler Geldstrafe davonkommt.

"Man traut Siemens zu", so Mister Clean, "in der neuen Struktur mit einem Löscher an der Spitze und vielleicht auch mit einem Cromme mit den Problemen fertig zu werden."

"Fit for 2010": Wie sich Siemens künftig aufstellt Peter Löscher: Vom Bauernbub zum Topmanager Captain Future: Die Spuren des Klaus Kleinfeld SEC: Siemens drohen drakonische Strafen

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