Verhandeln Neue Härte

Kämpfen statt kuscheln - wer sich durchsetzen will, muss auch mal austeilen. Doch wie wird man zum knallharten Verhandler? Was sind die fiesen Tricks? Und woran merkt man, dass man gerade selbst darauf hereinfällt? Lernen Sie von einem Topverhandler.

Ein verkehrsgünstiges Tagungshotel, gelegen zwischen Flughafen und Autobahn, irgendwo in Deutschland. Konferenzraum B mit Blick auf in der Sonne parkende Autos, vorn am Flipchart steht Matthias Schranner (43), Profiverhandler mit Kripovergangenheit, wache Augen, brauner Teint. An den Tischen sitzen sieben Topmanager einer Pharmafirma.

Sie haben ihre schwierigsten Fälle mitgebracht. Es geht um die Folgen von Gesundheitsreform und Apothekenwettbewerb und um, ja, eine Übernahme. In wenigen Tagen finden die entscheidenden Gespräche statt. Die Manager müssen hart verhandeln, so hart wie vielleicht noch nie. So hart, wie sie vielleicht nicht können. Matthias Schranner kommt in Fahrt.

Schranner ist Ghost-Negotiator, vielleicht Deutschlands bester unsichtbarer Strippenzieher. Er verhandelte bei der Kripo jahrelang mit Geiselnehmern und Selbstmördern, heute bringt er Managern von SAP , Microsoft  oder BMW  bei, wie sie zu Gewinnern im Verhandlungspoker werden. Denn selbst den Topleuten fehlt vielfach vor allem eines: sich durchsetzen zu können. Sich festzubeißen. Auch mal aggressiv zu werden.

"Viele Führungskräfte sind geradezu harmoniesüchtig", sagt Inken Risse, Managementcoach, "richtig durchzugreifen oder einen Konflikt auszutragen fällt vielen erschreckend schwer."

Dabei ist es gerade in einem verschärften Wettbewerb wie heute wichtig, erfolgreich verhandeln zu können - zum Wohl der Firma und der eigenen Karriere. Denn was am Ende zählt, ist das Ergebnis. Nicht der Weg dorthin.

Doch wie wird man zum knallharten Verhandler? Mit welcher Strategie zwingt man die Gegenseite in die Knie? Was sind die fiesen Tricks? Und woran merkt man, dass man gerade selbst darauf hereinfällt?

Gezielt attackieren

Zuerst das Grundlegende: Ein erfolgreicher Verhandler sieht nicht nur die Fakten, um die es geht. Er versucht zu verstehen, wie das Gegenüber tickt, wo seine Schwächen liegen und wo die eigenen. "Persönlichkeitsanalyse" nennt Schranner das; es klingt ein bisschen nach Scientology, hilft aber bei gezielten Angriffen.

Denn die sind am erfolgversprechendsten auf emotionaler Ebene. Seine eigenen Ängste und Eitelkeiten im Griff zu haben ist deshalb Pflicht - wer zudem noch die des anderen kennt, hat eigentlich schon gewonnen.

So wie ein Mailänder Geschäftsführer aus der Transportbranche. Seine Geheimwaffen heißen wahlweise Simona, Lulu oder Carmen. Hat er ein schwieriges Gespräch, bucht er eines der Models. Deren einzige Aufgabe während der Verhandlung: Sie darf den Kunden nicht eines Blickes würdigen. Das macht das Alphamännchen gegenüber nervös.

Dann macht der Geschäftsführer ihm ein eigentlich nicht annehmbares Angebot und schließt die Offerte mit dem Satz: "Oder fehlt Ihnen für so eine Entscheidung die Kompetenz?" In diesem Moment blickt das Model hoch und dem Kunden direkt in die Augen - der plustert reflexartig sein Gefieder. Und der Deal steht.

Die richtige Antwort auf die obige Frage, auch wenn's der Männerseele weh tut, wäre gewesen: Ja. Denn bei wichtigen Verhandlungen sollte immer im Team gearbeitet werden. Jeder Mitarbeiter wirkt quasi wie ein Joker auf der eigenen Seite und zermürbt gleichzeitig die andere.

Der Rangschwächste fängt an. Holt der etwas Gutes heraus - prima. Wird er in die Enge getrieben, kann er immer darauf verweisen, dass er die Entscheidung nicht treffen kann. Und verbockt er es ganz, wird er aus der Verhandlung abgezogen, und der Ranghöhere macht weiter. Der kommt völlig unbelastet in eine bereits angespannte Situation, annulliert erst mal alle bisherigen Vereinbarungen und steht konditionell zudem wesentlich besser da als sein Gegenüber.

Auf Augenhöhe bleiben

"Manager sind angenehmere Gesprächspartner als Schwerverbrecher", sagt Schranner, "aber nicht immer einfacher." Denn hinter der offiziellen Forderung steht oft noch ein Motiv, das sorgsam verschwiegen wird. Doch wer erkennt, worum es dem Gegenüber wirklich geht, kommt meist billiger davon.

Ex-Kripo-Mann Schranner erklärt: "Wenn Sie einem Geiselnehmer sofort alles geben, was er will, und ihn einfach ziehen lassen, knallt er gleich den Nächsten ab. Denn Sie haben zwar die Forderung erfüllt, aber nicht das Motiv: Er wollte verfolgt werden, wollte Aufmerksamkeit und Macht."

Wer wissen will, was seinen Gesprächspartner bewegt, sollte vorher dessen Umfeld ausleuchten. Den Rest muss er im Gespräch herauskitzeln: Wie steht der Partner im Unternehmen gerade da? Welche Gründe könnte es noch geben, dass er das Gespräch sucht? Wie stark ist seine Marktmacht?

Wer die Stressphasen einer Verhandlung kennt, kann diese jetzt gezielt nutzen: Um den anderen in entspannteren Momenten zum Reden zu bringen - oder ihn auf einen immer höheren Stresslevel zu treiben und genüsslich auf seine Fehler zu warten. "Hauen Sie ruhig auch mal drauf. Nett kommt an, aber nicht weiter", sagt Jens Weidner, Professor und Autor des Bestsellers "Peperoni-Strategie" (siehe: "Peperoni-Test: Wie durchsetzungsstark sind Sie?"). "Aber bleiben Sie auf Augenhöhe. Treten Sie nicht nach, wenn jemand schon am Boden liegt."

Eine Managerin in Schranners Seminar  ist diejenige, die bei einem mächtigen Anbieter üblicherweise am Boden liegt: Er komme an, diktiere starre Preise und basta. Motto: Friss oder stirb. Sie will beides nicht. Für Schranner ist die Situation so ausweglos nicht: "Macht gibt es nur im Kopf. Solange die anderen kommen, wollen sie verhandeln."

Der Kniff: Man muss viele, eigentlich zu viele neue Forderungen platzieren. Damit provoziert man die Gegenseite, auch mehr zu verlangen. Schon ist neue Spielmasse für Verhandlungen da - und die Möglichkeit, dem anderen da entgegenzukommen, wo es weniger schmerzt als beim Preis.

Nicht verhandeln oder schnell nachgeben ist immer die schlechteste Lösung, paradoxerweise für beide Seiten: Der eine zahlt freiwillig den maximalen Preis, der andere denkt, er habe zu wenig gefordert, und ärgert sich über den vermeintlich schlechten Deal.

Dann lieber kämpfen.

Peperoni-Test: Wie durchsetzungsstark sind Sie?

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