Management "Fokussieren bis zur Pleite"

Wer wagt, der gewinnt längst nicht immer: "Das Profil von Pleitefällen ähnelt dem besonders erfolgreicher Firmen auf schockierende Weise", warnt Strategieforscher Michael Raynor. Der Kanadier widerlegt im Gespräch mit manager magazin den Mythos, dass Unternehmen mit engem strategischen Fokus besonders erfolgreich sind.

mm: Mister Raynor, nur wer wagt, gewinnt, stimmt's?

Raynor: Wer wagt, gewinnt - oder verliert. Das ist ja das Paradoxe: Große Erfolge erfordern mutige Strategien. Denn nur mit solchen Strategien können sich Unternehmen dauerhaft von ihren Wettbewerbern absetzen. Doch je eindeutiger die strategische Festlegung, desto größer auch die Wahrscheinlichkeit eines grandiosen Misserfolgs.

mm: Das sehen die meisten Ihrer Kollegen anders. In den vergangenen Jahren lehrten uns Managementgurus wie Jim Collins oder Michael Porter: Unternehmen, die sich eindeutig auf eine Strategie festlegen, zum Beispiel Kosten- oder Qualitätsführerschaft in einer Branche, erzielen bessere Ergebnisse als Firmen, die sich irgendwo in der Mitte des Marktes durchwursteln oder ihre Kräfte in verschiedenen Aktivitäten verschleißen. Alles falsch?

Raynor: Nicht falsch, aber auf gefährliche Weise unvollständig. Es stimmt, dass radikale Strategien häufig zu überdurchschnittlichen Erfolgen führen. Nehmen Sie das Beispiel Apple: CEO Steve Jobs hat alles auf eine Karte gesetzt und aus Apple mit iTunes und iPod einen erfolgreichen digitalen Medienkonzern geformt. Aber es hätte auch schiefgehen können. Das Gegenbeispiel: Ende der 90er Jahre wollte Jean-Marie Messier aus dem französischen Versorger Vivendi ebenfalls einen Medienkonzern formen. Die gleiche Strategie wie bei Apple, doch das Ergebnis war ein Desaster.

mm: Das sind Einzelbeispiele. Die Verfechter einer klaren strategischen Fokussierung können ihre These mit zahlreichen empirischen Studien belegen. Nehmen Sie nur Jim Collins' Managementbestseller "Good to Great": Am erfolgreichsten sind demnach jene Konzerne, deren Chefs unbeirrbar an der einmal beschlossenen Strategie festhalten.

Raynor: Die meisten dieser Studien leiden an einem Fehler, den man in der Statistik als "Survivor Bias" bezeichnet. Es werden nur Unternehmen verglichen, die es heute noch gibt. Innerhalb dieser Vergleichsgruppe schneiden Firmen mit eindeutiger strategischer Festlegung natürlich besser ab als der Durchschnitt. In den Untersuchungen fehlen jedoch regelmäßig all jene Unternehmen, die inzwischen pleitegegangen sind - denn denen kann man ja keine Fragebogen mehr schicken.

"Eine ziemlich große Neuigkeit"

mm: Verfälscht dieser Fehler das Ergebnis?

Raynor: Ja, denn zur Gruppe der Pleitefirmen zählen ebenfalls überdurchschnittlich viele Unternehmen mit eindeutiger strategischer Festlegung. Mit anderen Worten: Es gibt für Unternehmen einen klaren Trade-off zwischen Sicherheit und Rendite. An den Finanzmärkten ist diese Erkenntnis längst ein Allgemeinplatz, doch für das strategische Management ist sie eine ziemlich große Neuigkeit.

mm: Der Survivor Bias klingt nach einem recht simplen Problem. Hätten Autoren wie Jim Collins das bei ihren Studien nicht bemerken müssen?

Raynor: Das müssen Sie Jim Collins fragen. Aber Sie haben natürlich recht: Eigentlich ist das Statistik, erstes Semester.

mm: Welche Belege haben Sie selbst für Ihre Thesen?

Raynor: Zusammen mit zwei Kollegen von der University of Western Ontario habe ich einen Datensatz des kanadischen Statistikamtes ausgewertet. Es handelt sich um eine repräsentative Befragung von kanadischen Unternehmen, von der Reinigung an der Ecke bis zum Technologiekonzern Bombardier.

In dieser Erhebung werden auch die Gründe vermerkt, warum ein Unternehmen während des Untersuchungszeitraums aus der Stichprobe herausgefallen ist, zum Beispiel durch Konkurs. Ergebnis unserer Studie: Das strategische Profil der Firmen, die heute nicht mehr existieren, ähnelt auf geradezu schockierende Weise dem Profil der besonders erfolgreichen Unternehmen.

mm: Könnte es sich um ein spezifisch kanadisches Phänomen handeln?

Raynor: Theoretisch möglich, aber mir hat noch niemand einen vernünftigen Grund genannt, warum sich Kanada derart von anderen Industriestaaten unterscheiden sollte.

"Strategische Flexibilität"

mm: Zweiter Einwand: Könnte es sein, dass die Firmen nicht an ihren falschen strategischen Festlegungen scheitern, sondern an schlechter Umsetzung? Jean-Marie Messier, der Ex-Chef von Vivendi, soll ein lausiger Manager gewesen sein. Er kaufte Beteiligungen zu Mondpreisen ein, integrierte sie nicht richtig in den Mutterkonzern ...

Raynor: ... was Sie über Vivendi sagen, mag richtig sein. Aber unter schlechter operativer Umsetzung können genauso jene Unternehmen leiden, die sich strategisch nicht eindeutig festlegen. Nein, das Kernproblem ist ein anderes: Strategische Festlegungen beruhen immer auf Annahmen über die Zukunft. Aber niemand kann wirklich in die Zukunft schauen. Ich halte es deshalb weitgehend für Glückssache, ob sich eine Strategie im Nachhinein als richtig herausstellt oder nicht.

mm: Dann muss das Unternehmen eben so flexibel organisiert sein, dass es sich möglichst schnell umorientieren kann, wenn etwas schiefgeht.

Raynor: Flexibilität ist immer gut. Aber strategische Festlegungen, die sich leicht wieder rückgängig machen lassen, sind eben keine wirklichen Festlegungen. Wettbewerbsvorteile entstehen ja gerade aus Strategien, die so langfristig angelegt sind, dass sie von der Konkurrenz nicht ohne Weiteres nachgeahmt werden können. Solange Unternehmen sich noch anpassen können, können sie auch imitiert werden.

mm: Sie schlussfolgern, dass Unternehmen ihr Risiko verringern sollten, indem sie sich mehrere strategische Optionen offenhalten. Rehabilitieren Sie damit das Konglomerat? Kommt jetzt wieder jener Gemischtwarenladen in Mode, den Managementwissenschaft und Finanzmärkte so lange verdammt haben?

Raynor: Nein, denn im klassischen Konglomerat leben die einzelnen Unternehmensbereiche nebeneinander her, ohne dass daraus zusätzlicher Wert entsteht. Allerdings legen unsere Forschungsergebnisse in der Tat nahe, dass man durch richtige Diversifizierung Wert schaffen kann. Ich nenne diesen Ansatz "strategische Flexibilität".

"Der Erfolg gibt ihm recht"

mm: Klingt nach einem typischen Beraterschlagwort. Was verbirgt sich dahinter?

Raynor: Die einzelnen Geschäftseinheiten eines Unternehmens sollten sich durchaus auf klare, mutige Strategien festlegen und die dadurch mögliche höhere Rendite abschöpfen. Der CEO wiederum sollte auf der Grundlage verschiedener Zukunftsszenarien überblicken, welche Risiken mit diesen Einzelstrategien verbunden sind, und wenn nötig für Ausgleich sorgen. Außerdem sollte er gegenüber dem Finanzmarkt das Risikoprofil des Konzerns kommunizieren.

mm: Wo liegt der Unterschied zur heutigen Rolle des Vorstandschefs?

Raynor: Heute legt meist der CEO selbst das ganze Unternehmen auf eine Strategie fest und verkauft die Strategie auch nach außen. Das Modell Steve Jobs eben.

mm: Das entspricht durchaus der herrschenden Meinung unter Anlegern: Die Risikostreuung sollte nicht das einzelne Unternehmen erledigen. Das mache ich lieber selbst, indem ich verschiedene klar fokussierte Firmen in mein Portfolio aufnehme.

Raynor: Sicher, und wenn sich ein Unternehmen deshalb ganz auf eine Strategie festlegen will und sich die Anleger des Risikos bewusst sind - warum nicht. Aber meiner Meinung nach werden die enormen Kosten, die mit falschen strategischen Festlegungen einhergehen, derzeit systematisch unterschätzt. Unsere Studie hat ergeben, dass 30 Prozent aller Unternehmenspleiten durch falsche Strategien entstehen.

mm: Welche Firmen sind für Sie Vorbilder in Sachen strategische Flexibilität?

Raynor: Zum Beispiel der US-Pharmakonzern Johnson & Johnson, in dem die einzelnen Unternehmenssparten große strategische Freiheit genießen. Oder auch Microsoft. Zwischen 1994 und 2005 hat sich Microsoft an über 200 verschiedenen Firmen beteiligt. Bill Gates wusste damals: Das Internet würde die Computerwelt verändern. Aber er wusste nicht, in welcher Weise. Also hat er mit den Beteiligungen möglichst viele strategische Optionen geschaffen, von denen er nur einige schlussendlich ausgeübt hat. Der Erfolg gibt ihm recht.

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