Hans Joachim Langmann Die Sagengestalt

Der langjährige Merck-Chef Hans Joachim Langmann formte aus einem ängstlichen Mittelständler einen Konzern von Weltformat. Und noch immer hat er die wichtigsten Firmenkennzahlen so präsent, als müsste er auf der Stelle die Arbeiten am nächsten Geschäftsbericht abschließen.
Von Peter Brors

In Hans Joachim Langmanns Archiv sieht es so aus, wie sich intime Kenner deutscher Bürokratie das Liegenschaftsamt, sagen wir, der Stadt Darmstadt vorstellen würden. Wuchtige Regale dominieren den Raum, sie reichen an drei Seiten vom Boden bis knapp unter die Decke und sind ausschließlich gefüllt mit Akten. Aneinandergereiht schätzt der geneigte Betrachter das Sammelwerk auf mindestens 60 Meter, in dem sich reich an Details die jüngere Geschichte der Merck KGaA , des ältesten Pharmaunternehmens der Welt, verbirgt. Hans Joachim Langmann (82) sagt: "Das muss ich alles persönlich durchsehen. Es hat ja keinen Sinn, alles zu behalten."

Hier hat die mercksche Sagengestalt alles zusammengetragen, was sich unter ihrem Wirken über 30 Jahre an der Spitze des hessischen Familienkonzerns ereignet hat: Langmann hat die Firma in dieser Zeit internationalisiert, er hat ihr eine moderne Organisationsform verpasst, ihr per wohl dosiertem Börsengang neue Finanzierungsmittel erschlossen und - womöglich seine größte Leistung - das in der nun zwölften Generation auf 130 Personen angewachsene Kraftkollektiv, die Familie, mit Argumenten dauerhaft auf seine Seite gezogen, ohne dass je Einzelne des Clans dagegen öffentlich aufbegehrten.

Auch als er auf seine alten Tage im vergangenen Jahr die bis dahin so brave Firma in eine feindliche und fintenreiche, wenn auch letztlich verloren gegangene Übernahmeschlacht um den Berliner Pharmakonzern Schering führte, folgte die Sippe geräuschlos seinen Plänen, die er in seiner bis heute gültigen Funktion als Ehrenvorsitzender des Familienrats den Gesellschaftern unterbreitet hatte.

Kein Zweifel: Hans Joachim Langmann ist ein "hervorragender Unternehmer", wie der BASF-Aufsichtsratsvorsitzende Jürgen Strube Anfang Mai in seiner Laudatio zur Aufnahme Langmanns in die Hall of Fame des manager magazins betonte. Er hat die in einem diskret agierenden Familienunternehmen nötige Solidität zur Kunstform erhoben, die Zwänge des Marktes zu einem schnellen und effizienten Wachstum dabei aber nie aus den Augen verloren. Laudator Strube: "Hans Joachim Langmann hat die Tradition von Merck nicht nur als Bindung, sondern vor allem als Quelle von Inspiration und Kraft verstanden."

Langmann blickt auf ein facettenreiches Leben zurück. Die Gesten sparsam, die Gesichtszüge leicht verhärtet - der Physiker, der seinem Unternehmen, wie es bei Konkurrenten anerkennend heißt, stets mit "großer Leidenschaft diente", hat die wichtigsten Firmenkennzahlen noch immer so präsent, als müsste er auf der Stelle die Arbeiten am nächsten Geschäftsbericht abschließen. Und einen Moment glaubt man zu wissen, warum Langmanns Zuhörer, ob Aktionäre oder Vorstandskollegen, in der Vergangenheit dessen umfassende und tiefe Analysen nicht selten als Marter empfanden.

"Ich muss mich runterschalten"

Auf eine Entwicklung ist der Merck-Vordenker ganz besonders stolz. Zum Schluss seiner Regierungsgeschäfte im Jahr 2000 kamen 90 Prozent des Umsatzes von 6,74 Milliarden Euro aus dem Ausland. In seinem ersten Jahr als Vorsitzender der Geschäftsführung 1970 lagen die entsprechenden Werte bei 700 Millionen Mark (358 Millionen Euro) und etwa 55 Prozent. Oder anders ausgedrückt: Merck wandelte sich unter seiner Ägide von einem deutschen Mittelständler zu einem multinationalen Konzern, dem Branchenkenner nach dem Verkauf der Generikasparte an die US-Firma Mylan  für 4,9 Milliarden Euro und dem Erwerb der Schweizer Biotechfirma Serono  eine hoffnungsvolle Zukunft vorhersagen.

"Dass Merck heute so wegweisend dasteht, das stellt mich schon sehr zufrieden", sagt Langmann. In diesem Moment reißt er seine tiefblauen Augen weit auf, und man glaubt zu spüren, wie es jetzt in ihm brodelt, noch einmal höchstselbst an verantwortlicher Stelle anzupacken und auch das nächste Kapitel in der Merck-Geschichte mitzugestalten: die Integration von Serono, eines kaum dem Teenageralter entwachsenen Unternehmens, das noch immer von seinem Gründergeist getrieben wird und dessen Esprit nun behutsam in die alte, etwas behäbig gewordene Merck-Organisation einsickern soll. "Das muss uns gelingen", sagt Langmann, "sonst werden wir das Potenzial, das dieser Zusammenschluss bietet, nicht entfesseln können."

Doch, leider, leider, die Ära als gestaltender Boss ist für ihn definitiv zu Ende. Inzwischen leitet Karl-Ludwig Kley (55) die operativen Geschäfte. Theater, Konzerte, Bücher über Geschichte und Wissenschaft - das alles füllt Langmann nicht aus. "Ich muss mich runterschalten", sagt er, "und das ist nicht einfach."

Geboren bei Güstrow in Mecklenburg-Vorpommern, verbrachte er als Sohn eines Diplomaten etliche Jugendjahre in Südamerika. Er lernte dort fürs Leben - vor allem Spanisch: Just nach seiner Rückkehr nach Deutschland suchte der Merck-Clan für die hochbegabte Volkswirtin Marlis, die sich als Familienmitglied in der Firma fortan um den Export nach Spanien und Lateinamerika kümmern sollte, einen Sprachtrainer. Die Wahl fiel auf einen guten Bekannten der Tochter des Gärtners: Hans Joachim Langmann sein Name, damals Angestellter in einem Ingenieurbüro und wie so oft in seinem Leben nicht wirklich ausgelastet.

Regelrechter Mentalitätswandel

So näherte sich der junge Hans als Lehrer nicht nur seiner zukünftigen Frau, sondern gleich auch einer weit verzweigten Familie, die sein Leben werden sollte. Wir schreiben die späten 50er Jahre, Langmann promovierte nach dem Studium in Heidelberg und verdingte sich nebenher als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Kernforschungszentrum in Karlsruhe. Zu dieser Zeit erholte sich Merck schnaubend von den anstrengenden Wiederaufbaujahren, ohne dabei jedoch den Weg in die Zukunft zu finden. Einerseits stolz, wieder wer zu sein unter Deutschlands Pharma- und Spezialchemieunternehmen, andererseits von der Sorge geplagt, den spürbar globaleren Anforderungen der Märkte nicht folgen zu können.

Dies war der richtige Moment für Langmanns Auftritt. Das neue Familienmitglied knöpfte sich als bis heute bekennender Zahlenliebhaber die Bilanzen und Geschäftsberichte des Unternehmens vor, brachte sich per Selbststudium bei, warum schon damals das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen mehr aussagte als der letztlich im Rechenwerk der Firma ausgewiesene Gewinn oder Verlust. Langmann erstellte die ersten konsolidierten Bilanzen, führte eine interne Überschussrechnung ein, heute würde man das Cashflow nennen, und signalisierte so den Altvordern: Schaut mal, wir haben die Mittel, auch Größeres zu wagen.

Noch immer zaudernd, legte die Familie ihre Scheu vor expansiven Risiken aber erst endgültig ab, als Langmann über eine Schweizer Tochterfirma auch noch eine millionenschwere Anleihe am Markt platzierte. "Das ging so reibungslos, anschließend war ein regelrechter Mentalitätswandel spürbar - wir können ja doch etwas."

Bei allem Streben nach Erneuerung aber musste der Chef auch daran denken, die Gesellschafter "mitzunehmen". Neue Organe der Mitbestimmung und Instrumente der Information installierte er. Auf alljährlichen Familientreffen berichtete er fortan ausführlich über den Gang der Geschäfte und versuchte so schon früh, auch den Nachwuchs für die Firma zu interessieren - Geschlossenheit als Betriebsgrundlage. Ein Familienmitglied erinnert sich an seine erste Teilnahme: "Hans Joachim Langmanns Vortrag war schon sehr spröde. Aber ich hatte hinterher das Gefühl von Wichtigkeit, wie er da auch und vor allem an unsere Verantwortung als Gesellschafter appelliert hat."

Langmann gelang es in den 90er Jahren sogar, die Familie davon zu überzeugen, Firmenanteile an freie Aktionäre abzugeben - ein bis dahin geradezu unerhörter, weil lange undenkbarer Bruch mit der Familientradition. "Der Börsengang 1995 war ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung von Merck zu einem modernen Unternehmen", urteilt Rolf Krebs, der früher den Konkurrenten Boehringer Ingelheim führte und heute im Aufsichtsrat von Merck über die Arbeit des Vorstands wacht. "Langmann hat sich nie nach Erfolgen zurückgelehnt, er hat immer gleich wieder nach den nächsten zukunftsweisenden Wegen geschaut."

Nie gelernt, sich zu schonen

Und wohin geht es? Auch wenn Langmann es für "undenkbar" hält, dass die Familie sich ganz zurückzieht - eine weitere Reduktion der Anteile unter die derzeitigen 70 Prozent ist vorstellbar - "warum nicht?" Dem Unternehmen eröffnen derartige Gedanken einen weiten Spielraum für künftige Entscheidungen.

Da ist er wieder, der Wunsch, seine überschüssige Energie weiter zum Wohle der Firma einsetzen zu wollen. Natürlich weiß er, Vater dreier Töchter, dass die alten Zeiten nicht wiederkommen werden, aber: "Wenn Sie ein Leben lang dauernd über irgendetwas nachgedacht haben und immer sehr aktiv waren, dann kann das Loslassen zunächst nur beschränkt gelingen."

Zumal er es nie gelernt hat, sich zu schonen. Als der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) 1985 keinen neuen Präsidenten fand, erklärte der Merck-Chef sich bereit, nebenbei das Amt für zwei Jahre zu übernehmen. Langmann stritt vor allem für allerlei Steuerreformen: Umsatz-, Gewerbe- und Vermögensteuer - bevor er sich wieder seiner eigentlichen Lebensaufgabe widmete: Merck.

Der Firma hat es nicht geschadet. Im Gegenteil. "Sie haben Ihre Strategien mit Weitsicht angelegt und Merck fit für die Zukunft gemacht", befand Hall-of-Fame-Laudator Strube.

Ein Urteil, das in den 60er Jahren noch ganz anders ausgefallen war: Eine der damals hierzulande führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die Deutsche Treuhand, hatte von der Merck-Spitze den Auftrag, eine Stärken- und Schwächenanalyse zu erstellen. Passend zum leicht weinerlichen Ton, der in jener Zeit aus der Firmenleitung oft zu vernehmen war, lautete denn auch das Fazit der Berater: Merck werde es international sehr, sehr schwer haben.

Kürzlich, beim Durchsehen eines Teils der 60 Meter Akten, ist Langmann der Schriftsatz in die Hände gefallen: "Das war lange typisch für Merck: kaum Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten."

Langmann war es, der das nachhaltig geändert hat.

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