BMW Aus Freude am Führen

Mehr Tempo, mehr Effizienz, mehr Führung: Der neue Chef stellt den Autobauer auf den Kopf. "Wir schließen nichts aus", sagt Norbert Reithofer.

Gut Schwärzenbach am Tegernsee ist nicht gerade ein Vier-Sterne-Hotel. Die Zimmer sind fast klösterlich karg: Bett, Nachtkasten, Lampe und - immerhin - ein Fernseher. Es gibt kein Schwimmbad, keine Sauna, keinen Fitnessraum - und damit auch wenig Ablenkung für die Männerrunde, die sich hier im Örtchen Gmund seit Jahresbeginn regelmäßig trifft.

Die kleine Gruppe will die automobile Welt verändern: Sie bastelt an der Zukunft des international angesehensten deutschen Autounternehmens: BMW .

"Strategieprozess 2018" ist die schlichte Formel, die Konzernchef Norbert Reithofer (51) für die Treffen gewählt hat. Es geht um viel, um weit mehr als die Modellpalette. Reithofer will neue Leitplanken setzen für BMW: Was ist der Antrieb der Zukunft, wo muss das Unternehmen Schwerpunkte setzen, wo vielleicht sogar in neue Geschäftsfelder einsteigen? Zehn mögliche neue Bereiche werden dazu in einem Geheimprojekt analysiert. "Wir schließen derzeit nichts aus", sagt Reithofer.

Noch haben die sechs Vorstände keine Entscheidungen gefällt. Sie haben sich Vorträge angehört über Klimaveränderung und die Rohstoffmärkte, den Stand der Motorentechnologie und die Kundenwünsche von morgen. Sie haben lange diskutiert, oft von morgens um acht bis nachts um halb eins; und sie waren längst nicht immer einer Meinung.

Das von Reithofer vorangetriebene Projekt zum Beispiel, BMW-Motoren künftig an die Konkurrenz zu verkaufen, ist in der Führung umstritten. Kritiker argwöhnen, damit riskiere das Unternehmen einen seiner wichtigsten Wettbewerbsvorteile.

Eines aber ist allen klar: Ein reines Weiter-so wird nicht ausreichen, wenn die Münchener auch künftig in der Spitzengruppe der Branche fahren wollen.

Fit machen für eine neue Ära

Der heutige BMW-Aufsichtsratschef Joachim Milberg (64) hat den Konzern als Vorstandsvorsitzender aus der Rover-Krise geführt. Unter Helmut Panke (60) stieg BMW zum weltweit führenden Hersteller von Premiumautomobilen auf. Reithofer muss die Münchener jetzt fit machen für eine neue Ära.

Die Situation, in der er den Konzern übernommen hat, scheint kommod. BMW verkauft mehr Autos als Mercedes und Audi, BMW verdient mehr Geld als die deutsche Premiumkonkurrenz, und BMW hat für die Zukunft weitere Rekordjahre angekündigt.

Aber der Wettbewerb mit den anderen Premiumanbietern wird immer härter: Alle Kaufanreize eingeschlossen, gibt BMW den Kunden in den USA im Schnitt gut 5500 Dollar Rabatt beim Kauf eines Neuwagens, in Europa 3500 Euro. Das liegt zwar auf ähnlichem Niveau wie bei den Wettbewerbern, zehrt aber gehörig an den Renditen.

Zusätzlich belasten der schwache Dollar und die hohen Rohstoffpreise das Ergebnis. Die Analysten der Investmentbank Morgan Stanley sehen bereits das Risiko, dass BMW die Erwartungen in den kommenden Jahren verfehlt.

Kontinuierlich hat der Konzern in der Vergangenheit seinen Gewinn gesteigert. Das operative Ergebnis im Autogeschäft aber stagniert, wenn auch auf hohem Niveau. Die Rendite sank von 9,7 Prozent im Jahr 2000 auf 6,3 Prozent 2006. "Damit kann das Unternehmen nicht zufrieden sein", sagt selbst der Betriebsratsvorsitzende Manfred Schoch (51).

Schon machen Gerüchte die Runde, die Quandt-Familie sei mit ihrem Investment nicht mehr glücklich. Dem Clan gehören 46,6 Prozent des Konzerns. Er hält BMW seit den 50er Jahren die Treue. Ohne die Quandts wäre der Konzern längst von einem der Branchenriesen geschluckt worden. Verabschiedeten sie sich, zöge vermutlich das Quartalsdenken auch bei BMW ein.

Reithofer gibt Entwarnung. Ihm jedenfalls habe die Familie ihre Unzufriedenheit nicht mitgeteilt, sagt er.

Höhere Renditen verlangt er trotzdem. BMW spürt den Kick-down. Der Vorstand gab freie Fahrt für eine Reihe neuer Modelle. Reithofer hat seiner Mannschaft deutlich verschärfte Ziele gesetzt. "Der Konzern steht kopf", sagt ein Topmanager. Allen schwirrt Reithofers Maxime in den Ohren: "Prozessoptimierung, Prozessoptimierung, Prozessoptimierung", fasst ein Bereichsleiter die Managementphilosophie des langjährigen Werksleiters und Produktionsvorstands Reithofer zusammen.

Ein bulliger Typ aus Oberbayern

Der neue Chef ist geprägt von seiner Bewunderung für den Branchenprimus Toyota. Norbert Reithofer ist so etwas wie ein Japaner in München.

Ein ungewöhnlich großer und breiter Japaner. Ein bulliger Typ aus Oberbayern, der als Außenseiter in das Rennen um den Vorstandsvorsitz ging, sich die Konzernspitze aber äußerst selbstbewusst erkämpfte.

Ob das für das BMW-Management gültige Höchstalter von 60 Jahren weiter für alle gelten solle, fragte ihn im vergangenen Juli ein Journalist. "Wenn eine Regel da ist, sollte man sich daran halten", antwortete Reithofer.

Er wusste genau, dass Vorstandschef Panke sieben Wochen später 60 wurde - und er selbst dessen Nachfolger.

Reithofer lässt seine Kraft hinter einem gewinnenden Lächeln spüren; ein gut aussehender Mann eigentlich, doch ein wenig bieder wirkend, weil kontrolliert vom Zahlenkalkül des Ingenieurs und der BMW-typischen Kultur, die Grautöne im Management allen schillernden Farben vorzieht.

Hat Reithofer Erfolg, wird er, so viel lässt sich vermuten, mehr als seine Vorgänger Panke und Milberg Star-Appeal entwickeln. Ohne jedoch, da sind schon die Quandts vor, die Münchener Bühne je so extrovertiert zu bespielen, wie es zuletzt der damalige BWM-Entwicklungsvorstand Wolfgang Reitzle (58) tat.

Dass Reithofer eine eigene Vorstellung von seinem Job hat, wissen die 106.000 Mitarbeiter des Konzerns inzwischen. Reithofer diktiert nicht kurzfristige Sparprogramme wie Vorgänger Panke, er vereinbart individuelle Effizienzziele.

Jeder Einzelne ist verantwortlich

Als Reithofer jüngst seine Einkaufsriege provozierte, eine Milliarde Euro zusätzlich an Sparvolumen müsse noch drin sein, war das die Ausnahme, nicht die Regel. "Nur sparen reicht nicht", sagt er. "Ich möchte von meinen Mitarbeitern nicht hören, wie viel sie bei Produkt X sparen werden. Ich verlange von ihnen eine Aussage dazu, wie sie ihre Prozesse verbessern werden. Sonst hat der Konzern langfristig nichts davon."

Also wird derzeit alles messbar gemacht bei BMW, angelehnt an die Regeln, die für die Produktion schon lange gelten: Wie effizient ist der Vertrieb, wie stark verbessert sich die Entwicklung, wie lässt sich die Organisation entschlacken?

Reithofer personalisiert dabei viel stärker als seine Vorgänger. "Bislang hieß es, Abteilung XY ist verantwortlich", sagt ein BMW-Manager. "Jetzt ist es der einzelne Mitarbeiter."

Wer die Erwartungen nicht erfüllt, bekommt ein Problem mit dem Chef. Spätestens seit Dezember ist das auch denen klar, die den im Gegensatz zum oft beißend sarkastischen Panke jovialen Reithofer anfangs unterschätzten.

Den Beweis für seine Konsequenz trat Reithofer ausgerechnet in Spartanburg an, dem BMW-Werk in den USA, das er von 1997 bis 2000 selbst geleitet hat. Dort baut BMW den Roadster Z4 und den Geländewagen X5.

Die Probleme hatten begonnen, als Werksleiter Clemens Schmitz-Justen 2006 die Produktion umstellte. Z4 und X5 sollten nicht länger auf zwei getrennten Produktionslinien gebaut werden, sondern nur noch auf einer. Die Arbeiter waren jedoch offenbar nicht gut genug vorbereitet. Die Fehler häuften sich. Teilweise ließ BMW die nach Europa importierten X5 sogar in München nacharbeiten.

Als sein Duz-Freund Schmitz-Justen das Problem über Monate nicht in den Griff bekam, reagierte Reithofer kurz vor Weihnachten. Der Werksleiter musste gehen und mit ihm auch der Einkaufs- und der Logistikchef. Auf einen Schlag hatte Reithofer fast die gesamte US-Spitze des Konzerns entmachtet.

"Die Entscheidung hat Schockwellen durch den Konzern gesandt", sagt ein Vertrauter des neuen Chefs.

"Man muss auch manchmal Machtmensch sein, wenn man sich in einer solchen Position behaupten will", sagt Reithofer.

Die quandtsche Personalstrategie

Erst Produktionsvorstand Milberg, dann der ehemalige McKinsey-Berater Panke, jetzt Reithofer, wieder ein Produktionsexperte. Es ist ein außergewöhnlicher Weg, den die Quandt-Familie bei der Auswahl der BMW-Chefs geht. Der Konzern lebt von der Emotion, die die Marke weckt, dem Image, begeisternde Autos zu bauen. Aber an der Spitze steht keiner jener Autofanatiker, die sich am liebsten um jedes Detail ihrer Modelle selbst kümmern würden.

Reithofer vertraut in der Regel auf das Autogefühl von Entwicklungsvorstand Klaus Draeger (50) und Designchef Adrian van Hooydonk (42). So auch beim CS, einer Coupé-Studie, die in vier bis fünf Jahren als Ersatz für den großen Roadster Z8 auf den Markt kommen könnte. Als Reithofer den Prototyp im April auf der Automesse in Shanghai vorstellte, flossen in den hinteren Zuschauerreihen bei einigen BMW-Designern Freudentränen.

Die Gruppe hatte das Modell auf eigene Faust entwickelt. Van Hooydonk wusste davon, nicht aber der Vorstand. Das Projekt kam genau im richtigen Moment.

Reithofer wollte nach seiner Amtsübernahme ein Zeichen setzen. Audi hatte den Sportwagen R8 auf die Straße gestellt, da konnten die Münchener nicht untätig bleiben.

Das Problem: Van Hooydonk und seine Truppe hatten nicht mehr zu bieten als einen Film. Das Auto existierte nur virtuell. Doch die Computerentwürfe genügten, um den Vorstand zu überzeugen. Fünf Minuten wurde diskutiert, dann war die Entscheidung klar: Der Wagen würde gebaut, und zwar genau so, wie er im Rechner existierte.

Vor allem externe Kritiker halten die quandtsche Personalstrategie für riskant. Ohne einen echten Car Guy ganz oben steige die Wahrscheinlichkeit, am Geschmack der Kunden vorbeizuproduzieren. "Reithofer lebt in Penzberg, und er bleibt am liebsten in Penzberg", sagt ein Kritiker. "Er ist zu weit von der Welt seiner Kunden entfernt."

Die Konzepte, die im BMW-Vorstand landeten, seien zwar in der Regel sehr gut. Aber die Gefahr sei groß, dass der Vorstandschef im entscheidenden Moment falsch liege.

"Mehr Effizienz ist mehr Qualität"

Schon wetten erste Finanzinvestoren auf einen langfristig fallenden Kurs der BMW-Aktie, weil sie nicht mehr an die Produktstrategie des Konzerns glauben.

Noch aber hat die vermeintliche Schwäche nicht wesentlich auf den Absatz durchgeschlagen. Die BMW-Werke laufen fast alle an der Kapazitätsgrenze. Von der Kombiversion des wichtigsten Gewinnbringers, des 3ers, werden derzeit 600 Autos täglich gebaut statt wie geplant 400. Wer den neuen X5 bestellt, muss monatelang warten.

Mindestens 1,4 Millionen Autos will Reithofer in diesem Jahr verkaufen; 1,6 Millionen sollen es 2010 werden, so die offizielle Version. Intern ist bereits von 1,7 Millionen die Rede.

Aller Kritik zum Trotz: Die Quandts fahren bislang gut mit ihrer Personalstrategie. Auch mit Reithofer?

"Auch wenn die Emotion der Kern einer Automarke ist: Ein Autokonzern braucht keinen Car Guy an der Spitze", sagt der neue Konzernlenker. Sein Gegenkonzept: "Mehr Effizienz bedeutet letztlich auch mehr Qualität."

Hier prallen zwei Qualitätsverständnisse aufeinander. Die einen in der Branche denken in erster Linie in Design, Anmutung und Marke. Für die anderen, auch für Reithofer, erweist sich Qualität eher in Begriffen wie Fehlerhäufigkeit und Kundennutzen.

Wenn Branchenkollegen sich von ihrem Schreibtisch aus im Büro umsehen, haben sie meist eine Serie von Automodellen und -zeichnungen im Blick. Reithofers wichtigstes Erinnerungsstück ist ein Spaten. Gerhard Schröder, damals noch Bundeskanzler, hat damit 2002 den ersten Spatenstich für den Bau des BMW-Werks in Leipzig gesetzt.

Reithofer ist ein bekennender Produktionsmann. Seit er 1987 bei BMW anheuerte, hat er in der Fertigung gearbeitet. "In der Produktion ist es anders als in großen Stäben", sagt er. "Wenn Sie in den Werken etwas werden wollen, müssen Sie vor allem führen können. Als Einzelperson kriegen Sie da nichts hin. Was zählt, ist die Teamleistung."

Die Ära der Prozessoptimierung

Das lernte er spätestens, als sein damaliger Chef Helmut Ingrisch den jungen Reithofer zum Leiter der Steuerungstechnik und Prozessdatenverarbeitung machte. "Das müsste eigentlich ein Informatiker oder Elektroingenieur machen, nicht Sie als Maschinenbauer", erklärte Ingrisch seinem Schützling. "Aber ich will wissen, ob Sie führen können."

Also leitete Reithofer als Laie eine Truppe hoch spezialisierter Experten, musste beispielsweise entscheiden, ob speicherprogrammierbare Steuerungen oder Prozessrechner die bessere Lösung für den Karosseriebau sind. Und er setzte sich durch, ließ sich von Teams Lösungsvorschläge erarbeiten, lernte, auf die Expertise anderer zu vertrauen.

Inzwischen steht Reithofers Name bei BMW vor allem für das viel gerühmte Produktionssystem des Konzerns. Reithofer hat die Flexibilität eines Premiumherstellers mit einer Toyota-ähnlichen Effizienz kombiniert. Allein von 2004 bis 2006 haben Verbesserungen in der Produktion BMW gut 900 Millionen Euro mehr Gewinn gebracht.

Dass BMW dem hohen Dollar-Kurs und den gestiegenen Rohstoffkosten getrotzt hat, ist zu einem maßgeblichen Teil Reithofers Verdienst. Damit vor allem dürfte er Aufsichtsratschef Milberg beeindruckt haben. Milberg war schon als Professor an der TU München Chef des damaligen Doktoranden Reithofer.

Bei der Auswahl des neuen Vorstandschefs im Sommer 2006 scheiterten Reithofers Gegenkandidaten, Vertriebschef Michael Ganal (52) und Finanzvorstand Stefan Krause (44), vor allem an Milbergs Votum für Reithofer. Aber auch der Betriebsrat war auf Reithofers Seite.

Damit war bei BMW die Ära der Prozessoptimierung angebrochen. Eine Projektgruppe arbeitet derzeit daran, die Werke zu vergleichen, ihre individuellen Vorteile zu einem einheitlichen Produktionssystem zusammenzufassen - und dieses auch erstmals schriftlich niederzulegen. "Wenn die aktuellen Projekte gelingen, ziehen sie den Wettbewerbern noch weiter davon", sagt ein Konzernkenner.

BMW braucht zusätzliche Modelle

Das Drängen auf Effizienz gefällt nicht allen bei BMW. Widerstände gibt es vor allem in der Entwicklung. "Für Entwickler sind Effizienzprogramme ein rotes Tuch. Sie denken, das gehe auf Kosten der Kreativität", erklärt Entwicklungschef Klaus Draeger.

Von Draeger selbst ist kein Widerstand zu erwarten. Im Gegenteil: Als Verantwortlicher für die großen Baureihen hat er bereits eng mit Reithofer zusammengearbeitet. Der Vorstandschef hat ihn persönlich ausgesucht, wie auch Produktionschef Frank-Peter Arndt (51). Gemeinsam haben die drei dann fast die Hälfte der Bereichsleiterposten in Entwicklung und Produktion neu besetzt - ohne dass das allgemeine Postentauschen für großen Ärger gesorgt hätte.

Mehr Effizienz, mehr Geschwindigkeit, mehr Führung - bleibt die Frage: Wie wird BMW in zehn Jahren aussehen? Welche neuen Modelle kommen? Wie wird Reithofer die Megathemen Klima und Umwelt bewältigen?

Helmut Panke hatte BMW zuletzt mehr verwaltet als geführt. Er zögerte Entscheidungen über neue Modelle so lange hinaus, dass interne Kritiker bereits warnten, nach 2010 werde BMW ziemlich blank dastehen.

Reithofer ist mutiger. Er hat neuen Schwung gebracht: Die Coupé-Studie CS ist gut angekommen. Noch bastelt eine Projektgruppe an der Wirtschaftlichkeit, aber der BMW-Chef will das Auto unbedingt auf den Markt bringen. Es soll weitere Varianten des 1ers geben, auch eine Mischung aus großem Geländewagen und Coupé wird gebaut werden. Reithofer setzt auf seine Effizienzprogramme. Sie sollen garantieren, dass die Modelle genügend Gewinn abwerfen.

Bis 2010 steht das Modellprogramm. Über weitere Neuheiten wird der Vorstand in den kommenden Monaten entscheiden.

Der Konzern braucht zusätzliche Modelle, und das nicht nur, um Absatz und Gewinn zu steigern. Es geht um die Arbeitsplätze. Die sind nirgends wirklich sicher in der Autoindustrie, nicht einmal bei BMW. Denn je stärker Reithofer und seine Kollegen die Produktivität steigern, desto weniger Mitarbeiter benötigt das Unternehmen für die Autoproduktion. Stiege der Absatz nicht jährlich um etwa 5 Prozent, müsste BMW Mitarbeiter entlassen. Theoretisch.

Suche nach dem Motor der Zukunft

Praktisch hat der Konzern betriebsbedingte Kündigungen bereits 1996 ausgeschlossen. Der Beschäftigungspakt, den der Vorstand damals im Tausch gegen flexiblere Arbeitszeiten unterschrieb, galt für fünf Jahre - und erneuert sich jährlich mit der Verabschiedung der langfristigen Produktplanung.

Dieser Pakt, 2006 ausgeweitet auf die Angestellten, beeinflusst auch Reithofers Planung. Den Nachfolger des erfolgreichen Geländewagens X3 etwa will er ab 2010 nicht mehr vom Zulieferer Magna produzieren lassen. Das Werk in Spartanburg soll den Wagen bauen. Magna wird stattdessen wohl ein neues BMW- oder Mini-Modell fertigen.

Zusätzlich denkt der Vorstand darüber nach, künftig wieder Teile selbst zu produzieren, die bislang von Zulieferern eingekauft werden. Das wäre so ziemlich das Gegenteil dessen, was Reithofer bislang propagiert hat, nämlich weniger selbst zu machen und so Kosten zu sparen. Aber der Chef hat umgedacht, auch weil er unabhängiger werden will: "Bei strategisch wichtigen Teilen müssen wir uns überlegen, diese wieder selbst zu entwickeln und herzustellen."

Mit der gleichen Anzahl Mitarbeiter, versteht sich. Die erhöhte Wertschöpfungstiefe brächte keine neuen Jobs. Aber sie würde Jobs sichern.

Die strategisch vielleicht wichtigste Entscheidung der nächsten Jahre ist die über den Antrieb der Zukunft. Einiges ist bereits klar: BMW wird sparsamere und umweltfreundlichere Benzin- und Dieselmotoren entwickeln, Hybridantriebe für die gesamte Flotte anbieten, und auch die Arbeit am Wasserstoffmotor soll beschleunigt werden.

Wie ernst die Situation gerade für die Hersteller von Premiumautos ist, das hat Reithofer soeben ein CDU-Ministerpräsident klargemacht.

Die Klimadiskussion werde sehr moralisch geführt, die Stimmung in der Gesellschaft sei nicht auf der Seite der Autohersteller, warnte der Politiker den BMW-Chef - und drohte mit einer schärferen Gesetzgebung: Es sei keineswegs sicher, dass die heutigen großen Automodelle in zehn Jahren überhaupt noch erlaubt seien.

Reithofer wird das Gehörte mitnehmen, wenn er zur nächsten Vorstandsrunde in die Alpen aufbricht. Einige Treffen sind im Lauf des Sommers noch geplant. Bei BMW naht die Zeit der Entscheidungen.

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