Donnerstag, 27. Juni 2019

Vertrieb Von Emma lernen

Der virtuelle Handel folgt ähnlichen Gesetzen wie der Verkauf im kleinen Laden um die Ecke. Und doch gibt es Unterschiede. Web-Shops, die sich über die Grundregeln des Internet-Verkaufs hinwegsetzen, enden als virtuelle Investitionsruinen.

Einst kultivierte Ford die Massenproduktion, künftig liefert der Konzern Autos nach Maß: Ein rosa Mercury mit blauen Sitzen, Sportauspuff und superbreiten Reifen? Kein Problem, nach wenigen Tagen steht der Wagen vor der Tür - das Internet macht's möglich.

Ford-Chef Jacques Nasser hat sich mit niemand Geringerem verbündet als mit Softwarekrösus Bill Gates. Die beiden wollen in naher Zukunft über die gemeinsame Firma Carpoint Maßautos online vertreiben.

Kooperation: Otto versammelt 18 Web-Läden in seinem Shopping24-Center
Der ungewöhnliche Bund zeigt: Am Vertriebsweg Internet kommt keiner mehr vorbei. Neben alteingesessenen Händlern, Online-Start-ups und Dienstleistern aller Art sehen auch die Hersteller von Konsumgütern das Web als verlockende Einnahmequelle. Allein in Deutschland ist die Zahl der www-Shops in wenigen Jahren auf etwa 3000 gestiegen. Gebrauchtwagen, Compact Discs, Reisen, Bank-Services und Bücher - alles lässt sich über das Datennetz an Endverbraucher verkaufen.

Viele Internet-Anbieter haben allerdings schon gehörig Lehrgeld bezahlt. Manch ein Shop erwies sich als virtuelle Investitionsruine.

Wie lassen sich Fehler vermeiden? Wie kann ein Web-Shop-Betreiber Surfer und Internet-Neulinge in seinen Laden locken? Und was muss er tun, damit aus flüchtigen Besuchern Stammkunden werden?

Die Beispiele erfolgreicher Webvertreiber zeigen: Der Verkauf in der virtuellen Welt folgt ähnlichen Gesetzen wie der in der realen Welt. Und doch gibt es wesentliche Unterschiede, die letztlich darüber entscheiden, ob sich ein Web-Shop rechnet oder nicht.

Die Betreiber boomender Web-Läden machen vor allem eins: Sie bauen im Internet Marken auf, denen die Kunden vertrauen. Das kostet Zeit und Geld. Reine Internet-Firmen investieren im Schnitt 58 Prozent ihrer Umsätze in Marketing und Werbung, sagt Stefanie Peters von der Boston Consulting Group (BCG), München.

Wo werben? Reklame auf Internet-Seiten empfiehlt sich, um Zirkeln bekannt zu werden. Treffsicher platzierte Empfehlungen sprechen sich schnell herum.

Jörg Holzmüller, Chef des Dresdner Unternehmens Cyberport, verkauft Apple-Computer und Zubehör. Er schaltet so genannte Banner (Werbebalken auf Web-Seiten) in Online-Diensten für Apple-Fans. Zugleich inseriert Holzmüller in klassischen Medien, die breite Zielgruppen erreichen: Cyberport-Reklame erscheint in Apple- und Lifestyle-Magazinen.

Der Mix aus Off- und Online-Werbung scheint gelungen: Cyberport erhält täglich 20 bis 30 elektronische Anfragen aus aller Welt. Der Umsatz soll im ersten Geschäftsjahr bei mehr als zwölf Millionen Mark liegen.

Surfer mit pfiffiger Werbung zu locken ist eines. Sie dazu zu bewegen, auf der Seite zu bleiben, ein anderes. Da muss der Shopbesucher schon auf Anhieb finden, was ihn interessiert.

Clevere Web-Verkäufer erlauben ihren Kunden, die Sortimente wahlweise nach Preiskategorien, Marken oder nach Produktgruppen zu durchforsten. Und sie gestalten ihre Internet-Shops wie gut sortierte Läden.

Der Besucher der US-Bekleidungskette Gap kann zum Beispiel virtuelle Abteilungen für Damen- und Herrenbekleidung ansteuern. Dort stehen, aufgeräumt und akkurat, "Regale" mit Jeans, Hemden und Jacken. Ein Klick auf die Herrenjacken genügt, und ein imaginärer Verkäufer zeigt eine Liste der verschiedensten Westen, Leder- und Cordjacken.

Jedes Modell lässt sich herauspicken: Ein Druck auf ein Vergrößerungsglas-Symbol, und das "High Way Patrol Jacket" rückt ins Bild. Die Lupe vergrößert auch kleinste Details, wie die Knöpfe an den Westentaschen. Per Klick auf den Kauf-Button landet das Jacket im virtuellen Einkaufskorb.

Anprobieren kann der Kunde die Jacke natürlich nicht, und er weiß auch nicht, wie das Leder riecht oder sich anfühlt. Solche Nachteile gegenüber dem stationären Handel müssen die Web-Shops mit besonderen Leistungen ausgleichen.

Einige Web-Vertreiber wie Einkauf24 oder Shopping24 stellen schon mit ihren Namen den Vorteil heraus, dass sie keine Ladenschlusszeiten kennen. Andere Internet-Shops übertrumpfen den stationären Handel mit besonders umfangreichen Sortimenten.

So führt Amazon.de allein 510 deutschsprachige Australien-Reiseführer mitsamt Rezensionen. Dazu kommen 1246 englischsprachige Australien-Titel. Oftmals überfordert aber gerade die Fülle der verfügbaren Daten und Fakten den Nutzer. Es kann mithin ein besonderer Service sein, dem Online-Besucher individuell zugeschnittene Informationen zu liefern.

Das macht der US-Pflanzenverkäufer Garden.com. Eine spezielle Software erklärt dem Garden.com-Kunden zum Beispiel, welche Gewächse in seinem Garten Überlebenschancen haben, je nachdem, ob es dort eher schattig oder sonnig ist.

 Nischenpolitik: Cyberport-Chef Holzmüller verkauft Sony- und Mac-Computer, die es nur bei relativ wenigen Web-Händlern gibt
Nischenpolitik: Cyberport-Chef Holzmüller verkauft Sony- und Mac-Computer, die es nur bei relativ wenigen Web-Händlern gibt
Mehr noch: Ein Spezialprogramm zaubert einen animierten Garten auf den Schirm. So kann der potenzielle Käufer sehen, ob seine Anemonen, Lavendelstauden und Rosen optisch zusammenpassen.

Aber ein Shop muss nicht nur Zusatznutzen bieten, attraktive Preise sind ebenso wichtig. "Anfangs kommen die Kunden nur, weil sie möglichst billig kaufen wollen", sagt Cyberport-Chef Holzmüller. Er bietet seine Rechner 20 bis 25 Prozent unter den Ladenpreisen an.

Deutsche Internet-Surfer schauen auf den Pfennig. Bei ihnen fallen relativ hohe Telefongebühren ins Gewicht. Einige Firmen wie Conrad Electronic wollen die Kunden daher gratis in ihre Web-Läden schleusen. Sie installieren neuartige Shopping-Plattformen, die den Kunden die Internet- und Telefongebühren abnehmen.

Andere Web-Shops positionieren sich gleich als Billigmarke. Der Heilbronner Flugticketvermittler Travel Information Software Systems verspricht auf seiner schlichten Web-Site Tiss.com die "niedrigsten Preise, die überhaupt im Web verfügbar sind". Die Billigmasche zieht. 50.000 Tickets im Wert von 45 Millionen Mark werden die Heilbronner in diesem Jahr voraussichtlich verkaufen.

Auch ausgefeilte Premiumstrategien haben Aussicht auf Erfolg. Wenn die Kunden erst einmal Vertrauen zu einer Web-Marke entwickelt haben, sind sie oftmals zu größeren Ausgaben bereit. Der Elektrogerätehersteller Whirlpool verhält sich im Web wie ein guter Verkäufer im richtigen Leben: Er stellt die Vorteile seiner hochpreisigen Geräte heraus. Auf der Internet-Seite des US-Herstellers vergleicht ein interaktiver "Shopping-Assistant" alle Whirlpool-Geräte. Ein Interessent, der zwischen zwei Kühlschränken schwankt, kann die Geräte in einer Liste per Maus "ankreuzen" - der elektronische Helfer präsentiert dann Bilder und Ausstattungsmerkmale.

Das Kalkül von Whirlpool: Erkennt der Interessent, dass Modell A besser ausgestattet ist als Modell B, entscheidet er sich womöglich für das teurere Modell.

 Kundenbindung: Wer in einer Filiale der Gap-Kette nicht das Richtige findet, braucht kein anderes Geschäft zu betreten. Er kann vor Ort im Web-Shop weitersuchen.
Kundenbindung: Wer in einer Filiale der Gap-Kette nicht das Richtige findet, braucht kein anderes Geschäft zu betreten. Er kann vor Ort im Web-Shop weitersuchen.
Die Berater von Boston Consulting haben herausgefunden, dass solche Konzepte durchaus tragfähig sind. Internet-Käufer, die sich über die Ware neutral informiert fühlen - so das Fazit einer amerikanischen BCG-Studie -, sind häufig bereit, besser ausgestattete Produkte zu entsprechend höheren Preisen zu ordern.

Freilich werden die Kunden nur dann wiederkommen, wenn der Online-Anbieter in der Praxis hält, was seine Web-Site verspricht. Das heißt: Alle Abläufe müssen reibungslos funktionieren; die Bestellannahme und die prompte Auftragsbestätigung per E-Mail, die pünktliche Lieferung der Produkte, die korrekte Bearbeitung von Anfragen und Reklamationen. Besonders wichtig ist Schnelligkeit. Die deutschen Konsumenten sind von Versendern wie www.otto.de einen 48-, wenn nicht 24-Stunden-Service gewohnt.

Um die Prozesse in den Griff zu bekommen, arbeiten erfahrene Web-Verkäufer frühzeitig mit Spezialisten zusammen. Sie lagern konsequent Aktivitäten aus, die sie nicht beherrschen: Programmierarbeiten, Instandhaltung, vor allem die Warenlogistik.

Und noch eines haben die Profis gelernt: Sie müssen behutsam mit den Daten ihrer Kunden umgehen.

Im Bereich der Datensicherheit sind die Deutschen überaus sensibel. Cyberport-Mitgründer Holzmüller hat in Befragungen festgestellt, dass 60 Prozent seiner Kunden ihre Kreditkartennummer nicht in die Web-Maske eintippen wollen. Sein Unternehmen holt die Kreditkartennummern telefonisch ein. Käufer, denen selbst dieses Verfahren nicht geheuer ist, können per Vorkasse oder Nachnahme zahlen.

 sie nutzen auch den Online-Laden.
sie nutzen auch den Online-Laden.
Sicherheitsbewusste Anbieter verschlüsseln die Daten ihrer Kunden. Amazon.de erklärt sich überdies bereit, einen Teil der Kosten zu übernehmen, die im Falle eines Missbrauchs der Kreditkarten-Informationen entstehen könnten.

Die Vertrauenswürdigkeit einer Web-Marke zeigt sich auch in der Kundenbetreuung nach dem Kauf. Cyberport fragt jeden seiner Käufer nach einigen Tagen, ob er mit seinem neuen Computer zurechtkommt. Tauchen gravierende Probleme auf, alarmiert Cyberport einen Kundendienstleister vor Ort.

Reklamationen werden von gewissenhaften Web-Verkäufern schnell und kulant bearbeitet. Gerade Web-Vertreiber müssen Beschwerden "als Chance" begreifen, sagt Lars Kilander, Chef des Libri-Online-Dienstes-Online-Dienstes, den der Buchgroßhändler Georg Lingenbrink betreibt. Ein Web-Anbieter, der einen Fehler offen zugibt, zeigt, dass Menschen hinter der Web-Site stehen. Er baut Vertrauen auf und festigt die Beziehung zu seinen Kunden.

Die Kundenbindung ist das A und O im Internet-Handel, denn im Cyberspace ist die Akquisition schätzungsweise dreimal so teuer wie im traditionellen Handel: Reine Web-Händler investieren pro Neukunden 42 Dollar in das Marketing, ermittelte BCG.

Soll der einmal gewonnene Kunde dem virtuellen Laden treu bleiben, muss der Shop ständig für ihn erreichbar sein, möglichst auch per Telefon. Die Anrufe sollten kostenlos sein, denn der Web-Zugang ist für den Kunden teuer genug. Anbieter wie Gap, Primus Online oder Quelle kommen dem Kunden noch weiter entgegen.

Sie schicken immer mal wieder E-Mails mit Informationen über neue Bücher, Tonträger oder Modekollektionen. Einige Shops haben "Reminder-Services" eingerichtet, die an wichtige Daten wie Geburts- und Hochzeitstage erinnern.

Solche Dienste kann ein Unternehmen nur leisten, wenn es seine Kunden kennt. Professionelle Web-Vertreiber legen sich Datenbanken zu, in denen sie Alter, Geschlecht, bisherige Bestellungen, Reklamationen und mögliche Interessengebiete der Kunden speichern. Sie registrieren überdies, wie oft und wie lange sich bestimmte Surfer auf ihren Web-Sites aufhalten und wie viele ihrer Besucher zu Käufern konvertieren.

Beratung: Die US-Firma Whirlpool rückt auf Wunsch verschiedene Artikel des Sortiments gleichzeitig ins Bild. Sie weiß, dass gut informierte Kunden sich oft für besser ausgestattete Produkte entscheiden.
Gewissenhafte Internet-Händler fragen aber jeden Kunden um Erlaubnis, bevor sie ihn mit personalisierter Werbung umgarnen: Unerwünschte "Junk Mail" schadet dem Image der Marke.

Eine besondere Form der Marken- und Kundenbindung pflegt der amerikanische Telefon- und Internet-Verkäufer 1-800-Flowers. Der virtuelle Florist richtet seit einiger Zeit real existierende Läden ein, in denen die Besucher Blumen riechen und anfassen können. Die Kunden der mittlerweile 120 Flower-Shops werden von Fachleuten beraten und lernen in Workshops, wie man aus Blumen einen "Geburtstagskuchen" bastelt.

Die Präsenz im echten Leben zahlt sich für das Online-Geschäft aus: Dort, wo es Blumenläden gibt, bestellen mehr Kunden ihre Sträuße über das Netz als anderswo.

Der Konflikt zwischen traditionellem und virtuellem Handel wird längst nicht mehr so dogmatisch ausgetragen wie in der Anfangszeit des E-Commerce. Zwar betrachten Händler die Web-Shops nach wie vor als Rivalen, und das oft zu Recht. Aber neuartige Geschäftsmodelle zeigen, dass sich die Potenziale unterschiedlicher Vertriebskanäle gleichzeitig ausschöpfen lassen. Im günstigen Fall befruchten sich die Handelstypen sogar.

Die US-Bekleidungskette Gap verbindet den Internet spezifischen Vorteil des tiefen Sortiments mit dem Einkaufserlebnis im stationären Laden. Der Besucher einer Gap-Filiale kann stöbern und wühlen. Wird er nicht fündig, verweist ihn ein Verkäufer an eines der vielen futuristisch gestylten Terminals, die zwischen Wollmützen und Unterhosen stehen.

Am Terminal kann der Kunde dann im gut bestückten Online-Shop weitersuchen. Bei Fragen steht der Verkaufsberater jederzeit bereit.

Karstadt geht noch einen Schritt weiter. Der Kaufhauskonzern stellt demnächst in kleineren Filialen, aber auch an stark frequentierten Orten wie Bahnhöfen Online-Terminals auf. Damit will Karstadt auch solche Konsumenten auf sein virtuelles My-World-Warenhaus-Warenhaus aufmerksam machen, die bislang noch keine Erfahrungen mit dem Internet haben.

 Neue Zielgruppen: Karstadt installiert Online-Terminals bei IBM in Essen. Das soll dem Online-Shop des Kaufhauskonzerns, My-World, Kunden zuführen.
Neue Zielgruppen: Karstadt installiert Online-Terminals bei IBM in Essen. Das soll dem Online-Shop des Kaufhauskonzerns, My-World, Kunden zuführen.
Aber selbst wenn My-World seine Bekanntheit steigert, ist nicht sicher, dass Karstadt mit dem Shop Geld verdient. Viele Web-Läden, darunter auch Umsatzgiganten wie Amazon, brauchen noch einen langen Atem, bis sie die hohen Aufwendungen für die Infrastruktur und das Marketing wieder hereingeholt haben.

Obendrein müssen die Shopbetreiber allzeit bereit sein, ihr Geschäftsmodell umzubauen. Die Bedingungen im www ändern sich rasant. Ein Konzept, das gestern Erfolg versprach, kann morgen überholt sein.

Karstadt-Manager Ragnar Nilsson hat My-World schon zweimal umgekrempelt. 1996 war der Shop als verschnörkelter Gemischtwarenladen gestartet. Die Kunden hingegen wollten rasche Orientierung und große Auswahl. Karstadt reagierte und verwandelte My-World in einen sauber strukturierten Anbieter mit gut ausgestatteten Sortimentsbereichen.

Die Renovierung wirkt. Die Umsätze sind von einigen tausend Mark in der Anfangsphase auf sechs Millionen Mark gestiegen. Das ist jedoch nicht einmal ein Zehntel dessen, was Karstadt bislang in My-World und verwandte Projekte investiert hat.

Die Essener bleiben daher auf dem Sprung. "Wenn sich die Kundenbedürfnisse ändern", sagt Nilsson, "bauen wir wieder um."

© manager magazin 11/1999
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