1. Jeder Vorschlag für ein Six- Sigma-Projekt muss auf Kosten und Nutzen hin geprüft werden. In Frage kommen nur Projekte, die sowohl dem Kunden als auch GE einen Vorteil versprechen. Schließlich lautet der erste Grundsatz der GE-Philosophie: den Kunden komplett zufrieden zu stellen ­ und zwar auf eine Art, die für General Electric profitabel ist.

2. Die Projektziele sind vor Beginn genau zu definieren. Ausgangspunkt sind die Qualitätskriterien, die der Kunde für wichtig hält. Six Sigma verlangt, alle Kundenbedürfnisse in quantitativ messbare Größen umzusetzen; das gilt gerade auch für diffuse Anforderungen ("Expertise", "Flexibilität"), die sich nur schwer operationalisieren lassen.

3. Wichtig ist, die Projekte nicht zu überfrachten. Kunden äußern vielfältige Bedürfnisse. Bisweilen ist es besser, einzelne Probleme zu isolieren und mit einer ganzen Serie von Projekten anzugehen. Vorhaben, die ausufern, versanden leicht.

4. Kein Six-Sigma-Vorhaben sollte länger als 90 Tage dauern. Längere Projekte sind schwer überschaubar, laufen Gefahr, sich endlos hinzuziehen.

5. Jedes Projekt steht und fällt mit der Auswahl der richtigen Betreuer. Fachliche Kompetenz ist notwendig, aber nicht ausreichend. Entscheidend ist, dass die Six- Sigma-Spezialisten ernst genommen werden, sowohl von den Fachleuten als auch von den Führungskräften.