Qualitätssicherung Das Geheimnis Six Sigma

Jack Welch will es noch einmal wissen. Die Qualitätsinitiative "Six Sigma" soll General Electric fit machen für den Wettbewerb von morgen. Was können andere Unternehmen davon lernen?
Von Benedikt Fehr

Offensiven hat Jack Welch schon viele gestartet. Und was für welche: In den 80er Jahren trimmte er den Mischkonzern General Electric mit eiserner Härte auf Kernkompetenzen. Inzwischen sind ungezählte Unternehmen rund um den Globus seinem Vorbild gefolgt.

In den 90er Jahren erschloss der Star unter Amerikas Spitzenmanagern dem Industrieveteranen das Feld der Dienstleistungen, von Spezialfinanzierungen über IT-Dienstleistungen bis hin zum innovativen Internet-Nachrichtendienst. Gleichzeitig begann Welch, General Electric (GE) zu globalisieren, kaufte allein in Europa für fast 30 Milliarden Dollar mehr als 100 Geschäftseinheiten zu.

Jack Welch hat GE zur Wachstumsmaschine par excellence gemacht - und die GE-Aktie zu einem Dauerfavoriten der Wall Street. Für die Aktionäre hat es sich gelohnt: 1981, als Welch an die Spitze rückte, war GE an der Börse 12 Milliarden Dollar wert. Im dritten Quartal 1999 fast 400 Milliarden Dollar.

Jetzt, den Ruhestand vor Augen, setzt Welch noch eins drauf: die Qualitätsoffensive Six Sigma.

Seit 1995 verfolgt Welch das Programm mit immer noch wachsender, geradezu obsessiver Energie. Er hält es für sein Vermächtnis.

Mit dem Qualitätsprogramm gleichen Namens, das Motorola in den 80er Jahren konzipierte, hat Welchs Six Sigma nur noch die Grundzüge gemein. Welch hat sich über Konventionen hinweggesetzt, die Grundidee durchgeknetet, mit modernen Managementkonzepten verschmolzen.

Vor allem aber hat er das Qualitätsdenken bei GE rigoros durchgesetzt, hat mit einer an Besessenheit grenzenden Intensität sichergestellt, dass jeder der 300.000 GE-Mitarbeiter Six Sigma lebt.

Wie das? Von Beginn an hat Welch die Offensive ganz oben festgemacht. Für alle Spitzenmanager sind seither 40 Prozent der Jahresprämie mit dem Erreichen von Six-Sigma-Zielen verknüpft. Und in der GE-Hierarchie aufsteigen kann nur, wer sich in Sachen Qualitätsmanagement hervor- getan hat.

Das wirkt. Inzwischen hat GE bereits 70.000 Angestellte in Qualitätsseminaren geschult. 8.000 weitere Mitarbeiter wurden in mehrwöchigen Lehrgängen zu so genannten Black Belts ausgebildet. Einzige Aufgabe dieser Six-Sigma-Meister: Qualitätsprojekte aussuchen, anschieben, durchziehen. Die Black Belts nehmen sich nicht nur die industrielle Fertigung vor. Ihr Verbesserungseifer richtet sich auch auf Dienstleistungen, den am schnellsten wachsenden Teil des GE-Imperiums.

Ziel ist Six-Sigma-Qualität. Das ist eine Anspielung auf die Standardabweichung, die Statistiker mit dem griechischen Buchstaben Sigma bezeichnen; sie misst die Streuung von Prozessergebnissen um einen Mittelwert. Für den Praktiker bedeutet Six-Sigma-Qualität: Weniger als 3,4 Fehler je eine Million Fehlermöglichkeiten. Oder, positiv ausgedrückt, eine Trefferquote von 99,99966 Prozent.

1995, als Jack Welch Six Sigma auf die Bahn schob, arbeitete der Konzern im Durchschnitt mit 35.000 Defekten je Million Fehlermöglichkeiten. Welch gab vor, GE bis zum Jahr 2000 auf Six-Sigma-Niveau zu bringen - die Qualität also binnen fünf Jahren um den Faktor 10.000 zu verbessern.

Das ist typisch Welch. Schrittweise, aber stetige Verbesserungen, wie sie etwa das japanische Kaizen propagiert, sind seine Sache nicht. Er will Qualitätssteigerung im Quantensprung.

Doch was ist Qualität? Wer entscheidet, ob eine Ware oder ein Dienst in puncto Qualität ein Volltreffer ist?

Im ursprünglichen Six-Sigma-Konzept bestimmt das ein Entwicklungsingenieur oder Produktmanager. Nicht so bei GE, dort entscheidet allein der Kunde. Folgerichtig hat GE ein ganzes Instrumentarium entwickelt, um die Präferenzen der Kunden auszuloten, ihre Zufriedenheit auf das Genaueste zu vermessen.

Six Sigma ist der Katalysator für das, was Welch für die oberste Priorität hält, um im Wettbewerb von morgen bestehen zu können: absolute, unbedingte Ausrichtung auf den Kunden.

Die Ergebnisse sprechen dafür, dass Welch mit Six Sigma den Mitbewerbern wieder ein paar Schritte voraus ist. GE ist ein Supertanker unter Volldampf. 1998 hat der Konzern den Umsatz von 90,8 Milliarden auf 100,5 Milliarden Dollar gesteigert, den Gewinn von 8,2 Milliarden auf 9,3 Milliarden Dollar. Für 1999 zeichnet sich ein neues Rekordergebnis ab.

Diese Aussicht hat die Aktie in den vergangenen Monaten auf immer neue Rekordhöhen getrieben. Welch liefert, worum es ihm letztlich geht: Shareholder-Value (siehe Kasten rechts).

Die Grundlage von Welchs Qualitätsoffensive ist eine simple Einsicht: Jeder Fehler verursacht Kosten - in Form von Ausschuss, Nachbessern, unzufriedenen Kunden.

1996, so hat Welch geschätzt, haben Qualitätsmängel bei GE einen Aufwand in Höhe von 10 bis 15 Prozent des Umsatzes verursacht. Das waren acht bis zwölf Milliarden Dollar, die zu Lasten des Gewinns gingen.

Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: In der Verbesserung der Qualität schlummert ein riesiges Ertragspotenzial. Wer das anzapft, kann - wie von der Wall Street gefordert - den Gewinn Jahr für Jahr um zweistellige Zuwachsraten steigern.

Daher Six Sigma. Und wie. "Irgendwann in diesem Jahr", sagt Piet van Abeelen, Chef des globalen Six-Sigma-Programms, "sind wir an der Marke von 100.000 Six-Sigma-Projekten vorbeigerauscht." Allein 1999 wird GE 550 Millionen Dollar in das Programm investieren. Projektierter Ertrag: mehr als zwei Milliarden Dollar.

Von außen nachzuprüfen ist diese interne Ertragsrechnung nicht. Aber wieso auch? Welch ist dafür bekannt, kurzen Prozess zu machen, wenn ein Geschäft oder Programm nicht läuft. Fix it or close it - Mach es besser oder merz es aus.

Diese Devise gilt auch für Six Sigma. Welch hat die Programmstrukturen nicht in Stein gemeißelt, vielmehr offen gelassen für Kritik, für Verbesserungsvorschläge. Die Folge: Six Sigma ist nicht nur ein Dynamo, der bei General Electric den Wandel vorantreibt. Das Programm wandelt sich selbst.

"Anfänglich haben wir uns darauf konzentriert, unsere internen Abläufe zu verbessern", berichtet van Abeelen, der Welch beinahe täglich über den Fortschritt der Qualitätsinitiative informiert. Doch bald sei deutlich geworden, dass dies auf Dauer nicht ausreichen würde.

Das war die Geburtsstunde von "Outside In". Das ist GE-Sprache und bedeutet, interne Abläufe nicht aus der Innenperspektive zu betrachten, sondern von außen, aus der Sicht des Kunden. "Diese neue Perspektive sprengt unsere alten Denkmuster", sagt van Abeelen. "Unser Ausgangspunkt ist nicht mehr, was wir können. Im Vordergrund steht, was der Kunde braucht. Das hilft uns, neue Produkte zu entwickeln, neue Geschäftsfelder zu erschließen."

In der Praxis sieht das so aus: An einem Tag im vergangenen Mai fallen Mitarbeiter der Münchener Rückversicherung Frankona, die seit 1995 zu GE gehört, bei einem großen Kunden ein. Acht Mann hoch. Jeweils zu zweit interviewen sie Vorstände, Bereichsleiter, EDV-Spezialisten. Insgesamt führen sie neun Gespräche, jedes 60 bis 90 Minuten lang.

Das Thema ist immer gleich: "Was erwarten Sie von uns?" "Wie können wir besser werden?" Die Antworten werden akribisch ausgewertet: Was genau meint der Kunde, wenn er eine "schnellere Reaktion der Frankona-Kundenbetreuer" anmahnt? Eine Reaktionszeit von zwölf Stunden? Oder von sechs? Oder höchstens 60 Minuten?

Die Frankona-Mitarbeiter lassen den Kunden sprechen, stimmen mit ihm ab, was er unter Qualität versteht. Bei schwammigen Begriffen fragen sie nach. Der Kunde erwartet Flexibilität: Wen hält er für flexibel? Warum? Wie lassen sich seine Kriterien messen, in der Praxis umsetzen?

Bernhard C. Fink, Chef der Frankona und gleichzeitig aller GE-Ableger in Deutschland, räumt ein, dass viele Mitarbeiter die Qualitätsinitiative zu Beginn für Tamtam gehalten hätten. Viele hätten bezweifelt, dass sich die Qualität einer Rückversicherungs-Dienstleistung rein quantitativ messen lasse.

"Die Wende kam, als Mitarbeiter in der Praxis mit Six Sigma gearbeitet hatten", sagt Fink. Denn die Six-Sigma-Methode zwinge, rigoros umzudenken, innovativ zu sein. Ausgangspunkt für die Entwicklung neuer Waren und Dienste sind die Wünsche der Kundschaft.

Die Innovationen werden von vornherein so konzipiert, dass sie den Anforderungen genau entsprechen. Gelingt dies, stellt sich Six-Sigma-Qualität ganz von selbst ein. So einfach ist das.

Von wegen. Die Umsetzung macht den Unterschied. Als Idee ist Six Sigma keineswegs neu. Unter anderen Namen (Total Quality Management, Null-Fehler-Produktion) sind ähnliche Konzepte weit verbreitet.

Stärke der GE-Initiative ist die Kombination der Instrumente. Vor allem aber: dass diese Werkzeuge in der Praxis taugen. Und konsequent genutzt werden.

Andere Qualitätsprogramme setzen darauf, jeden Mitarbeiter zu Verbesserungsvorschlägen zu ermuntern. Six Sigma tut das auch - und mehr. Bei GE treibt das Heer der 8000 speziell geschulten Black Belts, die sich ganztägig nur um Six-Sigma-Projekte kümmern, die Offensive voran. Speed - Geschwindigkeit - ist eines der Lieblingswörter von Welch.

Bedenken, dass das Six-Sigma-Programm zu mehr Bürokratie führe, weist der GE-Chef zurück. Solange die Initiative Resultate liefere, sei ein wenig mehr Bürokratie zu ertragen, argumentiert er. Im übrigen liege es an den Managern, gegen Missstände anzugehen: "Wenn sie euch stören, dann schafft sie ab."

Die Black Belts bringen den GE-Geist überall hin. Zum Beispiel nach Vac. In dem ungarischen Städtchen betreibt GE seit der mehrheitlichen Übernahme des traditionsreichen Glühbirnenherstellers Tungsram im Jahre 1989 eine Fabrik für Leuchtstofflampen.

Béla Tar, seit 1992 Chef in Vac, hat Six Sigma zur Verbesserung einer Kompaktlampe genutzt. Am Anfang des Projekts standen Experimente mit einer Vielzahl von Parametern, zum Beispiel der Mischung der eingefüllten Gase oder dem Einfülldruck. Bei der Auswertung der Tests half MiniTab, eine für Six Sigma entwickelte Statistiksoftware. Die Black Belts hatten sie im Gepäck.

Ein erstes Resultat dieses Projekts ist eine höhere Farbtreue der Lampen, gleichzeitig weniger Ausschuss. Als nächstes will Tar die Lichtausbeute verbessern.

Ähnliche Lampen, ebenfalls mit Six-Sigma-Werkzeugen entwickelt, lassen die berühmte Kettenbrücke in Budapest seit dem Sommer in neuem Glanz erstrahlen. Im Vergleich zu früher verbraucht die neue Beleuchtung 67,5 Prozent weniger Energie.

"Six Sigma", hebt Tar, ein bedächtiger Physiker, hervor, "hat uns eine gemeinsame Sprache gegeben." Er meint damit nicht Englisch. Auch nicht das Abkürzungskauderwelsch, mit dem sich GE-Leute verständigen. Er meint, dass nun überall im Riesenreich des Jack Welch mit den gleichen Methoden gearbeitet wird.

Das steigert die Produktivität. Früher habe jede Fabrik nach eigenen Methoden gemessen, erläutert van Abeelen. Das habe den Austausch von Erfahrungen erschwert. Die einheitliche Methode mache es nun leichter, Best Practices zu vergleichen, von einer Fabrik auf die nächste zu übertragen.

Keine Frage: Auch bei GE läuft nicht immer alles nach Plan. Doch hat Welch den Konzern zu einer Organisation gemacht, die aus Fehlern lernt, sich ständig weiterentwickelt.

Diese Offenheit für Wandel treibt Six Sigma voran, lässt neue Einsatzmöglichkeiten entstehen. So setzt der IT-Dienstleister CompuNet, der seit 1996 zur GE gehört, seine Black Belts sogar beim Kunden ein. Günter Bulk, der Six-Sigma-Chef der CompuNet, nennt als Beispiel ein Projekt, mit dem die Ausfallzeit von Computern so weit wie möglich verkürzt werden soll.

Früher habe sich die CompuNet darauf beschränkt, ihre eigenen internen Prozesse zu optimieren, sagt Bulk. Heute gehe sie weiter. Der Hintergrund: Bei manchen Kunden braucht die interne Bürokratie mehrere Stunden, um den Ausfall eines Computers zu melden. Selbst wenn die CompuNet-Spezialisten dann sofort reagieren, ist bereits viel Zeit verloren.

Die Black Belts helfen solchen Kunden, ihre eigenen Abläufe zu beschleunigen. Ergebnis: Der Gesamtprozess wird optimiert. Nach dem gleichen Muster setzt GE immer mehr Black Belts vor Ort beim Kunden ein. Van Abeelen fasst den Trend in Zahlen: 1999 macht der Anteil von Projekten, bei denen GE-Black-Belts beim Kunden arbeiten, bereits 10 Prozent aller Six-Sigma-Aktivitäten aus. "Ende 2000 wird dieser Anteil schon 40 Prozent betragen."

Nah am Kunden zu sein, ihm Qualität zu liefern, ihn gut zu bedienen - das war schon immer ein Rezept für Erfolg. Im anbrechenden Zeitalter des E-Commerce sind diese Fähigkeiten existenziell. Denn im Internet ist die Konkurrenz nur einen Mausklick weit entfernt. Umso wichtiger ist es, den Kunden jedes Mal mit Six-Sigma-Qualität zufrieden zu stellen.

Diese Einsicht ist nicht neu. Einen Preis für Originalität kann Welch für seine Six-Sigma-Initiative nicht beanspruchen. Aber die Intensität, mit der Welch die Idee mit Leben erfüllt hat, ist durchaus einzigartig.

Ist Six-Sigma-Qualität überhaupt erreichbar? Bei einzelnen Prozessen bestimmt. Die Welt würde nicht funktionieren, wenn für Abläufe wie eine Flugzeuglandung oder die Trinkwasserversorgung Six-Sigma-Qualität nicht längst selbstverständlich wäre. Hat GE Six-Sigma-Niveau erreicht? Bei manchen Prozessen sicherlich, bei allen sicher nicht.

Seit jeher hält sich Welch an das Führungsprinzip, so genannte Stretchziele zu setzen. Er gibt den Mitarbeitern vor, nach dem schier Unmöglichen zu greifen. Das motiviert. Von vornherein nur Zweitbester werden zu wollen setzt keine Energien frei.

In Amerika macht Welchs jüngstes Management-Mantra inzwischen Furore. Immer mehr Manager erweisen dem Altmeister die ultimative Form der Schmeichelei: Sie treten in seine Fußstapfen, legen selbst Six-Sigma-Programme auf.

Zu den Adepten zählen klingende Namen wie Bombardier und Lockheed Martin. Vor kurzem kam eines der erfolgreichsten E-Commerce Unternehmen hinzu. Der viel bewunderte Internet-Buchvertrieb Amazon.com heuerte einen Six-Sigma-Experten an. Sein Auftrag: die Produktivität und Kundenfreundlichkeit auf ein ganz neues Niveau zu heben.

Jack Welch: Der Super-ManagerGE-Aktie: Weshalb das Papier ein Dauerfavorit istPraxistipps: Fünf Schritte zum Erfolg

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