Unilever Die Zentralgewalt

Der Dauerumbau kostet Unilever Wachstum. Die Konkurrenz zieht davon. Mit Michael Treschow ist jetzt ein knallharter Sanierer in die Führungsspitze des Konsumgüterkonzerns gekommen.

Ein wenig schmeichelhafter Ruf eilt Michael Treschow (64) voraus. Gewerkschafter gaben dem Sanierer des Electrolux-Konzerns Spitznamen wie "Mike the Knife" oder auch schlicht: "der Schlachter".

Derlei zweifelhafte Titel hat sich der Schwede aus Sicht der Arbeitnehmervertreter verdient. Rund 40.000 Jobs strich Treschow zwischen 1997 und 2002 bei dem Hersteller von Haushaltsgeräten, bevor er sich anschließend auf den Posten des Verwaltungsratsvorsitzenden zurückzog.

Im direkten Umgang dagegen pflegt der Manager mit dem artigen Seitenscheitel stets die Attitüde des Gentleman. Als umgänglich, offen und klar in der Sprache beschreibt ihn einer, der mit Treschow diverse Male am Verhandlungstisch saß. Ein Freund der Debatte sei er überdies: "Der mag den Widerspruch, bei einer Gegenoffensive läuft er zur Höchstform auf."

Distinguiert im Auftritt, aber knallhart in der Sache, das sind die Markenzeichen des Michael Treschow.

Seit einigen Wochen kann der Sanierungsexperte seine Stärken an anderer Stelle ausspielen: Mitte Mai wechselte Treschow als neuer Chairman zum Konsumgüterkonzern Unilever .

Für das britisch-niederländische Unternehmen ein Novum: Bislang saßen auf dem Posten stets altgediente Unilever-Manager. Mit Treschow, so das Signal, soll externer Sachverstand in die Führung einziehen. Der Neue kann agieren, ohne auf irgendwelche Seilschaften Rücksicht nehmen zu müssen.

Unilever ist zwar kein Sanierungsfall à la Electrolux. Trotzdem hat der Konzern ein Riesenproblem. Seit nunmehr sieben Jahren wird dort ohne Unterlass restrukturiert.

Wachstumszwerg trotz Dauerreform

Dank der Reformprogramme glänzt die Firma bei der Rendite und hat in Teilen ihre Effizienz verbessert. Doch an anderer Stelle kommt Unilever nicht wirklich vom Fleck: Der Konsumgüterkonzern mit großen Marken wie Knorr, Langnese, Rama und Dove bleibt ein Wachstumszwerg. 2006 verbuchte Unilever ein mageres Umsatzplus von 3 Prozent. Die Wettbewerber Nestlé , Procter & Gamble  oder Danone  schafften mehr als das Doppelte.

Zusehends gerät das Management in Erklärungsnöte. Erst Anfang Februar musste der amtierende CEO Patrick Cescau (58) vor den Analysten der Londoner City zugeben, dass das selbst gesteckte Ziel von bis zu 5 Prozent Umsatzzuwachs nicht ohne weitere Reformen erreicht werde. Er hoffe, fügte Cescau an, vom Restrukturierungs-Know-how seines neuen Chairman Treschow profitieren zu können.

Für die Belegschaft klingen Cescaus Worte nach "Täglich grüßt das Murmeltier". Nach mehr als einem halben Jahrzehnt Konzernumbau und Stellenabbau resignieren viele Mitarbeiter angesichts der mauen Zuwachsraten. Die Aussicht auf weitere Sparrunden sorgt für Frust. Von einer internen "Klimakatastrophe" ist die Rede.

Es passt bei Unilever einfach nicht zusammen: so viel Restrukturierung, so viel Aufwand, aber so wenig Umsatzplus. Die Konkurrenz hat stets den Konsumenten im Blick. Unilever dagegen beschäftigt sich seit Jahren vor allem mit sich selbst. Der Konzern hat sich verstrukturiert.

Längst schon sollte die Firma auf dem "Path to Growth" sein. So hatten Cescaus Vorgänger Antony Burgmans (60) und Niall Fitzgerald (61) im Jahr 2000 ihr Wachstumsprogramm getauft. Kernpunkte des Fünf-Jahres-Plans: die Anzahl der Marken zu reduzieren (von 1600 auf 400) und den Umsatz zu steigern (5 bis 6 Prozent per annum).

Das Vorhaben geriet zum Desaster. Die lauthals propagierten Vorgaben und Verkaufspläne verunsicherten Mitarbeiter und Handelspartner. Anstatt anzuziehen, schrumpften die Erlöse.

Der erste Alleinherrscher

"Path to Growth" ist ebenso Vergangenheit wie das gescheiterte Strategen-Duo. Fitzgerald verließ Unilever 2004, Burgmans zog sich wenig später auf den Posten als Non-Executive-Chairman zurück, den er nun für Treschow räumte.

Seit 2005 führt mit Patrick Cescau ein einziger Manager das Margarine- und Waschmittel-Imperium. Als Reminiszenz an die britisch-niederländische Historie leitete stets eine Doppelspitze die Firma. Cescau ist der erste Alleinherrscher.

Der Manager gilt als Unilever-Urgestein. Er arbeitet seit 1973 auf unterschiedlichen Posten in der Organisation, häufig als Finanzmann. Als charismatischer Führer hat er sich bislang nicht hervorgetan. "Cescau ist ein Kontrollfreak, und Effizienz geht ihm über alles", beschreibt ihn ein Bekannter.

Kontrolle und Effizienz waren auch Cescaus Leitideen, als er sein eigenes Restrukturierungsvorhaben auf den Weg brachte. Titel des Zentralisierungsplans: One Unilever.

Cescaus Programm dürfte wohl als einschneidendste Umorganisation der Firmengeschichte Furore machen. Die bislang unabhängigen Einzelgesellschaften für Körperpflege, Wasch- und Lebensmittel in den Ländern legt er zusammen. Gleichzeitig verlieren die bisher eigenverantwortlichen Länderchefs an Macht.

Federführend bei Marketing und Innovationen sind nunmehr zwei globale Spartenorganisationen für Pflege und Ernährung. Die operative Kontrolle übernehmen drei Regionalzentralen für Amerika, Europa und Asien. Den Ländern bleibt häufig nur noch die Exekution des dort Erdachten.

Was dagegen nicht zum Kerngeschäft gehört, fällt der Auslagerung anheim. IT, Personalwesen und Finanzen sollen Externe für Unilever erledigen.

Restrukturierung reloaded

Restrukturierung reloaded also. "One Unilever" funktioniert wie eine Schlankheitskur. In den vergangenen drei Jahren schrumpfte die Zahl der Topmanager um ein Drittel. Allein dadurch sparte der Konzern 2006 rund 500 Millionen Euro. Die Frage ist, ob "One Unilever" auch als Vitamindrink für müde Umsatzquoten wirkt.

Deutschland-Chairman Henning Rehder jedenfalls, ehemals Mitglied im internationalen Board, geht fest davon aus: "Der einheitliche Auftritt verbessert unsere Position gegenüber dem Handel. Die großen Marken lassen sich zentral effizienter steuern." Der Erfolg, so Rehder, werde sich auch beim Wachstum einstellen.

Firmenkenner mögen seine Euphorie indes nicht teilen: "Nach außen verkündet das Management seit Jahren Strategien zu Umsatzsteigerungen. Innen kommen aber nur weitere Restrukturierungen an." Daran werde Cescaus Programm nichts ändern.

Bei Teilen der Belegschaft wirkt "One Unilever" denn auch nicht als Wachstumsturbo, sondern wie ein Bremskraftverstärker. Als die Ländergesellschaften noch in Eigenregie agierten, sei die Verantwortung klarer geregelt gewesen, heißt es im Unternehmen. Die von Cescau installierten Zentralen hätten den Abstimmungsbedarf dagegen anschwellen lassen.

Insidern zufolge leiden vor allem die kleinen lokalen Marken unter dem globalen Tohuwabohu. Im Unilever-Jargon heißen die Produkte "Local Favourites". Beim Wachstum allerdings können sie die Favoritenrolle kaum ausfüllen. In Deutschland etwa stagniert der Haushaltsreiniger Viss ebenso wie die Waschmittelmarke Sunil oder der Weichspüler Kuschelweich.

Auch habe die neue Ordnung das Klima nicht gerade verbessert. "Marketingteams wurden auseinandergerissen, was die Arbeit erschwert hat", sagt ein früherer Unilever-Mann. Die eine Gruppe beschäftigt sich jetzt mit den großen strategischen Würfen. Den anderen bleibt die Umsetzung der Ideen. "Da entsteht eine Zweiklassengesellschaft. Teamgeist sieht anders aus."

Dass die Kontrolle der Marken nicht mehr Ländersache ist, sieht man in der Branche skeptisch. Vor allem im Lebensmittelgeschäft kommt es häufig auf regionale Vorlieben der Konsumenten an. "Wenn Unilever hier Kompetenzen weltweit zentralisiert, geht das zulasten der Marken vor Ort", warnen Geschäftspartner. Das Wissen um die Konsumentenwünsche sei nun einmal in den Ländern am besten ausgeprägt.

Konzernumbau in Permanenz

Die Kundschaft klagt bereits über zu wenig Neuheiten aus den viel gelobten Markenzentralen. "Unilever fehlt es im Vergleich zu Nestlé oder Danone an Innovationskraft", sagt der Manager eines großen deutschen Handelskonzerns. Zudem sei die Floprate höher als bei den Wettbewerbern.


Nicht Patrick Cescau, sondern Nestlé-Chef Peter Brabeck-Letmathe gilt entsprechend als Vordenker in der Konsumgüterbranche. Der Schweizer Wettbewerber konzentriert sich auf Lebensmittel mit gesundheitlichem Mehrwert. Der Markt verspricht höhere Zuwachsraten als das mühsame Geschäft mit Standardnahrung.

Die Eidgenossen lassen den Worten Taten folgen. Brabeck-Letmathe kaufte die US-Diätfirma Jenny Craig sowie die Novartis-Sparten für medizinische Ernährung und Babykost. Zwar beteuert auch Unilever, im Gesundheitssegment mitmischen zu wollen. 2006 verabschiedete das Management ein Strategiepaket namens "Vitality". Eine Übernahmeoffensive wie Nestlé bleibt Cescau gleichwohl schuldig.

Die fehlenden Erfolge bei gleichzeitigem Konzernumbau in Permanenz zermürben viele Mitarbeiter bis ins Management hinein. "Wir haben die gesamte Firma mit schweren Verwerfungen restrukturiert und stehen immer noch mit Wachstumsproblemen da. Die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen", sagt Gesamtbetriebsratschef Günter Baltes.

Ein Mentalitätswandel findet statt. Der Geist von Befehl und Gehorsam breitet sich aus. Schon warnen Insider vor möglichen Imageschäden: "Unabhängig denkende, kreative Leute orientieren sich hin zu anderen Firmen."

Die Stimmung dürfte sich in nächster Zeit kaum verbessern. Einige der größten Europa-Märkte wie Frankreich und Italien müssen das "One Unilever"-Programm jetzt erst noch durchexerzieren. "In beiden Ländern stehen die Zeichen auf Eskalation. Die Widerstände sind massiv", sagt Betriebsratschef Baltes.

Unilever dreht sich um Unilever

Vor allem Italien dürfte zum Problemfall avancieren. Dort muss Cescau die zwei Zentralen in Mailand und Rom verschmelzen. Genauso gut könne er versuchen, Deutschland und Österreich zu fusionieren, heißt es intern.

Als ungelöst gilt auch das Problem der schlecht ausgelasteten Fabriken in Europa. Insider sprechen von Überkapazitäten um 20 Prozent. Dabei hat der Konzern bereits rund 40 Standorte aus dem Verkehr gezogen.

Nur neues Wachstum könnte den Fabriken frisches Futter geben. Aber auch im siebten Jahr der Restrukturierung beschäftigt sich Unilever mal wieder vornehmlich mit Unilever.

Schon wächst die Kritik an Cescau. Intern fragt man sich, ob er noch eine Gesamtstrategie verfolgt oder ob es nur noch ums Kostendrücken geht.

Nach außen verbreitet Cescau tapfer Wachstumspläne. Der Umsatz habe für ihn Priorität vor der Marge, beteuert er. Auch will Unilever bei Akquisitionen der Konkurrenz nicht mehr die Initiative überlassen. Nach Jahren der Portfoliobereinigung plant der Konzern vor allem im wachstumsstarken Markt für gesunde Lebensmittel Zukäufe.

Insgesamt jedoch stehen die Zeichen weiter auf Restrukturierung. Warum sonst hat der Erzsanierer Michael Treschow den Chairman-Posten übernommen?

Jene, die bei Electrolux mit Treschow zu tun hatten, glauben jedenfalls nicht daran, dass der Schwede bei Unilever das lang ersehnte Wachstumswunder bewirken wird. "Nachhaltigkeit und Investitionen sind seine Sache nicht. Ihm geht es um Gewinnmaximierung", berichtet einer von ihnen.

Für seine Kollegen bei Unilever findet der Electrolux-Veteran denn auch wenig aufmunternde Worte: "Die sollen sich warm anziehen."

Danone, Unilever, Nestlé: Dreikampf der Strategen Seife, Streichfett und Suppe: Das ist Unilever

Verwandte Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.