Management Perfektion tötet Inspiration

Mehr denn je wundere ich mich über die Bewunderung, die Max Weber für perfekte Verwaltung hegte. Die meisten Unternehmen haben nicht zu wenig, sondern zu viel Organisation und Zentralisation. Jeder Chef sollte also für weniger, nicht für mehr Hundert-Prozent-Regeln kämpfen.

In meinen jüngeren Jahren neigte ich dazu, scheinbar perfekt organisierte Unternehmen zu bewundern. Man wusste genau, wer für was zuständig war. Prozesse liefen reibungslos. Sitzungen waren minutiös vorbereitet, und Zeiten wurden präzise eingehalten.

Heute betrachte ich Unternehmen, die so viel Wert auf die Ordnung der Dinge legen, mit großer Skepsis. Denn über die Jahrzehnte musste ich immer wieder erfahren, dass eine perfekte Organisation in Wirklichkeit vor allem Bürokratie, Inflexibilität, hohe Kosten und, am schlimmsten, Erstickung von Unternehmertum bedeutet. Mehr denn je wundere ich mich über die Bewunderung, die Max Weber für Organisation und Bürokratie, am reinsten verwirklicht in der staatlichen Verwaltung, hegte.

Die meisten Firmen haben nicht zu wenig, sondern zu viel Organisation, und vor allem zu viel Zentralisation. Irgendwie ist aus den Köpfen die Vorstellung nicht herauszubekommen, die Zentrale sei intelligenter als die Untergliederungen.

Auf dieses Stereotyp trifft man in der Politik, wo Brüssel sich für klüger hält als das einzelne EU-Mitglied und Berlin meint, schlauer zu sein als die Bundesländer. Genauso glauben die Leute in den Unternehmenszentralen besser zu wissen, was richtig ist, als die Manager in den dezentralen Einheiten.

Eher selten trifft man auf Abweichungen von diesem Muster. In der Politik ist die Schweiz eines der wenigen Beispiele, in denen das Subsidiaritätsprinzip wirklich ernst genommen wird. Sei es, dass die Kantone entscheiden oder das Volk per Abstimmung.

In der Wirtschaft finde ich solche Abweichungen vom zentralistischen Ordnungsprinzip überraschenderweise bei Private-Equity-Investoren, die den Führungskräften der erworbenen Unternehmen oft erstaunliche Freiräume lassen.

Schnellboote statt Tanker

Aber auch erfolgreiche Mittelständler taugen häufig als Beispiele für konsequente Dezentralisierung. So hat die Körber-Gruppe, deren bekanntestes Unternehmen der Tabakmaschinen-Weltmarktführer Hauni ist, einen kleinen Konzern mit zahlreichen Weltmarktführern geschmiedet, die rechtlich selbstständig sind und mit hohen Freiheitsgraden operieren.

Erstaunlich viele Hidden Champions folgen diesem Muster, wenn sie in neue Geschäfte eintreten. Beispiele sind Weltmarktführer wie Plansee bei Hochleistungswerkstoffen, IBG in der Schweißtechnik oder Hoerbiger in der Kompressor- und Antriebstechnik.

Alle diese Firmen operieren in Dutzenden von weitgehend autonomen Einheiten, die klein sind und eher Schnellbooten gleichen als den schwerfälligen Tankern der Großkonzerne. Entscheidend bei dieser Dezentralisation ist, dass sich die unternehmerische Energie der Führungskräfte frei entfalten kann.

Auch in Konzernen gibt es viele Versuche, vor Ort entscheiden zu lassen. Aber immer noch kann als typisch gelten, was mir kürzlich ein junger Manager aus einem deutschen Großunternehmen gesagt hat: "Bei uns wird mit zwei Methoden geführt, nämlich mit Angst und mit Controlling." Dass da die unternehmerische Energie keine Funken mehr schlagen kann, versteht sich.

Natürlich hat die Dezentralisierung eine Spiegelseite, ohne die sie nicht funktioniert. Diese heißt Verantwortung oder Rechenschaft. Managementvordenker Tom Peters nennt diese Polarität "Decentralization and Accountability". Dezentralisierung bedeutet, dass ich, statt den Prozess vorzuschreiben beziehungsweise ständig in diesen einzugreifen, die Ergebnisse prüfe - und dann entsprechend reagiere.

Simple Prinzipien beherzigen

Wichtig ist in jedem Fall, dass die Reaktion konsequent erfolgt. Wenn wirksame Sanktionen gegen Versager zu lange auf sich warten lassen, kann der Schaden groß sein.

Umgekehrt liefert zu viel Zentralisation den Versagern willkommene Argumente, dass es nicht an ihnen liegt - teilweise trifft das sogar zu.

Wie oft habe ich von Führungskräften gehört, dass sie ihre Einheit ganz anders führen würden, wenn sie nur dürften. Und wie oft habe ich erlebt, dass eine Geschäftseinheit aufblüht, wenn sie aus dem Konzernverbund herausgenommen und den bisherigen Führungskräften überlassen wird. Kann es einen überzeugenderen Beleg für Überorganisation geben?

Ein weiteres Argument für weniger Organisation resultiert aus der Verschiebung zur Wissensarbeit. Je intelligenter die Mitarbeiter sind, desto weniger Organisation brauchen sie - und umgekehrt.

Hüten Sie sich also davor, jedes Ein-Prozent-Problem mit einer Hundert-Prozent-Regel zu bekämpfen. Es ist effizienter und billiger, gewisse Fehler durchgehen zu lassen als alles perfekt kontrollieren zu wollen.

Eine kluge Regel besteht darin, eine neue Vorschrift nur zu akzeptieren, wenn gleichzeitig eine alte abgeschafft wird. Würden unsere Politiker dieses simple Prinzip beherzigen, dann wäre manches einfacher.

Und geben Sie nicht allen Forderungen Ihrer Mitarbeiter nach mehr Organisation nach. Ich jedenfalls sehe eine wichtige Rolle des Chefs darin, eher für weniger als für mehr Organisation zu kämpfen.

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