Internet Die kreativen Zerstörer

Skype und kein Ende - eine neue Gründergeneration lebt davon, etablierte Geschäftsmodelle zu attackieren. Branchen wie Telekommunikation und Medien werden in den Grundfesten erschüttert.

Der gefährlichste Mann Europas lächelt. Nein, sagt Niklas Zennström gelassen, er lege es nicht darauf an, Unternehmen zu zerstören. Das Lächeln verschwindet. Es folgen einige Zehntelsekunden Pause, dann ein ernster Blick durch die Hornbrille: "Aber es gibt nun einmal eine Menge Branchen, deren Geschäftsmodell sich durchs Internet überlebt hat."

Anzug, Seitenscheitel, IWC-Armbanduhr: Nichts an Zennströms seriösem Auftreten deutet darauf hin, dass dieser Mann die vielleicht größte lebende Bedrohung für etablierte Unternehmen verkörpert. Bereits zweimal hat der 41-Jährige eine Branche aus den Angeln gehoben - und schickt sich gerade an, es ein drittes Mal zu tun.

Es begann mit der Online-Musiktauschbörse Kazaa, von Zennström 2001 gegründet. Anders als Wettbewerber wie Napster kam Kazaa ohne zentralen Knotenrechner aus. Diese Peer-to-Peer-Technologie machte es für die Musikindustrie schwierig, Kazaa rechtlich beizukommen. Die Umsätze mit Musik-CDs sind seit der Jahrtausendwende eingebrochen - größtenteils Folge von Tauschbörsen wie Kazaa.

2002 gründete Zennström Skype, einen Online-Dienst, mit dem man gratis über das Internet telefonieren kann. Die Zahl der Nutzer stieg rasant auf über 170 Millionen, mehr als 4 Prozent aller internationalen Gespräche laufen heute über Skype. 2005 verkaufte Zennström Skype für rund zwei Milliarden Euro an das Online-Auktionshaus Ebay .

Obwohl er offiziell noch immer Skype führt, attackiert Zennström bereits die nächste Branche: Mit einer Firma namens Joost möchte Zennström Filme zum Abruf über das Internet bereitstellen - und auf diese Weise die Fernsehstationen umgehen. Wie Kazaa und Skype funktioniert auch Joost mit Peerto-Peer-Technologie.

"Force and Fame, not Fortune"

Niklas Zennström ist Vorbild und Prototyp einer neuen Generation von Internet-Entrepreneuren. Frei nach dem Ökonomen Joseph Schumpeter könnte man sie als kreative Zerstörer bezeichnen: Sie suchen gezielt nach vermachteten Märkten. Nach Branchen, in denen ein Oligopol aus wenigen Anbietern die Preise hochhält und Innovationen verschleppt. Anschließend versuchen die Gründer, das Oligopol zu knacken.

Bedroht fühlen müssen sich von diesem Trend alle Unternehmen, deren Produkte auf digitalem Weg zum Kunden gelangen können; heute Telefonminuten, Popmusik und Computerprogramme, morgen vielleicht Fernsehfilme und Finanzdienstleistungen.

Mit dem Angriff auf einzelne Branchen unterscheiden sich die kreativen Zerstörer von den Internetgründern der ersten Generation. Die attackierten nicht in erster Linie etablierte Märkte, sondern schufen neue: Vor Yahoo  gab es keine Internetportale, vor Ebay konnten Privatleute ihren Krimskrams nicht weltweit zum Kauf anbieten.

"Wir erleben derzeit eine Welle von Unternehmensgründungen neuen Typs", sagt Jackie Fenn, Analystin beim Technologie-Marktforschungsinstitut Gartner in Boston. In der ersten Phase sei es darum gegangen, das Internet mit neuen Angeboten urbar zu machen, von der Suchmaschine bis zum Online-Portal. "Jetzt werden mit den Möglichkeiten des Internets bestehende Geschäftsmodelle aufgebrochen."

Ausnahmen bestätigen die Regel. Auch heute schaffen sich Internetunternehmer erfolgreich ihren eigenen Markt, so wie der Hamburger Lars Hinrichs mit seiner Online-Kontaktbörse Xing. Und auch in den 90er Jahren gab es Typen wie Jeff Bezos, der mit Amazon.com  den Versandhandel aufmischte. Doch nie traten die kreativen Zerstörer so aggressiv auf wie heute, finanziert durch überreichlich vorhandenes Wagniskapital und ausgestattet mit Informationstechnologie (IT), die heute um ein Vielfaches billiger ist als während des ersten Internetbooms vor zehn Jahren.

Dabei geht es den Gründern keineswegs um das schnelle Geld. Die meisten haben wie Zennström mit früheren Firmengründungen bereits Millionen gemacht. "Primarily, it's force and fame, not fortune", sagt Marten Mickos, mit der Softwarefirma MySQL selbst einer der kreativen Zerstörer. Es gehe Zennström und Konsorten nicht in erster Linie um Reichtum, sondern um Macht und Ruhm. Um das Bewusstsein, einer Branche ihren Stempel aufgedrückt und Millionen Konsumenten zu günstigeren Preisen verholfen zu haben.

Hasardeure und Weltverbesserer

Angesichts dieser Motivation verwundert es nicht, dass der kommerzielle Erfolg vieler neuer Internetfirmen hinter ihren beeindruckenden Nutzerzahlen und hohen Bewertungen am Kapitalmarkt zurückbleibt. Ebay-Chefin Meg Whitman ist heute ziemlich enttäuscht über die Umsätze ihres Zukaufs Skype.

Fast erscheint es, als verkörperten die kreativen Zerstörer einen ganz neuen Unternehmertyp, eine spannende Mischung aus Hasardeur und Weltverbesserer. Typen wie Hjalmar Winbladh (38) zum Beispiel: "Klar muss man als Unternehmer Gewinne machen, sonst kann man nicht überleben. Aber sie sind für mich nur Mittel zum Zweck."

Der langhaarige Schwede Winbladh hat die Anti-Establishment-Einstellung zum Markenzeichen erhoben. Nachdem er 1999 seine selbst gegründete Softwarefirma für über 100 Millionen Dollar an Microsoft  verkauft und den Beinahemonopolisten zwei Jahre später frustriert verlassen hatte, segelte Winbladh erst mal mit Frau und Kindern um die Welt. Zurück in Schweden, gründete er Rebtel - was für Rebel Telecom steht.

Ziel der Stockholmer Stadtguerilla: "Wir wollen das am besten funktionierende Kartell der Welt zerstören." Damit meint Winbladh die hohen Preise für internationale Mobilfunktelefonate. Die liegen um ein Vielfaches über den Preisen nationaler Handygespräche.

Um dieses angebliche Kartell zu brechen, hat Rebtel eine Art Skype fürs Handy entwickelt: Der Rebtel-Kunde erhält für jeden Gesprächspartner eine spezielle inländische Telefonnummer. Von dort wird das Telefonat über das Internet weitergeleitet und erst im Zielland wieder per Funk mit dem Handy des Gesprächspartners verbunden. Der Kunde zahlt nur den lokalen Anruf bei Rebtel und eine minimale Gebühr für das Weiterleiten. Vor allem polnische Gastarbeiter in England schätzen den Dienst.

Einige Monate nach dem Start hat Rebtel erst knapp 100.000 Kunden - weniger, als Winbladh anfangs erhofft hatte. Doch inzwischen versucht eine ganze Reihe weiterer Start-ups, das Skype-Prinzip aufs Handy zu übertragen. Sollten es diese Unternehmen zusammengenommen schaffen, in Skype-Dimensionen vorzustoßen, dann dürfte sich bei den internationalen Handytelefonaten wiederholen, was sich derzeit im Festnetz abspielt: Minutenpreise verfallen, Margen sinken. Wieder ein Oligopol geknackt.

Geringe Kosten dank Open Source

Geringe Kosten sind einer der Gründe, warum kreative Zerstörer wie Rebtel oder Skype ihre Dienste so viel günstiger anbieten können als etablierte Wettbewerber. Weil es zum Konzept gehört, das Kernprodukt zu verschenken, können die Start-ups nahezu vollständig auf Marketing und Vertrieb verzichten. Die Kunden kommen von selbst und bringen im besten Fall noch ihre Freunde mit - denn zum Telefonieren braucht man ja immer zwei.

Die Folge der Gratispolitik: hohe Kundenzahlen, aber geringe Umsätze von wenigen Euro pro Nutzer.

Um die vielen Millionen Kunden kostengünstig zu verwalten, kaufen die Start-ups Server von der Stange statt teurer Großrechner und verzichten weitgehend auf Softwarelizenzen. Statt- dessen nutzen sie Open-Source-Programme, die sich kostenlos im Internet herunterladen lassen. Die Kundendatenbank von Rebtel läuft zum Beispiel mit einer Gratissoftware von MySQL.

MySQL-Chef Marten Mickos wirkt ebenso wenig rebellenhaft wie Niklas Zennström. In seinem Büro in Palo Alto läuft der 44-jährige Finne in der inoffiziellen Arbeitsuniform des Silicon Valley herum: hellblaues Oberhemd und Khakihosen. Und doch dürfte neben Zennström kein anderer der kreativen Zerstörer so viel bewirkt haben wie Mickos. "Ich fühle mich wie Charlie Chaplin im Film ,Moderne Zeiten'", sagt er. "Irgendjemand hat mir eine rote Fahne in die Hand gedrückt, und jetzt bin ich wider Willen der Anführer des Aufstands."

Als die MySQL-Software entwickelt wurde, war den Gründern schnell klar: Auf konventionellem Weg würden sie niemals gegen die Wettbewerber IBM , Microsoft und Oracle  bestehen. Mickos: "Den Quellcode zu öffnen und unsere Software zu verschenken war die einzige Chance, in den Markt zu kommen." Die Strategie verfing, zumindest was die Nutzerzahlen betrifft: Über 70 Millionen Mal ist die Datenbanksoftware bislang von der MySQL-Website heruntergeladen worden. Die Wettbewerber sehen sich inzwischen sogar gezwungen, MySQL nachzuahmen und abgespeckte Versionen ihrer Datenbanken zu verschenken.

Die Umsätze, die MySQL mit allerlei Serviceleistungen rund ums kostenlose Kernprodukt verdient, nehmen sich allerdings bescheiden aus: 40 Millionen Euro pro Jahr, bei leichten Verlusten, "aber nur wegen des raschen Wachstums", versichert Mickos.

Jedes fünfte Investment ein Treffer

Dank Firmen wie MySQL können die neuen Internetstars ihre Kundenmassen zu minimalen Kosten verwalten - während es für die etablierten Wettbewerber viel zu aufwendig wäre, ihre über die Jahre gewachsene IT-Infrastruktur auf Open Source umzustellen.

Neben geringen Kosten sorgt noch ein zweiter Faktor für den Boom der kreativen Zerstörer: Geld im Überfluss. "Es konkurriert immer mehr Wagniskapital um die vielversprechenden Start-ups", sagt Howard Hartenbaum, Partner bei Draper Richards in San Francisco. Ein Firmenname, der in der Wagniskapitalbranche einen ähnlichen Klang besitzt wie das "Bangkok Oriental" unter Hoteliers.

Es sind Fondsgesellschaften wie Draper Richards, die den neuen Web-Helden ihre Feldzüge finanzieren. Hartenbaum war der erste Wagnisinvestor bei Skype. Mit dem Verkauf an Ebay hat er seinen Einsatz vertausendfacht.

"Wer das Geschäftsmodell einer ganzen Branche auf den Kopf stellt, der zieht viele Nutzer an", erläutert Hartenbaum sein Kalkül. "Unter Wagniskapitalgebern herrscht die Auffassung: Diese Nutzer werden sich schon irgendwie zu Geld machen lassen - auch wenn wir zum Zeitpunkt des Investments noch nicht wissen, wie."

Die Kalkulation der Wagniskapitalmanager geht bereits auf, wenn jedes fünfte Investment ein Volltreffer wird. Selbst Start-ups ohne tragfähiges Geschäftsmodell können Gewinn einbringen, wenn sie sich an einen der großen Internetkonzerne verkaufen lassen.

"Jeder unserer Anleger hat schon einmal von Skype gehört", sagt Hartenbaum. "Wenn wir das Geld unserer Kunden hingegen in eine unbekannte neue Fertigungstechnologie investieren wollen, müssen wir deutlich mehr Überzeugungsarbeit leisten."

Überzeugungsarbeit, für die immer weniger Zeit bleibt: Bisweilen haben Wagniskapitalgeber nur noch Stunden, um zu entscheiden, ob sie bei der Finanzierungsrunde eines vielversprechenden Start-ups mitmachen - oder ob die Konkurrenz zum Zug kommt. Hartenbaum: "Es drängen eben immer mehr Spieler ins Geschäft."

Mit zwölf Millionen Euro geht einiges

Einer dieser neuen Spieler trägt Strickjacke und sitzt im Wohnzimmer seiner weißen Villa im Madrider Prominentenvorort La Moraleja. Martin Varsavsky (46) wurde zum Milliardär mit den Telefonfirmen Jazztel und Viatel, die er in den 90er Jahren gründete und zum richtigen Zeitpunkt an die Börse brachte. Heute verkörpert der Argentinier mit polnischen Ahnen so etwas wie den Paten des europäischen Internets: in rund ein Dutzend Start-ups hat er investiert, von Zennströms Fernsehdienst Joost bis zu einer Eigengründung names Fon.

Mit Fon will Varsavsky die unzähligen privaten Datenfunknetze im sogenannten WLan-Standard zu einem flächendeckenden Netz zusammenschließen. Ein hochriskantes Unterfangen, das im Erfolgsfall aber die milliardenteuren UMTS-Investitionen der Mobilfunkfirmen infrage stellen würde. Denn die Fon-Mitglieder könnten dann überall auf der Welt drahtlos und gratis im Internet surfen, wenn sie im Gegenzug ihren WLan-Anschluss mit anderen Fon-Nutzern teilen. Einer der Aufsichtsräte bei Fon heißt übrigens Niklas Zennström. Die kreativen Zerstörer sind untereinander vernetzt wie die Deutschland AG in ihren besten Tagen.

Varsavsky nimmt einen Schluck vom Espresso, den seine Haushälterin serviert hat, und lehnt sich zufrieden zurück. "Es gibt nichts Aufregenderes, als bestehende Geschäftsmodelle anzugreifen", sagt er. Deshalb gründe und investiere er immer wieder aufs Neue.

Zum Beispiel in Tariq Krim. Der 35-Jährige mit dem dunklen Teint des Algerienfranzosen ist einer der vielen Unternehmer, die vom Geld des Internetpaten Varsavsky profitieren.

Krim quirlt begeistert durch ein leeres Büroloft im zweiten Pariser Arrondissement. Nicht gerade die billigste Gegend der französischen Hauptstadt. Schon wenige Tage später sollen in den hohen Räumen die Schreibtische der 31 Angestellten von Krim stehen. Nennenswerte Umsätze mache sein Unternehmen nicht, räumt Krim ein, aber dafür habe er schon zehn Millionen Nutzer. Und mit zwölf Millionen Euro Wagniskapital geht einiges!

Krims Firma Netvibes hat ein Verfahren entwickelt, mit dem sich Internetnutzer durch wenige Mausklicks ihre eigene Web-Startseite zusammenstellen können: Rechts oben den Zugang zur Yahoo-E-Mail-Adresse, darunter die aktuellen Nachrichten und links vielleicht den aktuellen Stand der eigenen Ebay-Auktionen. Aus über tausend solcher Module kann der Netvibes-Nutzer heute auswählen.

Komplettversorgung im Netz

Netvibes fährt zusammen mit einigen ähnlichen Start-ups einen Frontalangriff auf Internetportale wie Yahoo. Deren Geschäftsmodell basiert darauf, dem Nutzer eine Komplettversorgung im Netz anzubieten. Nach dem Motto: Wer eh bei Yahoo seine E-Mails anschaut, der wird für die Online-Suche nicht zu Google wechseln und umgekehrt.

Doch mit Netvibes kann sich der Nutzer aus allen Websites die besten Angebote herauspicken und den Rest ignorieren. Gleichzeitig zeigt das Beispiel aber auch, wie sich etablierte Konzerne gegen die Angreifer wappnen können. Sicher, man kann sich verteidigen wie Oracle & Co., indem man die Basisversion seines eigenen Produkts verschenkt. Man kann wie British Telecom  agieren, die sich an der jüngsten Finanzierungsrunde von Varsavskys WLan-Gemeinschaft Fon beteiligt hat - um einen Fuß in ein mögliches neues Geschäftsfeld zu setzen.

Oder man kann es machen wie Yahoo.

Noch Mitte der 90er Jahre war Yahoo selbst ein winziges Start-up, gegründet von zwei Stanford-Studenten in einem Wohnwagen. Doch inzwischen verfügt der Yahoo-Hauptsitz im kalifornischen Sunnyvale über alle Insignien eines Milliardenkonzerns: Pförtnerhäuschen am Firmenparkplatz, Flaggenmast mit Sternenbanner und durchnummerierte Konferenzsäle.

In einem dieser Besprechungsräume sitzt Caterina Fake. Eine Mittdreißigerin, die selbst für kalifornische Verhältnisse ungewöhnlich viel gute Laune verströmt. Fake hatte 2002 die Foto-Community Flickr gegründet, heute eine der beliebtesten Websites der Welt. 2005 verkaufte sie Flickr für geschätzte 35 Millionen Euro an Yahoo. Zwei Jahre später hätte sie wahrscheinlich das Zehnfache erlöst.

"Waren halt noch andere Zeiten damals", sagt Fake lachend. Statt Start-up-Unternehmerin ist Fake heute Vice President im Web-Konzern. Sie soll Yahoo vorbereiten auf die Konkurrenz mit den Tariq Krims dieser Welt. "Die gefährlichsten Wettbewerber von Yahoo sind nicht mehr Microsoft Network  oder Google ", sagt sie, "sondern zwei Kids in einer Garage, die an etwas basteln, von dem wir noch gar nichts wissen."

Aus Alt mach Neu

Ihre Strategie zur Abwehr der kreativen Zerstörer: Yahoo müsse sich die Innovationskraft eines Start-ups bewahren. Deshalb hat Fake das Brickhouse-Projekt initiiert.

In der kreativen Atmosphäre von San Francisco, 45 Meilen vom sterilen Sunnyvale entfernt, soll eine ausgelagerte Truppe in kleinen Teams neue Produkte entwickeln und sie schnell ins Netz bringen. Erstes Ergebnis: ein Programm namens Pipes, mit dem sich Inhalte verschiedener Websites verknüpfen lassen - ziemlich nah dran an Krims Netvibes-Idee.

"Es geht darum, die Leute aus den Zwängen eines Konzerns herauszulösen", sagt Fake, "aus den vielen Besprechungen und Abstimmungsprozessen."

Das Beispiel Yahoo zeigt, dass Konzerne sich bei der Verteidigung gegen die kreativen Zerstörer auf einem schmalen Grat bewegen.

Um die Angreifer abzuwehren, müssen die Etablierten oft ihr eigenes Kerngeschäft (ein Portal für alle) durch neue Produkte (individuelle Angebote) kannibalisieren.

Doch gleichzeitig wird das Kerngeschäft noch auf Jahre hinaus deutlich mehr Gewinn abwerfen als die unerprobten neuen Geschäftsmodelle.

Dennoch: Der Erhalt der eigenen Innovationsfähigkeit dürfte die einzige Strategie sein, die etablierte Unternehmen langfristig schützt. Was passiert, wenn man sich allzu lange auf seiner Marktmacht ausruht, zeigt der Fall der Musikindustrie. Die Branche begnügte sich über Jahre vor allem damit, überteuerte CDs in Plattenläden abzuwerfen - und wurde am Ende vorgeführt von einem lächelnden Schweden mit gelassener Stimme.