Müller-Milch Saure Zeiten

Lahmes Geschäft, Ärger mit Managern - Müller-Milch-Eigentümer Theo Müller kämpft wieder einmal gegen den Rest der Welt. Die Querelen bleiben nicht ohne Folgen. Das Wachstum der einstigen Kultmarke stockt.

Für Theo Müller (67) war das Ereignis im Juni letzten Jahres willkommene Gelegenheit, sich mal wieder an den eigenen Taten zu berauschen. Es sei ihm gelungen, frohlockte der Eigentümer des Joghurtimperiums Müller-Milch vor etwa 15 Führungskräften in der Konzernzentrale in Aretsried, "die Problemlösungskapazität des Unternehmens deutlich zu erhöhen".

Künftig werde der bisherige Beiratschef Christoph Weiß (51) die fünfköpfige Geschäftsleitung verstärken und auch anführen. Seine beiden Söhne, merkte Müller krachend an, hätten - gottlob - das Spitzenamt ausgeschlagen. Nun könne es im Betrieb richtig vorangehen.

Ein knappes Jahr später ist von dem einstigen Traumteam allerdings nicht mehr viel übrig. Zwei der Geschäftsführer - Axel Dietz (46) und Christian Hennerkes (35) - haben das Unternehmen Ende 2006 verlassen. Die beiden Müller-Sprösslinge Stefan (39) und Theo junior (33), ebenfalls Mitglieder der Firmenleitung, werden sich voraussichtlich binnen Jahresfrist aus dem Operativen zurückziehen, um gemeinsam mit Vater Theo die Gesellschafterrolle zu üben. Und gegen den neuen Spitzenmann Weiß laufen bereits die Wetten.

Weiß besitzt intern kaum Anhänger. Sein Führungsstil wird als ausgesprochen ruppig empfunden, seine Managementmethoden stoßen vielen als branchenfremd auf. Besonderen Verdruss bereiten die von ihm ausgegebenen Ziele. Die sind so ehrgeizig, dass sie bei Theo Müller über kurz oder lang nur eines auslösen können: Enttäuschung über das Erreichte. "Weiß ist angezählt", berichtet ein Müller-Intimus. "Der ist spätestens im nächsten Jahr weg."

Theo Müller, dem Unternehmer mit dem Hang zur Clownerie (Werbespruch: "Alles Müller - oder was?"), will es partout nicht gelingen, Kontinuität und Linie in die Führung des Konzerns zu bekommen. Seit der Senior vor dreieinhalb Jahren mit politischem Getöse der deutschen Erbschaftsteuer wegen ("Ich werde enteignet") in die Schweiz emigriert ist und die Leitung des Unternehmens offiziell in fremde Hände gelegt hat, hat er zweieinhalb Führungsmannschaften mit nahezu einem Dutzend Manager verschlissen.

Keiner der Spitzenleute konnte es ihm bislang über einen längeren Zeitraum recht machen, niemand seinen Anforderungen genügen. Entweder entledigte sich der kantige Unternehmer nach ein paar Monaten selbst seiner Topkräfte, oder diese suchten ihrerseits entnervt das Weite.

"Sie haben völlig freie Hand"

Die Querelen blieben nicht ohne Folgen. Das Wachstum der einstigen Kultmarke ist kraftlos wie ein Joghurt, dem es an Milchsäurebakterien mangelt - und das nun schon seit Jahren. Zuletzt legte der Konzernumsatz von 2,09 Milliarden Euro (2005) auf gerade mal 2,14 Milliarden Euro (2006) zu. Der Gewinn schrumpfte sogar mehrere Jahre lang.

Neidisch müssen die Müller-Männer mit ansehen, wie ihnen der französische Wettbewerber Danone  (Actimel) selbst in der Heimat Marktanteile abnimmt. Weltweit wuchs Danone 2006 um mehr als 8 Prozent, obwohl das Unternehmen bereits siebenmal so groß ist wie der deutsche Branchenführer.

Seit einer kleinen Ewigkeit hat Müller keine neuen Bestseller mehr hervorgebracht. Die Topprodukte, der Milchreis oder die Buttermilch, sind 20 Jahre oder länger auf dem Markt.

Statt wie Danone auf sogenannte funktionale Lebensmittel zu setzen, auf Milchprodukte, die nicht nur schmecken, sondern auch gesund sein sollen, bleibt Müller bei der reinen Ausrichtung auf Gaumenfreude - und trifft damit nicht mehr den Nerv der Verbraucher wie in früheren Jahren.

Müller, das war lange Zeit eine Erfolgsgeschichte. Solange Theo Müller selbst der Firma vorstand, wuchs und gedieh das Unternehmen zeitweilig mit satten zweistelligen Raten. Seitdem er sich mit fremden Managern arrangieren muss, will dagegen nichts mehr klappen.

Dabei mangelt es dem Patron nicht einmal an guten Vorsätzen im Umgang mit dem Personal. Am Anfang der Liebe-Hass-Beziehung ist Müller stets bester Dinge, lobt und motiviert seine obersten Angestellten. "Sie haben völlig freie Hand", heißt es dann.

Wer die Geste freilich allzu ernst nimmt, dem droht rasch das Scheitern. So erging es etwa dem heutigen Eckes-Chef Thomas Hinderer (48). Der wollte 2004 mit seiner Truppe die Marke Müller-Milch in die USA hieven. Das Vorbild lieferte Müllers Erfolg in England. Auf der "Schatzinsel", wie sie intern genannt wird, erwirtschaftet der Konzern mittlerweile rund zwei Drittel des gesamten Gruppengewinns.

Der heiße Atem des Tigers

Zusammen mit seinen damaligen Geschäftsführungskollegen - heute alle nicht mehr bei Müller - hatte Hinderer ein entsprechendes Konzept für die Ost- und Westküste der USA erarbeitet. Testverkäufe sollten bereits anlaufen. Doch Theo stoppte das Vorhaben. Zu riskant, lautete das Argument.

Nun wagt wahrscheinlich der wesentlich kleinere Branchenkonkurrent Ehrmann das Experiment. "Der amerikanische Markt schreit geradezu danach", sagt ein Fachmann. Die deutschen Milchspeisen seien qualitativ wesentlich besser als das bestehende US-Angebot, die Margen deutlich höher als hierzulande.

Axel Dietz wiederum, ehemaliger Sprecher der Müller-Geschäftsführung, durfte unter ein anderes Experiment, das getrost als gescheitert betrachtet werden kann, keinen Schlussstrich ziehen. Zum Jahresende 2006 wollte Dietz das Müller-Geschäft in Spanien einstellen. 2002 hatten sich die bayerischen Schwaben auf die iberische Halbinsel vorgewagt, waren von Marktführer Danone allerdings sogleich heftig attackiert worden. In der Folge blieb der Müller-Absatz mickrig, das Ergebnis tiefrot. Eine Besserung ist nach Meinung von Experten nicht möglich.

Theo Müller sieht das offenbar anders. Und Weiß schließt sich seinem Herrn und Gebieter an, obwohl er wenige Monate zuvor als Beirat noch für die sofortige Schließung plädiert hatte. Nun soll die spanische Geschäftsleitung Zeit bis Juni 2008 bekommen, um die Trendwende zu schaffen.

Müller und Weiß verstehen sich. Noch. Weiß ist im Umgang ähnlich derb wie sein Arbeitgeber, das mag verbinden. Auf Besucher wirkt Weiß wie einer, der um keinen Preis freundlich und offen wirken will. Sein Blick schweift ins Leere oder auf die Kaffeekanne, kein Lächeln, keine warmen Worte.

Auch gegenüber den eigenen Führungskräften kehrte Weiß gleich bei der ersten Vorstellung im Juni vergangenen Jahres den hartgesottenen Unternehmenslenker heraus. Wer seine Ziele nicht erreiche, drohte er in breitem Schwäbisch, werde den heißen Atem des Tigers spüren. Ärgerlich für Weiß, dass er sich kurz darauf beim Mountainbikefahren den Kiefer brach und dabei auch mehrere Zähne verlor. Seitdem nennen sie ihn bei Müller nur noch den "zahnlosen Tiger".

"Pflichtenheft der Stichsäge"

Weiß ist ein Manager der Marke Sanierer, vielleicht muss er deshalb so ungestüm auftreten. Bei einer Abspaltung des Automatisierungsspezialisten Festo hat er das Handwerk erlernt. Jetzt versucht er offenbar, die Erfahrungen der Restrukturierung eins zu eins auf die Milchbranche zu übertragen. Für Müllers Marketingstrategen ist neuerdings das von Weiß mitgebrachte "Pflichtenheft der Stichsäge" das Maß aller Dinge. Hier wird beschrieben, wie Kundenbedürfnisse, Produkte und Preise analysiert werden sollen. Ob es sich um Werkzeuge oder Joghurt handelt - für Weiß macht das keinen Unterschied.

"Weiß rauscht wie eine Lokomotive voran", sagt ein Müller-Milch-Mann. Auch sich selbst hat er unter Hochdruck gesetzt. Binnen drei Jahren will er den operativen Gewinn von aktuell 104 Millionen Euro "mindestens verdoppeln".

Deshalb wird er - wie alle anderen Hersteller auch - versuchen, höhere Preise durchzusetzen. Er wird das Sortiment straffen. Denn es ist momentan ein bloßes Sammelsurium verschiedener Topprodukte, ohne einheitlichen Auftritt, ohne Markenführung, kurz: ein Albtraum für jeden Marketingexperten. Außerdem wird Weiß den Vertrieb in Polen ausweiten, vom Müller-Werk Leppersdorf aus das Nachbarland stärker als bislang bedienen. Dort in Sachsen soll auch ab 2008 aus dem Molke-Restprodukt Melasse Bio-Sprit hergestellt werden.

All das zusammengenommen mag einige Millionen Profitaufschlag bringen. Aber mehr auch nicht. Topleute des Unternehmens halten das Ziel der Gewinnverdoppelung deshalb für schlichtweg unerreichbar. Zumal auf der Ausgabenseite die "low hanging fruits bereits abgepflückt sind", wie ein Insider formuliert. 2006 kappte die Müller-Mannschaft Kosten in Höhe von 30 Millionen Euro und trieb damit den Gewinn erstmals seit Jahren wieder in die Höhe.

Um die 200-Millionen-Marke zu erhangeln, müsste Weiß wohl mindestens zwei neue Müller-Leckereien unter die Leute bringen. Aber woher die nehmen?

Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Müller hat seit Jahren kaum mehr ein Produkt ausgespuckt, das die Müller-Manager auch tatsächlich in die Supermarktregale gestellt hätten. Die einzige erfolgreiche Innovation des Hauses in der jüngeren Vergangenheit, ein Fruchtjoghurt namens Froop, wirft wegen teurer Werbung keine Profite ab.

Miteigentümerschaft als Trick

Nun warten etliche Mitarbeiter in Aretsried und in den Außenstellen des Konzerns nur noch darauf, dass Theo Müller die Geduld mit Weiß verliert, so wie mit dessen Vorgängern. Sie wissen, dass die Erwartungen des Firmeneigentümers exponentiell mit dem Gehalt des jeweiligen Topmanagers steigen.

Insofern ist Weiß besonders gefährdet. Denn der Manager verdiene mehr als alle bisherigen Fremdmanager, heißt es, einen ansehnlichen siebenstelligen Betrag. Offenbar aus Freude über die gute Dotierung hatte Weiß seiner Frau unmittelbar nach Vertragsunterzeichnung ein Porsche-Cabrio geschenkt.

Auch wissen etliche im Konzern, dass die herausgehobene Stellung von Weiß als geschäftsführender Gesellschafter dem Mann keinerlei Schutz bietet. Denn die Gewährung der Miteigentümerschaft war bloßer Trick.

Der Hintergrund: An einem Sonntag im Mai vorigen Jahres hatte Theo Müller dem damaligen Sprecher der Geschäftsführung, Axel Dietz, gleichsam unbekümmert wie unverfroren mitgeteilt, er habe Weiß zum Vorsitzenden der Geschäftsführung befördert.

Der düpierte Dietz protestierte, pochte auf seinen Vertrag, der ihm die Nummer-eins-Stellung in der Geschäftsführung zusicherte. Also machte Müller seinen neuen Mann - pro forma wohl mit nur einer Aktie - zum Firmenteilhaber. Dietz war nun weisungsgebunden gegenüber dem Gesellschafter Weiß.

Der Erfolgsdruck hoch, die Unterstützung gering, dazu einen launischen Eigentümer im Nacken - wie will Weiß das durchstehen? Schon stellen sich ihm die ersten Widersacher entgegen. Vor allem in Gestalt des Müller-Vertrauten Volkhard Mett. Der 53-Jährige, einst selbst Mitglied der Geschäftsführung, leitet seit 2004 Müllers Privatbüro in der Schweiz. Der Mann versteht es, Entscheidungen der Geschäftsführer gegenüber seinem Chef kritisch zu hinterfragen und so Misstrauen zu wecken.

Man darf gespannt sein, wann Theo Müller den nächsten Kandidaten für den Schleuderposten präsentiert - auf Müller-Art versteht sich.

Kefir & Co.: Die Müller-Milch-Saga in Bildern

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