Diehl Im Schatten des Alten

Drei zerstrittene Brüder und ein übermächtiger, nun bald hundertjähriger Vater lähmen den Nürnberger Rüstungskonzern. Die Diehl-Saga ist ein Lehrstück für inhabergeführte Mittelstandsbetriebe. Im negativen Sinn.

Familienunternehmer können oftmals nicht loslassen. Viele brauchen eine halbe Ewigkeit, bis sie ihr Lebenswerk einem jüngeren Manager anvertrauen. Das Phänomen ist weit verbreitet, aber kaum ein Patriarch hat sich so lange an seinem Stuhl festgeklammert wie Karl Diehl.

Erst nach über sechs Jahrzehnten, in denen er die Geschicke der Nürnberger Diehl-Gruppe gelenkt hatte, gab Karl Diehl 2002 den Aufsichtsratsvorsitz ab. Und noch heute schaut der am Freitag (4. Mai) einhundert Jahre werdende Greis immer mal wieder in der auch schon recht betagten und arg verwinkelten Nürnberger Hauptverwaltung vorbei.

Schon ein bisschen wackelig auf den Beinen, aber ohne Stock und Stütze, plauscht er dann mit ehemaligen Mitarbeitern, steckt sich wie eh und je eine Zigarette nach der anderen an und erkundigt sich angelegentlich nach dem Fortgang der Geschäfte. Was er zu hören bekommt, dürfte den Senior nicht so richtig erfreuen: Der Familienkonzern wächst seit 1990 nur noch marginal, die Gewinne fallen dürftig aus, und die Belegschaft ist um ein Drittel auf rund 10.000 Beschäftigte geschrumpft.

Kurz gesagt: Die Diehl-Gruppe, die auf tausenderlei verschiedenen Nischenmärkten tätig ist und über keine erkennbare Wachstumsstrategie verfügt, laviert einer unsicheren Zukunft entgegen.

Die wenig erbauliche Situation muss sich Karl Diehl zum Teil selbst zuschreiben. In den 90er Jahren setzte die Globalisierung seiner Firma schwer zu. Wesentliche Bereiche wie die Herstellung von Herdschaltuhren und Metallbändern gerieten durch ausländische Billiganbieter unter Kostendruck. Gleichzeitig gingen mit dem Ende des Kalten Krieges die Aufträge in der Wehrtechnik zurück.

Auf die neue Lage reagierte Karl Diehl nur zögernd. Er hielt lange an Verlustbringern fest, oft in der Hoffnung, die Arbeitsplätze noch retten zu können. Und er zauderte beim Aufbau innovativer Geschäftsfelder.

Die Wirtschaftswunderikone

Obendrein bewies der kantige Franke bei der Nachfolgeregelung keine glückliche Hand. Karl Diehls Söhne Werner (60), Peter (57) und Thomas (56), die jeweils ein Drittel des Konglomerats besitzen, sind sich selten einig über die strategische Ausrichtung der Firma. Zwangsläufig verzögern sich wichtige Entscheidungen.

Ein übermächtiger Vater, der seinen Kindern zu spät das Steuer überlässt, und drei Söhne, die sich in einer komplizierten Managementstruktur gegenseitig ausbremsen - die Diehl-Saga ist ein Lehrstück für inhabergeführte Mittelstandsbetriebe. Im negativen Sinn.

Dabei gehörte das Nürnberger Traditionshaus einst zu den renommiertesten Konzernen Deutschlands. Als Kunstgießerei 1902 von Heinrich und Margarete Diehl gegründet und 1938 von Filius Karl übernommen, wuchs das Unternehmen schnell zu einem bedeutenden Rüstungslieferanten heran. Karl Diehl kaufte Firmen, baute Fabriken, finanzierte Forschungslabors. 1976 durchbrach der Umsatz erstmals die Grenze von einer Milliarde Mark, 1991 waren es schon drei Milliarden.

Besonders in den frühen Jahren bewies der umtriebige Ingenieur ein feines Gespür für technische Trends. Er präsentierte Weltsensationen wie den ersten elektromechanischen Tischrechner und die erste batteriebetriebene Uhr - und mit jedem neuen Erfolg stieg das Ansehen der Wirtschaftswunderikone.

Gewitzt und charmant spielte Karl Diehl eine einflussreiche Rolle in der Deutschland AG. Mit Franz Josef Strauß verband ihn eine enge Freundschaft, man duzte sich und verbrachte gemeinsam die Ferien in Südfrankreich. Der damalige Deutsche-Bank-Chef Hilmar Kopper (71) ging bei Diehls genauso ein und aus wie Multiaufsichtsrat Günter Vogelsang (87).

Nur im Privaten lief es nicht nach den Vorstellungen des autoritären Familienoberhaupts. Die Söhne, die nach ihrem Studium - mehr oder weniger freiwillig - sofort in die elterliche Firma eintraten, konnten den strengen Maßstäben des Vaters nicht genügen. Der hatte offenkundig ein ganz anderes Bild von gestandenen Unternehmern und weigerte sich beharrlich, seinen Kindern die Geschäftsführung zu überantworten.

Die Gefahr der Stagnation

Erst nachdem Thomas mehrfach damit gedroht hatte, den Betrieb zu verlassen, gab der Vater nach. 1993 übertrug er dem jüngsten Sohn die operative Führung, zumindest formal. De facto mischte sich der agile Senior als Vorsitzender des obersten Kontrollgremiums immer wieder ins Tagesgeschäft ein. Die für Thomas Diehl wenig komfortable Situation besserte sich auch nicht, als der knapp 95-jährige Karl Diehl 2002 von der Spitze des Aufsichtsrats abtrat.

Seinen Platz nimmt seither der älteste Sohn Werner ein - und der pocht auf die weitreichenden Mitspracherechte, die das Statut der Diehl-Familienstiftung den Kontrolleuren zugesteht. Faktisch, so der Gesellschaftsrechtler Michael Sommer, haben die diehlschen Firmenwächter die Macht, "jedwede Angelegenheit der Geschäftsführung zu beeinflussen und das Wirken des gesamten Unternehmens zu bestimmen".

Mithin verfügt der siebenköpfige Vorstand der Diehl-Gruppe über einen relativ geringen Handlungsspielraum. Die Folgen sind, so klagen hochrangige Diehl-Manager, zeitraubende Diskussionen und lähmende Abstimmungsprozesse.

Kein Wunder also, dass die Diehl-Gruppe nicht prosperiert. Zumal die mächtigen Aufsichtsräte untereinander häufig mehr als kontrovers diskutieren - über Personalien, über die Finanzen, über den Erwerb neuer Unternehmen oder den Verkauf alter Firmenteile.

Bei den unerquicklichen Debatten stehen sich stets die gleichen Kombattanten gegenüber: Auf der einen Seite Thomas Diehl, der aufgrund einer Besonderheit des bayerischen Stiftungsrechts sowohl Vorstandschef als auch Aufsichtsratsmitglied ist. Auf der anderen Seite Oberaufseher Werner Diehl.

Peter Diehl, der stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende, unterstützt im Zweifelsfall seinen Bruder Werner. Ansonsten hält er sich aus dem Hader der Geschwister heraus, genauso wie die beiden familienfremden Kontrolleure.

Das Verhältnis zwischen Werner und Thomas ist seit Jahren gespannt. Die beiden sind sich menschlich zugetan, aber vom unternehmerischen Grundverständnis her total verschieden.

"Papa sieht das auch so"

Wie Thomas Diehl tickt, zeigt ein Blick in sein Büro: kahle Wände, funktionale Möbel, auf dem Schreibtisch ein Laptop. Sonst nichts - kein Foto, kein Erinnerungsstück. Der nüchterne Ingenieur wird schon mal barsch im Ton, wenn es ihm nicht schnell genug geht. Er will die Firma vorantreiben, er scheut kein Risiko, er drückt aufs Tempo.

Ganz anders Werner Diehl. Er residiert in elegantem Ambiente mit schwarzem Ledersofa, gelben Rosen auf dem Tisch und überall Bildern seiner Liebsten: Vater und Mutter, Nichten und Neffen. Eine eigene Familie hat Werner nicht, er lebt bei seinem Vater und dessen Lebensgefährtin.

Im Unternehmen kümmert sich der herzliche und emotionale Werner hauptsächlich um die sozialen Belange, er stellt den Erhalt von Arbeitsplätzen oftmals vor die Steigerung der Rendite. Experimente sind dem Juristen zuwider, sein Argumente untermauert er gern mit dem Satz: "Papa sieht das auch so."

Werner, der Bewahrer. Thomas, der Erneuerer. Eine verzwickte Gemengelage.

Dass sich in der Führungsetage im ersten Stock der Nürnberger Hauptverwaltung überhaupt noch etwas bewegt, verdanken die Brüder nicht zuletzt Herbert Wust (56). Seit 25 Jahren steht er Diehl treu zu Diensten, er genießt das Vertrauen aller Familienmitglieder. Wenn es wieder einmal Streit gibt, pendelt der Generalbevollmächtigte so lange zwischen den auf dem gleichen Stockwerk liegenden Büros der Kontrahenten, bis sich ein Kompromiss findet.

Manchmal kann aber selbst der gute Geist Wust nicht mehr vermitteln. Wie etwa im Fall von Jörg Fischer (48), dem ehemaligen stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden von Diehl. Als Controller und Hüter der Finanzen leistete er tadellose Arbeit; Thomas Diehl schätzte ihn, nur mit Werner Diehl geriet Fischer aneinander.

Die Kontroversen eskalierten, statt konstruktiver Gespräche hagelte es Aktennotizen. Schließlich nützte auch die Rückendeckung von Thomas Diehl nichts mehr. Anfang Dezember 2006 verließ sein Schützling das Haus. Fischers Nachfolger wurde sein Vorgänger: Claus Mänz-Siebje (65), der vor vier Jahren in Rente ging und nun die Lücke schließt, bis ein neuer Manager gefunden ist.

Unüberbrückbare Differenzen

Den künftigen Finanzchef erwartet eine heikle Mission. Gut möglich, dass auch er in die Schusslinie der Brüder gerät. Die zanken nämlich seit Langem über die Finanzierung des künftigen Wachstums.

Thomas Diehl plädiert für die Aufnahme von Fremdkapital - eine Position, die auch Fischer teilte. Werner Diehl hingegen will das Unternehmen möglichst schuldenfrei halten. Und weil sich die beiden bislang nicht einigen können, bleibt alles beim Alten. Investiert wird fast nur, was die Firma erwirtschaftet - selbst auf die Gefahr hin, dass das Geschäft der Diehl-Gruppe stagniert.

Es ist schon bitter: Durch die im Statut festgeschriebene Verpflichtung, dass die Erben ihre Anteile nur dann an Externe verkaufen dürfen, wenn alle drei Gesellschafter zustimmen, und zudem alle wichtigen Entscheidungen einvernehmlich getroffen werden müssen, sind die Geschwister im eigenen Unternehmen gefangen. Keiner kann ohne die anderen.

Insider berichten, Werner Diehl beklage sich immer wieder über die kümmerliche Rendite. Im Gegenzug verweise Vorstandschef Thomas Diehl darauf, dass er die Profitabilität längst hätte steigern können. Schließlich liege in seiner Schublade eine mehrseitige Liste mit geplanten Firmenverkäufen und -zukäufen, die ihn aber die Mehrheit im Aufsichtsrat nicht so schnell abarbeiten lasse, wie er es wolle.

Indes, trotz häufiger und schier unüberbrückbarer Differenzen gibt es ein gemeinsames Ziel, das die Brüder eint: Sie wollen das Familienerbe schützen. "Wenn es eng wird", sagt Thomas Diehl, "stehen wir Schulter an Schulter."

So sind die Diehls beim notwendigen Umbau der Firma in den vergangenen Jahren immerhin ein Stück vorangekommen. Zum Beispiel verpassten sie der Gruppe 1999 eine neue Struktur. Was auch dringend nötig war, denn der Vater hatte den Söhnen ein Sammelsurium unterschiedlichster Geschäfte aufgehalst, von denen so manche Verluste einfuhren. Zum Diehl-Portfolio gehörten Infrarotmodule und Brennerabdeckungen für Gasherde, Panzerketten und Gummiteile, Jagdwaffen und Holzverpackungen.

Der Vorstand formte aus den zahllosen Tochtergesellschaften und Beteiligungen ein Gebilde, das nun aus drei Säulen besteht:

  • Steuerungen von Hausgeräten (Controls),
  • Bleche und Messingteile (Metall) sowie
  • Wehr- und Flugzeugtechnik (VA Systeme).

Außerdem trennten sich die Konzernherren in der letzten Dekade von rund 15 Firmen mit einem Umsatz von zusammen 350 Millionen Euro. Unter anderem stießen sie nach jahrelangen Verhandlungen den Uhrenfabrikanten Junghans ab.

Das Familienerbe bewahren

Junghans sowie der inzwischen ebenfalls abgegebene Feuerwerkhersteller Comet und das Mercedes-Autohaus Neubrandenburg schrieben rote Zahlen - wie fast alle Diehl-Töchter, die ihre Waren direkt an den Endverbraucher verkauften. "Für dieses Segment fehlt uns das Gespür, unsere Stärke liegt eher im Beziehungsgeschäft mit der Industrie oder dem Staat", räumt Diehl-Veteran Wust ein.

Doch auch dort, wo die Nürnberger als Zulieferer agieren, kämpfen sie mit Problemen. So entfällt auf die zwei Teilkonzerne Controls und Metall zwar gut die Hälfte der Gruppenerlöse, sie erwirtschaften aber nur hauchdünne Margen.

Thomas Diehl hat die beiden Säulen in den vergangenen Jahren durch Zukäufe gestärkt. Er hat restrukturiert, rationalisiert, Arbeitsplätze in Billiglohnländer verlagert und die internationale Produktion vernetzt. Gleichwohl bleibt offen, ob die Maßnahmen ausreichen, um langfristig der Konkurrenz aus Asien oder Osteuropa Paroli zu bieten.

Den kompletten Verkauf der beiden schwächelnden Sparten Controls und Metall schließt Thomas Diehl bislang aus. Und schon gar nicht hätten er und seine Brüder je daran gedacht, sich von den Rüstungsaktivitäten zu verabschieden.

Gerüchte um einen Ausstieg aus dem angestammten Geschäftszweig Wehrtechnik hat es immer wieder gegeben - war der Bereich doch nach 1990, "als mit der Wiedervereinigung Deutschlands plötzlich der Frieden ausbrach, ins Schlingern" (Thomas Diehl) geraten. Die Bestellungen der Bundeswehr sackten ab. Konventionelle Munition und Panzerketten, beides Spezialitäten der Diehls, fanden kaum mehr Käufer.

Mittlerweile ruht die Verteidigungstechnik wieder auf sicherem Fundament, dank innovativer Produkte wie Lenkwaffen und elektronische Zünder. Die werden mehr und mehr auch ins Ausland verkauft.

Eine bizarre Situation

Indes, Diehl fährt in der Wehrtechnik einen riskanten Kurs. Weltweit haben sich Konkurrenten zu global aufgestellten Giganten zusammengeschlossen, die vergleichsweise kleinen Franken aber stehen allein da. Sie suchen sich für jedes große Projekt internationale Kooperationspartner und hoffen, auf diese Weise ihre Eigenständigkeit behaupten zu können.

Gleiches gilt für die Avionik, wo Diehl über hervorragendes technisches Know-how verfügt und mit dem französischen Rüstungs- und Elektronikkonzern Thales zusammenarbeitet. Stolz verweist Ehrendoktor Thomas Diehl darauf, dass Diehl und Thales gemeinsam den Airbus A 380 und die Boing 787 mit elektronischen Steuerungen für Landeklappen, mit Kabinenbeleuchtung und anderen Hightech-Komponenten ausstatten.

Die Diehl-Brüder setzen darauf, dass die Avionik tüchtig zulegt, ebenso wie der zukunftsträchtige, aber noch kleine Bereich Hydrometer, der Systeme zur Messung von Wasserverbrauch- und Temperatur fertigt.

Doch woher soll das Kapital für den herbeigesehnten Wachstumssprung kommen?

Nur die Wehr- und Flugzeugtechnik verdient auskömmlich. Folglich bleibt der Firma nicht viel Geld zum Investieren. Seit 2001 flossen pro Jahr lediglich 60 bis 70 Millionen Euro in Maschinen und sonstige Anlagegüter. Das sind gerade mal 2 bis 3 Prozent vom Umsatz - eine Quote, die die Firma am Leben hält. Mehr nicht.

Sicherlich, Diehl leistet sich hohe Aufwendungen für Forschung und Entwicklung. Um aber wirklich nach vorn zu preschen, müsste das Unternehmen endlich den großen Wurf wagen, müsste Firmen zukaufen und Fabriken bauen.

Die Diehl-Brüder wollen dem Vater beweisen, dass sie es schaffen, sein Vermächtnis zu mehren. Nur auf den richtigen Weg können sie sich nicht einigen: Thomas Diehl gibt Gas. Werner Diehl bremst. Peter Diehl gefällt sich als Beifahrer.

Eine bizarre Situation, die keiner hätte trefflicher beschreiben können als der von Thomas Diehl so gern zitierte Komiker Karl Valentin. "Mögen hätt' ich schon wollen", hatte der einst gesagt, "aber dürfen hab' ich mich nicht getraut."

Schießen, gießen, steuern

Schießen, gießen, steuern

Der Diehl-Konzern ruht auf drei Säulen

Verteidigungs- und Luftfahrttechnik: Die größte (über 40 Prozent Umsatzanteil) und mit Abstand profitabelste Sparte VA Systeme produziert Zünder und Lenkwaffen, Panzerketten und Munition. Zudem statten die fränkischen Hightech-Spezialisten zivile und militärische Flugzeuge aus. Sie liefern Teile der Cockpitelektronik, Kabinenbeleuchtung, Triebwerksregelungen und Türsteuerungen. Hauptauftraggeber sind neben der Bundeswehr die Konzerne Boeing und Airbus.

VA-Systems-Chef Peter Grosch (51), der zugleich Mitglied des Diehl-Vorstands war, hat Mitte März das Unternehmen verlassen. Er hatte sich in seiner rund einjährigen Amtszeit nicht in die Kultur des Familienbetriebs integrieren können. Als Nachfolger und neuer VA-Chef wurde Anfang April Claus Günther (53) in den Diehl-Vorstand berufen. Bisher war er Bereichsvorstand der operativen Beteiligungen der Gruppe.

Metall: Die Gießereien, Walzwerke und Schmieden von Diehl sind über den Globus verteilt. Sie fertigen Messingrohre und -stangen. Hinzu kommen Bänder und Drähte aus Kupferlegierungen für die Chipindustrie sowie Synchronringe für die Automobilbranche. In der Summe ist das Geschäft nicht besonders einträglich und sehr abhängig von den stark schwankenden Rohstoffpreisen.

Steuerungen für Haushaltsgeräte: Die Sparte Controls war lange eines der Sorgenkinder des Konzerns. Mittlerweile ist der Bereich einigermaßen wettbewerbsfähig, verdient aber nicht viel. Herdschaltuhren und Waschmaschinensteuerungen gehören ebenso zum Portfolio wie Elektronik für Solaranlagen.

Panzerketten & Co.: Das Diehl-Imperium in Bildern

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