Deloitte Deutscher Scherbenhaufen

Weltweit brummt das Geschäft bei Deloitte. Nur die hiesige Partnerschaft des Wirtschaftsprüfergiganten agiert bräsig und behäbig.

Die Stimmung ist ausgelassen. Man könnte meinen, hier steige eine der legendären Börsenpartys aus der New-Economy-Zeit. Begeistert beklatschen die rund 200 Führungsleute Zahlen, Ergebnisse, Rekorde, die der amerikanische Firmenchef Bill Parrett (61) an diesem Tag Ende Oktober 2006 in Edinburgh vorstellt. Die Truppe wirkt wie beschwipst, unternehmerischer Kampfgeist wabert im Raum.

Willkommen in einer Branche, die viele noch mit Bürokratenmief und Langeweile verbinden. Willkommen bei Deloitte, der am schnellsten wachsenden Firma der internationalen Wirtschaftsprüferzunft.

Seit nunmehr zehn Jahren prescht die Gesellschaft voran, meist mit zweistelligen Raten. Im vergangenen Geschäftsjahr, das am 30. Juni 2006 endete, haben die Bilanz- und Steuerexperten von Deloitte erstmalig die 20-Milliarden-Euro-Umsatzmarke geknackt. Damit ist der Zusammenschluss von mehr als 70 eigenständigen nationalen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften größer als der Mediengigant Bertelsmann (18 Milliarden Euro Umsatz) oder die Lufthansa  (19,8 Milliarden Euro Umsatz).

Wenn es um Abschlussprüfungen, Unternehmensbewertungen oder Steuerrat geht, liegt nur noch der amerikanische Dienstleistungskonzern PricewaterhouseCoopers (PwC) vor Deloitte. Auch den will Parrett nun überholen und abhängen.

Allerdings ist fraglich, ob das Vorhaben gelingen kann. Denn eine der wichtigsten Landesorganisationen zieht nicht mit. Und das ist ausgerechnet die deutsche.

In der drittgrößten Wirtschaftsnation der Welt kümmert Deloitte vor sich hin. Statt durch Dynamik wie im internationalen Verbund fällt Deloitte hierzulande vor allem durch Lethargie, Führungsschwäche und Selbstbedienungsmentalität auf:

  • Im Stammgeschäft, der Wirtschaftsprüfung, liegen die Deutschen hoffnungslos abgeschlagen auf Platz vier, hinter KMPG, PwC und Ernst & Young. Die Firma ist mittlerweile zum Mittelstandsprüfer abgerutscht. 2006 verlor Deloitte das letzte verbliebene Dax-Mandat, die Abschlussprüfung bei BASF .

  • Die Consultingsparte (ein Sechstel des Umsatzes) befindet sich in rapidem Niedergang. Im vergangenen Jahr nahmen mehr als 120 Partner und Berater Reißaus.

  • Statt mit Verve zu investieren, schiebt sich eine kleine Clique sogenannter geschäftsführender Partner lieber exorbitante Einkommen zu.

  • Das vergleichsweise schmale Wachstum entsteht zum großen Teil durch den Import aus anderen Landesgesellschaften. Weil General Motors , Procter & Gamble , Vodafone  oder der Finanzinvestor KKR  weltweit von Deloitte betreut werden, dürfen sich die Deutschen um Opel, Wella , D2 und etliche heimische Heuschrecken-Objekte kümmern.

"Ein Sanierungsfall"

Ein Vergleich mit der US-Gesellschaft von Deloitte macht die Schwäche der Deutschen schlagartig deutlich. Dort war allein der Geschäftszuwachs zuletzt etwa anderhalb mal so groß wie der gesamte Umsatz des Deutschland-Ablegers, der 517 Millionen Euro beträgt.

"Deloitte Deutschland ist ein Sanierungsfall", sagt ein hochrangiger Vertreter einer ausländischen Deloitte-Einheit.

Hauptverantwortlich für die Misere ist der deutsche Chefpartner und Wirtschaftsprüfer-Professor Wolfgang Grewe. Der 62-jährige Westfale gehört quasi zum ewigen Inventar der Firma. Seit 36 Jahren ist er dabei, davon die letzten sieben als Frontmann der deutschen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die bis 1999 noch unter dem Namen Wedit firmierte.

Das schlechte Abschneiden seiner Truppe, nun ja, das kann er nicht gänzlich leugnen. "Mit dem Wachstum im letzten Geschäftsjahr waren wir nicht ganz zufrieden", sagt er gewunden. Schließlich ist die deutsche Nummer eins auch Mitglied im Leitungsgremium der Deloitte-Dachgesellschaft in New York.

Grewe ist ein Mensch, der mit seinem Auftritt, den breiten Lachfalten, dem weißen Haupthaar, der sonoren Stimme gern signalisieren möchte: Alles wird gut. Im Managementalltag zeigt er allerdings kaum Strategien auf, wie das gelingen könnte. Stattdessen offenbart er Langmut gegenüber den herrschenden Missständen.

Ein zerrütteter Haufen

Denn Deloitte Deutschland, das ist ein innerlich zerrütteter Haufen. Hier geht man nicht wie in anderen Deloitte-Landesgesellschaften abgestimmt auf die Kunden zu, um die Dienste zu verkaufen. Hier bekriegt man sich oft vor allem gegenseitig, probt man besonders gern den Nahkampf. Mal heißt es Stadtbüro gegen Stadtbüro, mal Beratertrupp gegen Beratertrupp. Im Ergebnis freut sich dann häufig ein Dritter - und der gehört nicht zur Firma.

So erging es Deloitte etwa im Fall Lanxess . Als die Bayer-Abspaltung 2005 einen Abschlussprüfer suchte, nahm das Düsseldorfer Büro die Sache selbstbewusst in die Hand. Schließlich liege der Konzernsitz Leverkusen in seinem Einzugsbereich, wurde argumentiert. Büroleiter Michael Göttgens und seine Partner störte offenbar nicht im geringsten, dass die Niederlassung in erster Linie über Prüferfahrung im Telekommunikationsbereich verfügt, nicht aber über Expertise in der Chemie.

Der Kunde Lanxess indes wunderte sich, dass wichtige Deloitte-Experten in den Niederlassungen Frankfurt und Mannheim, die schon die BASF-Bilanzen testiert hatten, außen vor blieben. Deloitte beharrt darauf, dass "der Aufforderung zur Abgabe eines Angebots für die Abschlussprüfung der Lanxess AG über die bundesweit fach- und sachlich Verantwortlichen nachgekommen wurde". Dennoch: Den Zuschlag für das attraktive Mandat erteilte Lanxess den Kollegen von PwC.

In anderen Bereichen, etwa dem Consultinggeschäft, herrschen zuweilen noch absurdere Verhältnisse. Da kommt es vor, dass sich zu einem Angebotsgespräch bei der Postbank  gleich zwei Teams zum selben Termin einfinden. Die beiden Abordnungen wussten schlichtweg nichts von den Bemühungen der jeweils anderen Gruppe. Der Kunde war irritiert; den Auftrag schnappte sich ein anderes Beratungsunternehmen.

In Teilen ist die interne Konkurrenz sogar regelrecht institutionalisiert. So arbeiten unter der Marke Deloitte zwei rechtliche Einheiten, die ausschließlich SAP-Implementierungsberatung betreiben. Ein Trupp ist bei der Dachgesellschaft Deloitte & Touch angesiedelt, ein weiterer der Deloitte Consulting GmbH zugeordnet. Die Doppelbesetzung ist wahrlich keine Empfehlung für einen Unternehmenshelfer.

Offenbar sind Grewe und seine Mannen mit der Führung der Consultingsparte heillos überfordert. Seitdem die Wirtschaftsprüfer 2004 die deutschen Deloitte-Berater - bis dahin in einer globalen Partnerschaft organisiert - unter ihre Obhut genommen haben, schrumpft die Deloitte Consulting GmbH, zuletzt um mehr als 10 Prozent pro anno.

"Die Andersens haben Narrenfreiheit"

Zwar versucht Grewe, den Niedergang der Sparte zu verschleiern, indem er auch sogenannte wirtschaftsprüfungsnahe Dienstleistungen in die Segmentzahlen miteinrechnen lässt. Dadurch verringert sich das Minus auf nur noch 3 Prozent, im laufenden Geschäftsjahr liegt der Umsatz Grewe zufolge 9,4 Prozent über dem Vorjahr. Dennoch bleibt der Eindruck: Das klassische Beraterbusiness, das vor allem vom engen Kontakt zum Kunden getrieben wird, passt nicht recht in die Gedankenwelt der Buchführungsexperten.

Vor allem ist es Grewe nicht gelungen, die Mitarbeiter der ehemaligen Andersen-Consulting seiner Organisation unterzuordnen. "Die Andersens haben völlige Narrenfreiheit", sagt ein genervter Deloitte-Partner. Ein anderer spricht von einem Reverse Takeover, einer Umkehrübernahme.

Ebenfalls 2004 hatte Deloitte das deutsche Beratungshaus der US-Firma übernommen, für stolze 20 Millionen Euro plus einer mehrjährigen Einkommensgarantie für die Altpartner. Die Initiative zu dem Erwerb war von der Deloitte-Dachgesellschaft aus New York gekommen. Deutschland sollte endlich wachsen. Die Zerschlagung des Wettbewerbers Andersen, der in die Pleite des Energieriesen Enron verwickelt war, bot die passende Gelegenheit.

Seit 2005 führen nun die beiden ehemaligen Andersen-Partner Heribert Pabst und Jan Stratmann die Regie in der Deloitte-Beratungssparte - der eine formell, der andere faktisch - und drücken der Organisation ihr Verständnis von einer Consultingfirma auf. Das heißt offensichtlich, vor allem im internen Machtkampf gegen den Rest der Truppe zu bestehen. Deshalb kommen die Ex-Andersen-Kollegen öfter mal vor Partnermeetings zu internen Treffen zusammen, um sich abzustimmen.

Wenn es um die Beschaffung von Aufträgen und Klienten geht, erweisen sich die Unterwanderer freilich häufig als weniger pfiffig. So schrumpfte zum Beispiel unter der direkten Verantwortung von Bereichschef Pabst der Deloitte-Umsatz mit dem Großkunden EADS  von jährlich fünf Millionen Euro auf weniger als eine halbe Million Euro.

Topleute, die nicht zu dem Klüngel gehören, ergreifen angesichts der Andersen-Übermacht die Flucht. Allein im vergangenen Jahr suchten sich neun Spitzenkräfte einen Job bei einer anderen Firma. Einige von ihnen ziehen zuweilen ganze Teams mit. So gingen Deloitte etwa die wichtigsten Autospezialisten verloren. Auch andere Branchenbetreuer sind auf dem Absprung.

Mangelnde Verdienstmöglichkeiten

Sosehr die Marke Deloitte international strahlen mag, in Deutschland ist sie auffallend matt. Die hiesige Deloitte-Gesellschaft, die in diesem Jahr ihr hundertjähriges Bestehen feiert und seit 1952 mit dem Deloitte-Verbund kooperiert, ist schwerfällig wie ein betagter Aristokrat, kaum in der Lage, sich den Erfordernissen der Zeit anzupassen.

Beispiel Akquisitionen. Obwohl der Wettbewerb in der Branche deutlich zugenommen hat, versteht sich Deloitte Deutschland nicht aufs Verkaufen. So haben es die Firmendienstleister etwa versäumt, ein Netzwerk in der Deutschland AG zu knüpfen. Grewe und seine führenden Partner seien bei den Aufsichtsräten der Topunternehmen kaum bekannt, sagt ein unternehmensinterner Kritiker.

Grewe hat schließlich seine Pfründe. Ein Drittel des Gesamtumsatzes fährt er durch Akquisitionen ausländischer Deloitte-Gesellschaften ein. Warum sich da noch anstrengen?

Die deutsche Deloitte-Organisation hat es sich in der Nische bequem gemacht. Die Prüfer versuchen vor allem durch Betonung ihrer Unabhängigkeit und durch Expertise in besonders kniffligen Fällen zu überzeugen. Eine Positionierung, die von der alten Wedit-Tradition herrührt. Freilich überlässt man damit das Massengeschäft kampflos anderen Auditoren.

Beispiel Partnermodell. Deloitte ist eine Zweiklassengesellschaft - auch das ein Überbleibsel aus Wedit-Zeiten. Die deutsche Gesellschaft gehört 34 quasi auf Lebenszeit ernannten geschäftsführenden Partnern, die bis auf zwei Ausnahmen alle Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater sind. Sie allein bestimmen über die Firma. Sie wählen aus ihrem Kreis die fünfköpfige sogenannte Management Group und den Deutschland-Chef. Und sie legen die Ausschüttungen fest.

Den übrigen 150 normalen Partnern der Gesellschaft bleiben diese Rechte dagegen vorenthalten. Folge: Die Topleute sind frustriert, sie ärgern sich über mangelnde Aufstiegs- und Verdienstmöglichkeiten. Bei anderen Wirtschaftsprüfer- und Consultinggesellschaften ist die Teilhaberschaft in der Regel egalitärer gestaltet. Dort sind meist alle Partner auch echte Partner, also Miteigentümer der Firma.

Inzwischen hat auch Grewe eingesehen, dass es nicht weitergehen kann wie gehabt. Seit mehr als zwei Jahren will er das Modell reformieren. Allerdings hat die Führungskraft bislang kaum ein Ergebnis zustande gebracht.

Anfang Dezember vergangenen Jahres wollte Grewe auf einem Treffen der geschäftsführenden Partner in Hamburg zumindest mal ein paar grundlegende Prinzipien des neuen Modells verabschieden lassen. Doch die Eigentümerclique boykottierte das Vorhaben. Über den entsprechenden Tagesordnungspunkt konnte nicht abgestimmt werden, weil etliche Partner nicht erschienen waren; die Versammlung war nicht beschlussfähig.

Am liebsten zerschlagen

Das Verhalten verwundert nicht. Die Granden haben einiges zu verlieren. Sie beziehen jeweils Jahreseinkommen von ein bis zwei Millionen Euro, oft ohne viel dafür tun zu müssen. Viele von ihnen haben keine Umsatzverantwortung, betreuen keine Klienten, sondern kümmern sich weitestgehend um die aufgeblähte interne Verwaltung.

Büroleiter Göttgens etwa, ebenfalls Mitglied des Topgremiums, beschäftigte sich zuletzt mehr als ein Jahr lang vor allem mit dem Neubau der Düsseldorfer Niederlassung. Ihm bleibt allerdings auch kaum anderes zu tun. Denn der ehemalige Abschlussprüfer der Berliner Bankgesellschaft testiert seit der drohenden Pleite des Geldhauses im Jahr 2002 nur noch wenige Geldhäuser.

Kleinklein hier, Selbstzufriedenheit dort - kritische Mitarbeiter von Deloitte in Deutschland haben mittlerweile den Eindruck, als würden sie in einem Schrebergarten arbeiten. "Dabei sind wir eine angelsächsische Firma", sagt ein Deloitte-Mann.

Auch die Verantwortlichen in den anderen großen Landesfirmen der Deloitte-Organisation wundern sich über die deutschen Zustände - und üben unter der Führung von Oberboss Parrett verstärkt Druck auf Grewe und seine müden Mannen aus.

Anlässlich des Hamburger Partnertreffens im Dezember warfen Parrett und der britische Deloitte-Vormann John Connelly den deutschen geschäftsführenden Partnern vor, zu viel Cash aus der Firma zu ziehen und zu wenig in neue Leute und das Wachstum zu investieren.

Am liebsten würden Parrett, der im Juni von seinem Kollegen James Quigley an der Spitze abgelöst wird, Connelly und andere Deloitte-Obere die deutsche Organisation wohl schlichtweg zerschlagen. Übrig bleiben könnte danach eine Deloitte-Einheit, die weiterhin die großen Unternehmensmultis in Deutschland betreuen würde, aber direkt der Deloitte-Dachorganisation unterstellt wäre. Daneben ließe sich die ehemalige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Wedit reaktivieren, die sich um die mittelständische deutsche Kundschaft kümmern könnte.

Allerdings müssten die Deutschen der Abwicklung zustimmen. Denn ihnen allein gehört die Firma. Und sie besitzen das Alleinvertretungsrecht der Marke Deloitte in Deutschland, so steht es im geltenden Kooperationsvertrag.

Bis 2010 sind die Reformchancen ohnehin verschwindend klein. So lange sind Grewe und sein fünfköpfiges Managementteam noch im Amt.

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