DIHK-Präsident Braun "Bescheiden leben"

Wie steht's um die Moral der Wirtschaft, Herr Braun? Nach den jüngsten Skandalen erläutert DIHK-Präsident Ludwig Georg Braun seine Vorstellung von werthaltiger Führung und fordert eine Rückbesinnung auf christliche Werte.

mm: Herr Braun, was haben die Zehn Gebote mit Unternehmensführung zu tun?

Braun: Eine Menge. Dort heißt es zum Beispiel: Du sollst nicht lügen, du sollst also korrekt und ehrlich sein, und du sollst deinen Nächsten lieben, sprich: ihn fair behandeln. Über allem steht die Regel: Du sollst so mit anderen umgehen, wie du wünschst, dass mit dir umgegangen wird.

Das muss jedem Unternehmensleiter bewusst sein: Wenn er jemanden austrickst, hat er vielleicht eine Schlacht gewonnen, aber letztlich schädigt er sich selbst, weil er in Sorge leben muss, dass ihm schon bald Gleiches widerfährt.

mm: Im Unternehmensalltag scheinen die Zehn Gebote häufig tief in den Schubladen verborgen. Schwarze Kassen bei Siemens, die VW-Rotlichtaffäre, Korruption bei Ratiopharm, selbst GEZ-Mitarbeiter kassierten offenbar Schmiergelder. Ist die deutsche Wirtschaft ein Sündenpfuhl?

Braun: Nein, das sind bedauerliche Einzelfälle, die immer vorkommen werden, wenn schwache Menschen sich bereichern wollen.

mm: Bei Siemens flossen offensichtlich 400 Millionen Euro in dunkle Kanäle, bei VW geht es um Untreue in über 40 Fällen. Das sind keine Einzelfälle, das hatte Methode.

Braun: Das Problem ist: Wenn jahrelang nichts passiert ist, dann rechnet manches Unternehmen vielleicht gar
nicht damit, dass sich auch unter seinen Mitarbeitern schwarze Schafe befinden könnten.

"Entscheidend ist der Wertekonsens"

mm: Haben die Aufsichtsräte versagt?

Braun: Natürlich kann man fordern, der Aufsichtsrat müsse sich Geschäfte und Transaktionen genauer erklären lassen. Aber wo sind die Grenzen? Geschäfte unter 100.000 Euro kann ein Aufsichtsrat eines Großkonzerns schwer nachhalten, sonst hätte er nichts anderes zu tun.

Die entscheidende Frage ist, ob in einem Unternehmen ein Wertekonsens des korrekten Umgangs miteinander vorhanden ist.

mm: Wie verträgt sich die Forderung, jemanden fair zu behandeln, mit dem Ausnutzen von Geschäftsvorteilen, zum Beispiel einer Oligopolstellung, wie sie derzeit in der deutschen Energiebranche besteht?

Braun: Es gibt keinen guten oder schlechten Gewinn. Wer sich eine Kostenführerschaft erarbeitet, zum Beispiel durch bessere Technik, der hat sich eine höhere Ertragskraft redlich verdient. Und wer, wie in der Energiebranche, durch Fusionen stark werden will, um im europäischen Wettbewerb mitspielen zu können, der braucht dazu nun mal eine Menge Geld. Das ist alles in Ordnung, solange der Markt funktioniert und Wettbewerb herrscht.

mm: Tut er das?

Braun: Wenn eine transparente Trennung der Stromnetze von Stromerzeugung und -handel durchgesetzt wird und gleichzeitig die Bundesagentur für Nutzungstarife sorgt, die den Wettbewerbern den Zugang zum Netz ermöglichen, sind gute Voraussetzungen für den Wettbewerb zwischen den Stromanbietern um die Kunden gegeben. Ob die gesellschaftsrechtliche Abtrennung des Netzes in Deutschland ausreichende Wirkung zeigt, werden wir wissen, wenn die neue Behörde mehr Regulierungserfahrung gewonnen hat.

"Alle orientieren sich am Chef"

mm: Und wenn auch diese Maßnahmen nichts bringen? Sollten die Energiekonzerne dann gezwungen werden, ihre Netze abzugeben?

Braun: Dann ist in der Tat zu prüfen, ob eine eigentumsrechtliche Entflechtung mehr Wettbewerb bringen kann. Oder alternativ ein Verbleib des Netzeigentums beim bisherigen Unternehmen, aber mit einem davon vollständig unabhängigen Netzbetreiber.

mm: Herr Braun, wie wählen Sie Ihre Manager aus? Testen Sie deren Werteverständnis vor der Einstellung?

Braun: Nein. Man muss ein Gefühl für die Person entwickeln, dann erübrigen sich viele Fragen nach dem korrekten Umgang. Aber ich glaube schon, dass Familienunternehmen nach etwas anderen Kriterien auswählen als Großkonzerne; sie legen mehr Wert auf Zurückhaltung.

mm: Kann man Führungskräfte zu einem fairen Geschäftsgebaren, zu einer gewissen Zurückhaltung, erziehen?

Braun: Ich sage immer: Alle orientieren sich am Chef. Der Chef muss zurückhaltend sein in seinem Gehabe, in seiner persönlichen Lebensführung ...

mm: ... wie leben Sie?

Braun: Bescheidenheit ist angesagt. Das, was man tut, muss zur Funktion und zur Arbeitsintensität passen. Wenn ein Manager mit einem gecharterten Flugzeug um die Welt reist, um seine Tagesordnung überhaupt abarbeiten zu können, dann habe ich dafür vollstes Verständnis.

Wenn er allerdings das Flugzeug auch noch dazu benutzt, um am Wochenende an der Algarve Golf zu spielen, dann verliert er die Achtung in seiner Firma. Dann darf er sich nicht wundern, wenn andere im Unternehmen auch versuchen, Geschäftsreisen mit privaten Anschlussaufenthalten zu kombinieren.

"Böswilligkeit nicht auszuschließen"

mm: Führen Manager mit Kindern anders als Singles?

Braun: Das denke ich schon. Ich will Singles auf keinen Fall verdammen, aber wer nicht nur Verantwortung für sich selbst, sondern für eine Familie trägt, wer vor seinen Kindern geradestehen und ihnen Vorbild sein muss, verhält sich nach meiner Erfahrung auch im Unternehmen besonders verantwortungsbewusst.

Außerdem: In einer Großfamilie mit vielen Geschwistern bekommen doch zum Beispiel alle mit, wenn mal einer eine schlechte Note schreibt. Dort herrscht völlige Transparenz und eine gewisse Selbstkontrolle. Da wird von Anfang an der Grundstein dafür gelegt, dass man später wacher gegenüber dem ist, was um einen herum passiert. Man lernt, sich zu behaupten und Teil eines Teams zu sein.

mm: Sind Gläubige die besseren Manager?

Braun: Da gibt es keine empirischen Untersuchungen. Aber ich denke, wer praktizierender Christ ist, ist sich der Zehn Gebote ständig bewusst. Er verhält sich vielleicht nicht aufopfernder als andere, aber doch zumindest so, wie er selbst behandelt werden möchte. Das halte ich für eine exzellente Leitschnur für unsere Gesellschaft.

mm: Wie sicher können Sie sein, dass in Ihrem Unternehmen kein zweiter Fall Siemens vorkommt?

Braun: Wir können Böswilligkeit nie ganz ausschließen. Wir müssen aber dafür Sorge tragen, dass die Fälle und ihre Auswirkungen so gering bleiben, dass sie für das Unternehmensergebnis möglichst keine Relevanz haben. Unsere interne Revision ist zum Beispiel unabhängig und direkt mir, dem Vorstandsvorsitzenden, unterstellt. Bei prüfungsrelevanten Abweichungen, die immer mal vorkommen können, schulen wir die örtlichen Buchhalter nach.

"Es gilt, Vertrauen zu entwickeln"

mm: So weit die Theorie. Die Staatsanwaltschaft ermittelt gegen Ihr Unternehmen wegen des Verdachts verbotener Irak-Geschäfte. Wie hart trifft Sie das?

Braun: Ach, diese Sache läuft seit 2005. Eine UN-Kommission hat uns als eines von 63 deutschen Unternehmen vorgeworfen, mit Saddam Hussein trotz internationaler Ächtung Geschäfte gemacht zu haben.

Bevor der Bericht veröffentlicht wurde, haben wir der ermittelnden Volcker-Kommission angeboten, sich hier alles anzugucken, alle Bücher, alle Zahlen, weil wir überzeugt sind, die Vorwürfe entkräften zu können. Aber die Kommission ist nie gekommen.

mm: Dafür ermitteln jetzt die Frankfurter Staatsanwälte.

Braun: Was ich sehr begrüße. Wir sind übrigens von uns aus auf die Staatsanwaltschaft zugegangen. Nun kommt dieser Vorwurf hoffentlich schnell aus der Welt.

mm: Der Imageschaden bleibt.

Braun: Das muss man in unserer Demokratie aushalten. Wichtig ist, dass man fair mit denen umgeht, die einer solchen Prüfung unterzogen werden.

mm: China pfeift auf den Schutz geistigen Eigentums, in Russland werden ökonomische Machtpositionen für politische Zwecke missbraucht, und geschmiert wird weltweit. Wie viel Ethik kann sich Deutschland im globalen Wettbewerb leisten?

Braun: Es gilt, Vertrauen zueinander zu entwickeln, und hier hat gerade der Westen den Auftrag, korrekt zu bleiben, in diesem Sinne auch Vorleistungen zu erbringen. Und wenn man den Partnern etwa in China deutlich sagt, mit uns nicht, dann akzeptieren die das auch. Das Gleiche gilt für Russland.

"Hart sanieren, aber oben anfangen"

mm: Sind die Manager überhaupt noch psychisch in der Lage, angesichts von globalem Wettbewerb und hohen Anforderungen des Kapitalmarktes, ethischen Maßstäben zu folgen?

Braun: Natürlich ist das schwer. Aber das darf keine Ausrede sein. Sicher, wir leben in einer Medienöffentlichkeit, der wir in gewisser Weise hinterherlaufen. Jeder möchte sich dort bestens darstellen. Hier rate ich Managern, sich auf ihre tatsächlichen Aufgaben zu besinnen.

mm: Als da wären?

Braun: Wer nur von Quartal zu Quartal denkt, wird leicht zum Getriebenen. Es braucht halt alles seine Zeit. Gerade in Deutschland. Ich kann nicht sagen, wenn ich neu in ein Unternehmen eintrete, in 100 Tagen ist alles saniert. Die Mitbestimmung und das Betriebsverfassungsgesetz verzögern solche Prozesse natürlich. Dann kann man nicht auftreten nach dem Motto: Alles schnell und je radikaler, desto besser.

mm: Ein Plädoyer gegen den in der deutschen Wirtschaft geschätzten Managertypus des Sanierers?

Braun: Sicher muss man hart sanieren, aber dann muss man von oben anfangen, am Kopf. Und viel häufiger müssten Manager eingestehen: Ich brauche zur Sanierung Zeit. Wenn ihr mir die nicht gebt, müsst ihr euch einen anderen suchen.

mm: Wie finden Sie Zeit für das, wofür ein Unternehmensführer bezahlt wird, nämlich für das Vor- und Nachdenken?

Braun: Ich konzentriere mich auf meine Aufgabe im Unternehmen und meine gewählte ehrenamtliche Funktion als Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertags, auf die etwa ein Fünftel meiner Arbeitszeit entfällt. Da setze ich ganz klare Schwerpunkte und muss nicht unbedingt noch mit Wirtschaftsdelegationen um die Welt reisen.

So finde ich genügend Zeit, um über Grundsätzliches nachzudenken. Etwa auf welchen Märkten wir präsent sein müssen, dass Südamerika völlig zu Unrecht als Investitionsstandort vernachlässigt wird, wie wir unsere Geschäfte auch in Zukunft noch als Familienunternehmen führen können und so weiter. Dazu brauche ich keine Think Tanks, das mache ich selbst.

"Die langjährige Krise ist spürbar"

mm: Herr Braun, empfinden Sie Ausbildung als ethische Verpflichtung gegenüber der nachwachsenden Generation?

Braun: Zunächst einmal ist sie eine ökonomische Notwendigkeit.

mm: Produziert das deutsche Bildungssystem genug qualifizierten Nachwuchs?

Braun: Nein, leider nicht. Das ist in erster Linie das Versäumnis der Kultusminister. Sie haben alle, mit sehr wenigen Ausnahmen, über die Maßen experimentiert.

mm: Wie spüren Sie diesen Mangel in Ihrem Unternehmen? Woran fehlt es?

Braun: Wir haben noch genügend Facharbeiter, weil wir selbst viele ausbilden. Doch es wird zunehmend schwierig, qualifizierte Kräfte aus den Großstädten in den ländlichen Raum zu bekommen. Die Bauunternehmen sind aber noch viel schlimmer dran. Dort spürt man die langjährige Krise. Es ist zum Teil sehr schwierig, qualifizierte Baufacharbeiter zu finden, es sei denn, die Unternehmen werben sie aus Osteuropa an. Leider erschwert die Politik dies, da Arbeitnehmer aus den neuen osteuropäischen EU-Mitgliedsstaaten nach wie vor eine Arbeitsgenehmigung brauchen.

mm: Muss die Wirtschaft mehr tun?

Braun: Immer das gleiche Lied! Wenn jemandem nichts mehr einfällt, soll die Wirtschaft ran. Wir haben 2006 im Rahmen des Ausbildungspaktes wieder deutlich mehr Lehrstellen geschaffen als im Vorjahr.

Ich meine: Der Staat hätte mehr tun müssen und können. Die Kultusminister haben Bildung zum Teil als Spielwiese betrachtet. Es gab alle vier, fünf Jahre neue Bildungsrichtlinien. Das war kontraproduktiv und hat auch die Integration erschwert.

mm: Eine internationale Umfrage, die im Auftrag von manager magazin durchgeführt wurde, hat ergeben, dass deutsche Führungskräfte ihre eigenen Kinder nur ungern auf deutsche Schulen schicken. Wo wurden Ihre Kinder ausgebildet?

Braun: Ich liege exakt im Trend: Meine Kinder haben allesamt nach der 10. Klasse im Ausland weitergelernt. Auch weil sie das selbst wünschten und hinauswollten in die Welt.