Bank of America Southern Comfort

Das zweitgrößte Geldhaus der Welt, die Bank of America, ist bislang nur in den USA eine Macht. Jetzt will Bankchef Ken Lewis auch in Europa angreifen.
Von Ulric Papendick

Der Mann, der die größte Bank der Welt erschaffen will, ist nervös. Ken Lewis (59) umgreift die Stuhllehne auf der Suche nach Halt, das Lächeln wirkt angestrengt, die Worte bleiben ihm im Halse stecken. Die Fragen, wie sein Geldhaus in Europa vorankommen will, beantwortet er nur zögernd.

Der Chairman, CEO und President der Bank of America  ist kein Wall-Street-Finanzier à la Gordon Gekko, der sein Gegenüber mit Haifischlächeln und stechendem Blick an die Wand nagelt. Kenneth Lewis, von seinen Mitarbeitern nur Ken genannt, erscheint wie ein Durchschnittstyp.

Doch hier sitzt einer der erfolgreichsten Banker der Welt. Die Zahlen sprechen für ihn: Nur fünf Firmen auf dem Globus - die Ölriesen Exxon, Royal Dutch/Shell und BP, der Mischkonzern GE sowie die Citigroup - erwirtschaften höhere Gewinne als die Bank of America.

Entsprechend muskelbepackt präsentiert sich das Geldhaus in seiner Heimat Charlotte, einem Städtchen im US-Bundesstaat North Carolina. Dicht gedrängt stehen die Porsches, BMW-Cabriolets und Mercedes-Coupés in der Tiefgarage, breit sind die Reifen, fett die Auspuffrohre.

Darüber ragt die Firmenzentrale empor, 265 Meter hoch, der mit Abstand prächtigste Wolkenkratzer in Charlotte.

60 Stockwerke haben die Geldmanager aufgeschichtet, dabei gäbe es in der Südstaaten-Gemeinde reichlich Platz, um in die Breite zu bauen.

Keine Frage: In ihrer Heimat ist die "BofA", sprich "Bii off Ey", wie die Bank hier genannt wird, eine Macht. Mit Ehrgeiz, Fleiß und einem geradezu besessenen Hang zum Perfektionismus haben Lewis und seine Führungscrew die ehemalige Regionalbank zu einem der größten Geldinstitute der Welt ausgebaut.

Underdog aus der Provinz

Bei allem Erfolg ist der Chef, und mit ihm seine Bank, immer ein etwas scheuer Underdog aus der Provinz geblieben. In den Hochhausschluchten New Yorks fühlt sich Lewis, in Mississippi geboren, Südstaatler aus tiefstem Herzen, nicht wohl. "Man hat uns dort nie respektiert", sagt er.

Deswegen hat er sich auch lange nicht hingetraut. Bis vor wenigen Jahren war die BofA nur in ausgewählten Regionen der USA präsent; die New Yorker City gehörte nicht dazu. Und jenseits der amerikanischen Landesgrenzen kannten selbst Experten das Institut lange Zeit nur vom Hörensagen.

Jetzt aber muss Lewis aus der Deckung. Die Bank ist in ihrer Heimat so groß geworden, dass sie an Grenzen stößt. Seit die Bank of America fast 10 Prozent der landesweiten Einlagen kontrolliert, sind Übernahmen kaum noch möglich, ohne in Konflikt mit den amerikanischen Wettbewerbsgesetzen zu kommen.

Lewis ist gezwungen, in neue Regionen und Geschäftsfelder vorzustoßen. Seine Ziele hat er schon festgelegt. Ganz oben auf der Liste stehen New York, London und Frankfurt.

Dass es der Mann mit seinen weltumspannenden Ambitionen ernst meint, daran zweifelt kaum ein internationaler Spitzenbanker. Als Lewis im vergangenen September die Jahrestagung der Weltbank in Singapur besuchte, standen die Topmanager aus aller Welt Schlange, um den Chef dieser unbekannten Macht aus dem amerikanischen Süden kennenzulernen. Dresdner-Bank-Vormann Herbert Walter (53) etwa reiste eigens aus Frankfurt an, um beim CEO-Dinner der BofA dabei zu sein.

Der Aufwand könnte sich lohnen, gerade für deutsche Banker, die sich mit dem Geldverdienen im Privatkundengeschäft oft schwertun: Die Bank of America ist eine der effizientesten Verkaufsmaschinen im Finanzgewerbe.

Satte Profite mit Kleinsparern

Das Institut hat in den USA rund 55 Millionen Privat- und Firmenkunden; allein im vergangenen Jahr kamen rund zweieinhalb Millionen hinzu. 5800 BofA-Filialen pflastern die amerikanischen Ballungsräume zu, der Erzrivale Citigroup hat gerade mal 850.

Wie kaum ein anderes Geldhaus versteht es die BofA, aus dem Geschäft mit Kleinsparern satte Profite zu ziehen:

Mehr als die Hälfte des letztjährigen Firmengewinns von 21 Milliarden Dollar kommt aus diesem Segment. Kein Wunder, dass allein die Ankündigung der Megabank, den Online-Aktienhandel für Privatkunden künftig gratis anzubieten, die Aktien amerikanischer Internetbroker in den Keller schickte.

Mit der Präzision eines Uhrwerks rollen die BofA-Manager gerade einen der am härtesten umkämpften Märkte der Welt auf: New York. In knapp drei Jahren schafften es Lewis und seine Mannen, dort zum drittgrößten Geldhaus für Privatkunden aufzusteigen - zulasten der Marktführer Citigroup und Chase.

Den Anfang machten die Südstaatler 2004 mit der Übernahme der Regionalbank Fleet Boston, deren New Yorker Filialen sie sofort in knallrote BofA-Geschäftsstellen verwandelten.

Seitdem eröffnet die Bank fast an jeder Ecke eine neue Filiale. Am Times Square blinkt das rot-blaue Firmenlogo ebenso wie an der Fifth Avenue. 90 Kundencenter gibt es bereits. Jedes Jahr sollen 25 weitere hinzukommen.

Die Genese der Bank of America

Penetrant werben die Banker aus Charlotte Kunden anderer Institute ab.

So muss jeder, der sich an einem BofA-Geldautomaten bedient, damit rechnen, angesprochen zu werden. Meist vom Filialleiter persönlich: Zu dessen Jobbeschreibung gehört es, Besucher persönlich zu empfangen - "lead from the Lobby" heißt das im BofA-Jargon.

Gleichzeitig tobt in der Finanzmetropole die Marketingschlacht. Busse sind mit riesigen Werbetafeln zugepflastert, versprechen potenziellen BofA-Kunden kostenlosen Aktienhandel im Internet oder Baukredite ohne Gebühren.

Hinter dem Frontalangriff auf die etablierten New Yorker Banken steckt ein ausgeklügeltes Konzept, in jahrzehntelanger Kleinarbeit perfektioniert von den Managern in Charlotte.

Niedrige Personalkosten ermöglichen günstige Konditionen. Innovative Produkte locken neue Kundschaft und fördern das Cross-Selling. Das Online-Banking-Angebot, über das bereits fast ein Fünftel der Produkte abgesetzt wird, gilt in der Branche als vorbildlich.

Penibel kontrollieren die BofA-Manager, ob die vorgegebenen ehrgeizigen Ziele auch erfüllt werden. "Wir wissen jeden Tag, was eine Filiale am Tag zuvor verkauft hat", sagt Privatkundenvorstand Liam McGee (52).

BofA-Manager messen alles. So auch in New York. Mit aufwendigen Computermodellen wurden die besten Standorte für neue Filialen errechnet, Wechselwirkungen mit bestehenden Geschäftsstellen analysiert, Kundenpotenziale kalkuliert.

Brutale Leistungskultur

Die treibende Kraft hinter dem Überwachungsapparat ist Bankchef Ken Lewis. Der introvertierte Topmanager, Fan von mathematisch fundierten Managementtechniken wie Six Sigma, ist Perfektionist bis ins Detail. Disziplin ist für ihn oberstes Gebot; lange Jahre war die Bank dafür bekannt, ihren Nachwuchs gern beim Militär anzuwerben.

Als Lewis 2001 seinen Job als CEO antrat, versammelte er die Topmanager um sich und verkündete seine Marschrichtung. Anders als sein Vorgänger Hugh McColl, der in den 80er und 90er Jahren einen Konkurrenten nach dem anderen aufgekauft hatte, wollte der neue Chef vor allem eines: das Geschäftsmodell der Bank verfeinern.

Zwar hat auch Lewis Firmen akquiriert, darunter den Kreditkartenbetreiber MBNA, die Regionalbank Fleet Boston und jüngst den Vermögensverwalter US Trust. Doch sein primäres Ziel war stets, die Bank noch ein bisschen perfekter zu machen. "Higher Standards" lautet der Slogan der BofA. Den nimmt Lewis ernst - auch bei den Kosten, die er auf nur noch 48 Prozent der Einnahmen gedrückt hat. Bei der Deutschen Bank liegt diese Kennziffer bei 71 Prozent.

Hinter dem Bankchef steht ein eingeschworenes Team von Vertrauten. Viele Topleute, darunter Risikochefin Amy Woods Brinkley (51), Investmentbanker Gene Taylor (59) und Personalvorstand Steele Alphin, arbeiten seit Jahrzehnten für die Bank.

Lewis selbst fing 1969 als Kreditanalyst beim Vorgängerinstitut North Carolina National Bank an.

Nach jeder Übernahme sorgt die eingespielte Truppe (Lewis: "Wir sind sozusagen seit Gründung der Bank dabei") für eine rasche Integration. Vor seiner Ernennung zum CEO war es meist Lewis selbst, der die akquirierten Firmen geräuschlos dem Konzern einverleibte.

Dass der entstandene Koloss tatsächlich weitgehend eine Einheit bildet, liegt nicht zuletzt an der brutalen Leistungskultur, die die BofA-Manager jedem zugekauften Unternehmen einbläuen. Bedingungsloser Einsatz für die Firma ist Pflicht für alle Angestellten.

Im Investmentbanking zweite Liga

Aus diesem Selbstverständnis resultiert ein Korpsgeist, der bisweilen seltsame Blüten treibt: Ein im Internet verbreitetes Firmenvideo, auf dem BofA-Mitarbeiter eine Hymne auf die Übernahme der Kreditkartenfirma MBNA anstimmen, sorgte bei der Konkurrenz für hämisches Gelächter.

Lewis spornt solcher Spott eher an. Er weiß, dass seine Truppe von einem permanenten Minderwertigkeitskomplex gegenüber den als hochnäsig empfundenen New Yorker Bankern angetrieben wird. "Die haben uns immer nur als die Provinzler aus dem Süden betrachtet", ätzt Personalchef Steele Alphin.

Damit hatten die Wettbewerber in gewisser Hinsicht sogar recht. Denn die BofA mag die Citigroup in Sachen Gewinn und Börsenwert fast eingeholt haben - strategisch unterscheiden sich die Finanzriesen gewaltig voneinander.

Während die in über 100 Ländern operierende Citigroup rund die Hälfte ihrer Erträge außerhalb der USA einfährt, hat die BofA jenseits der Landesgrenzen vergleichsweise wenig vorzuweisen.

Nur rund 8 Prozent der Umsätze holt Lewis aus dem internationalen Geschäft. Zugleich rangiert sein Institut in der lukrativen Königsdiziplin des Geldgewerbes, dem Investmentbanking, trotz eifriger Bemühungen nach wie vor in der zweiten Liga.

Das will Lewis ändern. Im Investmentbanking hat er bereits etliche Experten von anderen Geldhäusern abgeworben und ein respektables Team zusammengestellt.

Auf nach Europa

Seine Manager sollen Kapital aus den guten Kontakten zu Firmenkunden schlagen, die die Südstaatler aufgrund ihrer immensen Finanzstärke haben. So spielt die BofA bei der Finanzierung der boomenden Private-Equity-Branche mittlerweile ganz vorn mit.

An die Übernahme einer großen Investmentbank hat sich Lewis bisher nicht herangetraut - obwohl er einen solchen Zukauf locker bezahlen könnte. Zu gewaltig erscheint ihm die Kluft zwischen seiner auf das bodenständige Filialgeschäft ausgerichteten Südstaatenbank und den Finanzakrobaten der New Yorker Wall Street: "Ich weiß nicht, ob sich die Firmenkulturen vertragen würden."

Stattdessen schaut er sich im Ausland nach Kaufgelegenheiten um. In Asien hat der sonst so konservative Bankchef gewaltig gepokert - und gewonnen. Drei Milliarden Dollar hat die BofA für eine Beteiligung an der China Construction Bank ausgegeben. Nach dem Börsengang der Chinesen hat sich der Wert des Aktienpakets mehr als verdoppelt.

Auch in Europa wollen die Amerikaner unbedingt Fuß fassen. Bislang versucht Lewis auf eigene Faust, das Geschäft mit großen Firmenkunden in London, Frankfurt und anderen europäischen Metropolen aufzuziehen.

Mit durchwachsenem Erfolg. Zwei teuer eingekaufte Banker von Goldman Sachs verließen das US-Geldhaus im vergangenen Frühjahr kurz nacheinander.

Der besorgte Konzernchef schickte sofort ein hochkarätig besetztes Einsatzkommando aus Charlotte und New York nach London, um die Lage unter Kontrolle zu bekommen.

Zugleich heuerte er mit dem früheren Rothschild-Banker Andreas Dombret (46) einen langjährigen Kenner des deutschen Marktes als Frankfurter Büroleiter an. "Unser jetziges Team in Europa ist das beste, das wir je hatten", preist der Chef im fernen Charlotte die neue Truppe und gelobt persönliche Unterstützung: Dieses Jahr werde er mindestens einen Monat in Europa verbringen.

"Wir können international angreifen"

Auch Firmenkundenboss Gene Taylor jettet neuerdings ständig über den Atlantik. "Wir sind jetzt an einem Punkt, an dem wir international angreifen können", brüstet sich der langjährige Weggefährte von Lewis. Und schiebt hinterher: "Wenn wir uns etwas vornehmen, dann setzen wir es auch um. Unterschätzen Sie nie unser Engagement."

Doch wann kommt der große Angriff? Viele Beobachter fragen sich, wie lange die BofA noch darauf setzen wird, das Geschäft in Europa aus eigener Kraft aufzuziehen. Zu mühselig erscheint dieser Weg - mit einer Übernahme würde die Bank weit schneller einen ernst zu nehmenden Marktanteil erreichen.

Deshalb gelten europäische Großbanken wie die britische Lloyds TSB, die Royal Bank of Scotland oder Spaniens Banco Santander seit Monaten als Kandidaten für eine Übernahme durch die BofA.

Auch die Deutsche Bank wurde als mögliches Ziel gehandelt. Doch der Frankfurter Branchenprimus steht offenbar nicht auf dem Kaufzettel der Amerikaner. Das stark auf den Wertpapierhandel ausgerichtete Geschäftsmodell der Deutschen erscheint den Managern in Charlotte zu einseitig.

Mit der britischen Barclays Bank hingegen war sich Lewis 2003 fast handelseinig. Der Vertrag zur Übernahme des Finanzinstituts soll unterschriftsreif gewesen sein - da kam die Übernahme der Regionalbank Fleet Boston dazwischen.

Dass die Amerikaner die Liaison mit Barclays wieder aufwärmen, ist angesichts der Verhandlungen der Briten mit ABN Amro über einen Kauf der Niederländer eher unwahrscheinlich geworden. Lewis hält sich dennoch alle Optionen offen: "Wir sind Opportunisten, was das Thema Übernahmen angeht. Wenn sich etwas ergeben sollte, das sinnvoll ist, werden wir nicht zögern." Dabei grinst der Bankchef. Und sieht mit einem Mal gar nicht mehr schüchtern aus.

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