Lidl Chaos-Kommando

Durch Brutalo-Management gefährdet der Aldi-Jäger Lidl seine Zukunft. Dem Discounter laufen die Manager weg, die Expansion stockt.

Ach ja, die Sache mit Heino. Über die spricht in der Neckarsulmer Lidl-Zentrale niemand gern. Der Lidl-Vorstand hatte dafür gesorgt, dass es die Karten für die große Comeback-Tournee des Volksmusikers ("Schwarzbraun ist die Haselnuss") zunächst ausschließlich in den deutschen Filialen des Discounters zu kaufen gab.

Doch der erwartete Ansturm der Fans blieb aus. Für die 50 Heino-Konzerte mit insgesamt 300.000 Plätzen hat Lidl weniger als 10.000 Karten abgesetzt.

Der Flop ist typisch für die Lage bei dem Einzelhändler. Vermutlich gibt es in der Lidl-Zentrale genug Mitarbeiter, die den Vorstand hätten warnen können: Heinos beste Tage sind vorbei, und die meisten Fans des 68-Jährigen dürften inzwischen zu alt sein, um sich noch in eine Konzerthalle zu schleppen.

Doch Kritik- und Diskussionsfreude gehören, vorsichtig ausgedrückt, nicht zu den Eigenschaften, die einer langen Karriere bei Lidl dienlich sind. Die Unternehmenskultur dort erinnert eher an ein militärisches Ausbildungslager als an ein modernes Handelsunternehmen.

Selbst hochrangige Lidl-Manager sollten untereinander tunlichst keine privaten Kontakte pflegen. Schon ein gemeinsames Bier nach Feierabend kann einen ernsthaften Karriereknick auslösen. Das Du ist selbst unter langjährigen Kollegen unüblich.

Aus Angst vor Entscheidungen werden Lappalien in der Hierarchie immer weiter hinaufgereicht. Was dann dazu führt, dass sich der Vorstand des Handelsriesens (rund 30 Milliarden Euro Umsatz) mit der Parkordnung in der hauseigenen Tiefgarage beschäftigen muss.

Hierarchische Strukturen und ein Klima der Angst lähmen Deutschlands zweitgrößten Discounter. Der Aldi-Jäger, der sich anschickte, mit einem breiteren Sortiment, besserem Service und aggressiverem Wachstum den Albrecht-Brüdern die Marktführerschaft streitig zu machen, schwächelt. Der schwäbische Händler spürt die Folgen einer verfehlten Personalpolitik und einer verpfuschten Unternehmenskultur.

Es fehlt an Nachwuchs

Sicher, Lidl ist noch immer deutlich profitabler als die meisten anderen Handelsunternehmen. Aber in seinem Kernmarkt Deutschland wächst Lidl fast nur noch über die kostspielige Eröffnung neuer Filialen. Dringend bräuchte Lidl neue Produktideen, mit denen sich auf bestehender Fläche der Umsatz erhöhen ließe. Doch den auf Befehl und Gehorsam gedrillten Managern fällt zu diesem Thema nicht viel Spektakuläres ein - außer Heino.

Auch im Ausland hakt es. Die Expansion in Osteuropa und Skandinavien stößt auf Schwierigkeiten. Lidl-Lenker Klaus Gehrig (58) würde gern mehr talentierte Jungmanager als Troubleshooter in die Problemmärkte entsenden.

Allein, es fehlt an Nachwuchs. Insider berichten: Von den als Verkaufsleiter neu eingestellten Hochschulabsolventen verließ im Geschäftsjahr 2005/06 rund die Hälfte das Unternehmen innerhalb der ersten sechs Monate. Lidl will zu diesen Angaben nicht Stellung nehmen.

Lidl ist auf dem besten Weg, sich um seine Wachstumschancen zu bringen. Was niemanden mehr ärgern dürfte als Lidl-Gründer Dieter Schwarz. Der 67-Jährige hat sich längst aus dem aktiven Management verabschiedet. Doch er ist alles andere als altersmilde. "Schwarz will, dass Lidl wächst - nahezu um jeden Preis", berichtet ein ehemaliger Lidl-Manager.

Um diesen Wunsch in Zukunft zu erfüllen, müsste sich in der Unternehmenszentrale in Neckarsulm allerdings eine Kulturrevolution ereignen.

Doch davon ist Lidl weit entfernt. Stattdessen produziert die Führung à la Kasernenhof Personalchaos - und zwar auf allen Ebenen. Dass Lidl-Kassiererinnen nicht viel zu lachen haben, ist spätestens seit den Attacken der Gewerkschaft Verdi bekannt.

Doch auf den Ebenen darüber geht es noch schlimmer zu: gestresste Verkaufsleiter, frustrierte Geschäftsführer und genervte Vorstände. Beim aktuellen Good Company Ranking des manager magazins, das die soziale Verantwortung von Unternehmen bewertet, belegte Lidl den vorletzten Platz.

Akten in Pilotenkoffern

Ganz oben auf der Kommandobrücke steht Klaus Gehrig. Formal ist er "nur" Aufsichtsratschef der Lidl Stiftung, aber de facto ist der 1,90-Meter-Mann der Big Boss. Ohne ihn und gegen ihn läuft gar nichts. Gehrig - und nicht der Vorstand - gibt vor, ob zum Beispiel demnächst in den Lidl-Filialen Brot gebacken wird, wie es heute schon bei Wettbewerbern üblich ist.

Firmeninhaber Dieter Schwarz vertraut Gehrig und lässt ihn deshalb machen. Die beiden kennen sich seit jenen Zeiten, als Lidl noch ein kleiner schwäbischer Provinzladen war.

Gehrig ist ein altersmilder Choleriker. Früher war er sehr aufbrausend, heute sind die Phonstärken seiner Ansprachen etwas reduzierter. Doch seine Stimmung schwankt nach wie vor. Öffentliche Auftritte mag er nicht. Er will unerkannt bleiben. Selbst sein geliebtes Golfspiel möchte er am liebsten geheim halten.

Unter Gehrig arbeitet ein weiterer Geheimniskrämer: Wilfried Oskierski (42), Vorstandsvorsitzender von Lidl. Der Absolvent einer Berufsakademie ist ein Mann der starren Ordnung und der ständigen Wiedervorlage. Seine Mitarbeiter nervt er mit ewigen Nachfragen, ob dieses oder jenes schon erledigt sei.

Vermutlich war es diese Unfähigkeit zum Delegieren, die Oskierski schon einmal den Job bei Lidl kostete. Im März 2003 musste er gehen. Es folgte ein kurzer, aber inzwischen legendärer Auftritt bei Netto, der Discount-Tochter von Edeka. Am 1. September 2005 fing er dort als Chef an - und benahm sich vom ersten Tag an für Edeka-Verhältnisse reichlich merkwürdig.

Wie von Lidl gewohnt, brachte er fast jeden Morgen seine Akten in zwei Pilotenkoffern ins Büro, abends nahm er sie wieder mit nach Hause. Auch legte er sich bei Edeka mit Rücksicht auf ein schwebendes Kartellverfahren keine E-Mail-Adresse zu.

Oskierski verhielt sich auch bei Edeka wie ein typischer Lidl-Manager - wachsam und misstrauisch allen gegenüber. Bösen Gerüchten zufolge forderte er quasi als erste Amtshandlung, dass außer ihm alle Netto-Geschäftsführer entlassen werden sollten. Oskierski tut diesen Vorwurf als absurd ab.

"Es ist wie beim Militär"

In der kumpelhaften Edeka-Welt kam Oskierski nicht zurecht. Nach wenigen Wochen kündigte er bei Netto - Anfang Oktober holte ihn Gehrig wieder zu Lidl zurück und machte ihn Ende 2005 zum Vorstandschef.

Sehr zum Leidwesen von Stefan Rohrer (37), der ebenfalls Ambitionen auf den Chefsessel gehabt hatte. Rohrer kündigte ein paar Monate später. Das war nicht nicht nur ein persönlicher Triumph für Oskierski, sondern auch ein Sieg des Systems: Es gewann der Geheimniskrämer Oskierski gegen den Reformer Rohrer. Der hatte die Gefahren für das Lidl-Wachstum erkannt und wollte das System deshalb etwas menschlicher gestalten.

Unter Oskierski dominieren weiterhin die Apparatschiks und Verwalter eines Gängelsystems, das sich durch den ganzen Konzern zieht. Auf mittlerer Ebene, also oberhalb der Filialleiter, werden frisch diplomierte Hochschulabsolventen geknechtet. Zu Beginn ihrer neuen Tätigkeit müssen sie sich Sprüche wie diesen anhören: "Treiben Sie Sport? Dann lassen Sie es bleiben. Bei Lidl nehmen Sie automatisch 15 Kilo ab."

Kein Wunder, dass rund die Hälfte der akademischen Neulinge angesichts solch derber Worte und eines immensen Arbeitspensums schon innerhalb der ersten sechs Monate das Handtuch wirft. Auch ein Einstiegsgehalt von knapp 4000 Euro, ein Audi A4 als Dienstwagen und der schöne Titel Verkaufsleiter bieten da wenig Trost. Die unfeine Behandlung spricht sich herum in Bewerberkreisen: Auf Lidl-Stellenanzeigen in der "FAZ" melden sich immer weniger Bewerber.

"Es ist wie beim Militär. Widerspruch ist nicht erwünscht", sagt ein studierter Jurist und ehemals angehender Verkaufsleiter, der es sechs Monate bei Lidl aushielt.

Ex-Militärs passen deshalb auch bestens in das Lidl-System. Als es kurz nach der Wende darum ging, Lidl in den neuen Ländern aufzubauen, wurde die Parole ausgegeben: Lasst uns ehemalige NVA-Leute einstellen. Was auch zack, zack geschah.

Nicht nur Ex-Militärs beherrschen das bei Lidl beliebte Spiel von Hire & Fire. Ehemalige Lidl-Leute erzählen, wie sich Topmanager gegenseitig zu übertrumpfen versuchten: Ich habe sechs Prokuristen abserviert, und Sie nur drei! Der jetzige Deutschland-Chef Frank-Michael Mros (42) war zum Beispiel kaum mehr als eineinhalb Jahre Geschäftsführer der Lidl-Region Dresden. In dieser kurzen Zeit verloren dort vier Manager ihre Prokura.

Schweigen ist Geld

Niemand soll sich sicher fühlen, jeder das unangenehme Gefühl haben: Ich könnte der nächste sein, der fliegt. Besonders gefährdet sind unbequeme Manager, auch wenn sie sich bereits um das Unternehmen verdient gemacht haben.

Bestes Beispiel: Ivan Sabbe, der im Herbst 2006 gehen musste. Der Belgier war 13 Jahre lang bei Lidl. Er hat in der zweiten Hälfte der 90er Jahre für Lidl erst den belgischen und dann den niederländischen Markt erschlossen, und er sprang in den vergangenen Jahren als Troubleshooter in Skandinavien und Tschechien ein.

Sprechen mag der ansonsten redselige Belgier über seinen Abgang nicht - wie keiner der vielen anderen Geschassten. Schweigen ist Geld. Lidl zeigt sich äußerst generös, wohl um ehemalige Manager mundtot zu machen. Das Motto der Lidl-Führung heißt offenbar: Nie mit den Leuten über Geld streiten, sie lieber großzügig abfinden. Es gab und gibt deshalb kaum Arbeitsgerichtsprozesse gegen Lidl.

Wer im System Lidl auf Managementebene durchkommt und überlebt, hat sich angepasst. Ein intimer Kenner des Unternehmens sagt: "Von den 30 Geschäftsführern in Deutschland sind 25 Angsthasen. Die restlichen fünf haben zwar Charakter, ziehen sich aber immer mehr in die innere Emigration zurück."

Duckmäuser in der Führung, Manager auf der Flucht, rüder Umgangston - das Management by shock and awe belastet zunehmend das Geschäft. Der Milliardenkonzern steht vor Problemen, auf die das Spitzenpersonal alter Neckarsulmer Schule nicht mehr die richtigen Antworten findet.

Zum Beispiel im Inland: Mit einem Marktanteil von rund 40 Prozent stoßen die Discounter insgesamt an die Sättigungsgrenze. "Der Discount wächst in Deutschland nur noch über die Fläche", sagt Thomas Roeb, Einzelhandelsexperte an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. Roeb sieht die Branche vor einem Ausleseprozess: "Dabei werden auch die Erträge unter Druck geraten."

Lidl kann sich dem nicht entziehen. Wenn überhaupt, wächst der Konzern in Deutschland praktisch nur noch durch neue Filialen. Der flächenbereinigte Umsatz hingegen stagnierte im Kalenderjahr 2006.

Jede Menge Restanten

Vor allem schwindende Verkäufe sogenannter Non-Food-Ware schmälern die Erlöse. Wöchentliche Aktionsangebote wie Computer, Briefkästen oder Reitutensilien - ehemals Umsatzgaranten par excellence - liegen heute bleischwer in den Regalen. Lidl-Verantwortliche klagen insgeheim über die miese Qualität mancher Artikel.

Discounter an der Wachstumsgrenze: Die Umsätze pro Filiale stagnieren, die Probleme sind hausgemacht

Rang Unternehmen Umsatz/Filiale1 Herausforderungen
1 Aldi Süd 7,0 (7,0) Expansionsgrenze in Deutschland fast erreicht
2 Lidl 4,9 (4,9) Am stärksten vom Restantenproblem betroffen
3 Aldi Nord 4,2 (4,3) Agiert zu konservativ bei Filialkonzept und Sortiment
4 Netto 3,2 (3,1) Die Integration in den Edeka-Konzern steht noch bevor
5 Penny 3,1 (3,1) Großes Expansions- und Investitionsdefizit
6 Plus 2,4 (2,4) Trotz Restrukturierung kein echter Durchbruch am Markt
1 in Millionen Euro für Deutschland (Vergleichswert 2005). Quelle: Planet Retail, Roeb/FHBonn-Rhein-Sieg

Die Rückläufer im Gesamtwert von über 100 Millionen Euro verstopfen eigens angemietete Lager. Branchenkenner sprechen von teilweise chaotischen Zuständen. Unsortiert sollen sich die Restanten auf Paletten stapeln.

Mit dem Rückgang des Non-Food-Geschäfts haben auch Konkurrenten zu kämpfen, doch Lidl treffen die Umsatzprobleme besonders hart. Denn der Discounter ist zum Wachsen verdammt. Einsparpotenziale, etwa beim Personal, gibt es kaum. Entsprechend belasten Erlösrückgänge sofort das Ergebnis.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Schwaben anders als der weitgehend schuldenfreie Erzrivale Aldi mit hohen Kapitalkosten kämpfen. Lidl hat bei der Eilexpansion massiv auf Fremdfinanzierung gesetzt. Auf rund 15 Milliarden Euro soll sich der Schuldenstand bei den Banken belaufen. Um die fälligen Zinsen aufzubringen, braucht Lidl eine höhere Marge als Aldi.

Das schaffte Lidl bislang, indem die Einkäufer ihre Lieferanten in Grund und Boden verhandelten. "Die bei Lidl werden auf Unverschämtheit gedrillt", wettert ein Geschäftspartner aus der Industrie. Anders als bei Aldi könne man sich auf Vereinbarungen mit Lidl nicht verlassen. "Bei Bedarf wird alles nachverhandelt."

Der Nachteil bei den Kapitalkosten zwingt Lidl nicht nur zu Brutalität gegenüber Lieferanten. Er macht den Discounter auch extrem anfällig für steigende Zinsen. Derzeit liegt die Eigenkapitalquote zwischen 20 und 25 Prozent, allerdings mit leicht abnehmender Tendenz.

Ambitionierte Pläne

Gehrig und Co. haben sich daher neue Geldquellen gesichert, um die Schuldenlast zu senken. Für rund eine Milliarde Euro verkauften Lidl und die SB-Warenhausschwester Kaufland Immobilien an Investoren und mieteten die Objekte anschließend zurück. Die Transaktion verschafft Lidl etwas Luft. Das Grundproblem der Marktsättigung löst der Deal allerdings nicht.

Wachstumschancen verspricht da schon eher das Ausland. In 20 europäischen Staaten ringt Lidl um Marktanteile. Fünf weitere Länder sollen demnächst "ans Netz gehen", wie es im Konzernjargon heißt. Nachgedacht wird auch über Engagements in den USA, in Russland, Mexiko oder Brasilien.

Ambitionierte Pläne, denn schon jetzt hat sich die Überfallexpansion vergangener Jahre zum Geduldsspiel entwickelt.

In weiten Teilen Skandinaviens liegt Lidl hinter den Vorgaben zurück. Der Marktanteil in Schweden etwa verharrt bei mickrigen 2 Prozent. In der Gehrig-Truppe beklagt man "Mentalitätsunterschiede". So verschmähten skandinavische Kunden Lidls Sortiment made in Germany. Logistikprobleme sollen in der Vergangenheit ebenfalls den Ruf belastet haben. Manchen nordischen Filialen ging schon um die Mittagszeit das Obst aus.

In Osteuropa wiederum kann Lidl seine Kostenvorteile beim Personal angesichts ohnehin niedriger Löhne nicht voll ausspielen. Dort geraten die Deutschen zudem an starke Wettbewerber wie Tesco. Der verdient in seinem Heimatmarkt England wesentlich mehr als Lidl hierzulande - und hat entsprechend prall gefüllte Expansionskassen.

Kein Wunder, dass Lidl im Osten unsicher agiert. Der Vorstoß ins Baltikum wurde abgebrochen. Auch die Expansion nach Bulgarien und Rumänien stoppte der Discounter Mitte 2006 - nur um wenig später einen neuen Anlauf zu wagen. Die zunächst aufgekauften und dann wieder veräußerten Grundstücke für die ersten bulgarischen Lidl-Filialen erwirbt das Unternehmen nun teilweise ein zweites Mal.

Eine konsequente Expansionsstrategie sieht anders aus. "Lidls Plan, den Heimatmarkt durch ein florierendes Auslandsgeschäft zu stärken, geht nicht auf", urteilt Branchenkenner Roeb.

Die alten Führungsmethoden greifen in dieser Situation nicht, merkt jetzt auch Gehrig. "Früher haben sich zwei Leute in die Augen gesehen und entschieden: Das machen wir." Diese Nähe, die Kontrollfähigkeit, sei nicht mehr da, klagt der Lidl-Chef.

Kulturrevolution gesucht

Angesichts all der Querelen fragt sich manch ein Beobachter, wie lange Gehrig wohl noch die Geschicke bei dem Handelskonzern lenken will. Und tatsächlich bereitet der Lidl-Vormann mittelfristig den Generationswechsel vor. Gehrig spricht von drei, vier Kandidaten, die infrage kämen. Namen nennt er freilich nicht.

Zum engeren Kreis der Nachfolger zählen Insider Deutschland-Chef Mros ebenso wie Einkaufsvorstand Karl-Heinz Holland (39). Die besten Chancen, neuer starker Mann bei Lidl zu werden, dürfte indes Vorstandschef Oskierski haben, gilt er doch trotz der Kurztrennung als Gehrigs Ziehsohn.

Eine Wende zum Besseren dürfte sich nach dem Wachwechsel von Gehrig zu Oskierski nicht einstellen. "Mit Oskierski würde die Generation der Verwalter die Macht übernehmen", warnt ein Lidl-Kenner.

Dann droht Lidl umso mehr in eine Abwärtsspirale zu geraten: Manager, die ihre Mitarbeiter herumkommandieren, erzeugen ein Betriebsklima wie auf dem Exerzierplatz. Und das zieht wiederum höchstens zweitklassige Mitarbeiter an. Denen fehlen die Ideen, mit denen sich das Geschäft wiederbeleben lässt. So ist das Rennen mit Aldi nicht zu gewinnen.

Lidl bräuchte nicht weniger als eine Kulturrevolution. Sie könnte nur von einem Mann ausgehen: dem unangefochtenen Lidl-Lenker Klaus Gehrig. In dessen breiter Brust scheinen zwei Seelen zu wohnen. Zum einen sieht er, wo bei Lidl die Probleme liegen und welche Veränderungen nötig wären, um sie zu lösen. Doch gleichzeitig ist Gehrig auch ein Kind der Organisation, die er selbst mit aufgebaut hat. Folge dieses Zwiespalts: Gehrig leitet immer wieder Veränderungen ein, nur um den kleinsten Rückschlag als Beleg dafür zu nehmen, dass es mit den alten Methoden doch besser läuft bei Lidl.

So hat Gehrig eingesehen, dass der Mangel an gutem Personal inzwischen die wichtigste Wachstumsbremse für Lidl darstellt. Selbstkritisch räumt er ein: "Wir müssen die Mitarbeiter länger an uns binden. Die geburtenschwachen Jahrgänge kommen auf uns zu, die Uhr tickt."

Vor allem will Gehrig das Unternehmen für Nicht-Akademiker öffnen - aus der richtigen Erkenntnis heraus, dass Lidl niemals zum Lieblingsarbeitgeber akademischer High Potentials aufsteigen wird. Statt auf Elite zu setzen, zielt Lidl bei der Rekrutierung künftig auf Real- und auch Hauptschüler. Denen sollen größere Karrierechancen im Unternehmen geboten werden, die über den Posten des Filialleiters hinaus bis in die Managementränge reichen.

Mit einer Reihe weiterer Reformen will Gehrig Lidls Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Seit Kurzem hat der Konzern mit Jürgen Kisseberth erstmals einen Geschäftsführer, der sich deutschlandweit um den Bereich Personal und Soziales kümmert. Und wurde der Managementnachwuchs früher während der Einarbeitungsphase als Verkaufsleiter möglichst weit weg von zu Hause eingesetzt, gilt nun das Prinzip der heimatnahen Verwendung.

Ende des Krawattenzwangs

Ende 2006 ließ Gehrig sogar den bislang geheiligten Krawattenzwang in der Lidl Stiftung aufheben. Doch was für die neue Lockerheit bei Lidl stehen sollte, entwickelte sich schnell zum Herrschaftsinstrument. Auch wenn es offiziell keinen Zwang zur Offenheit gibt, mussten sich schlipstragende Mitarbeiter schon mal von ihrem Chef anfahren lassen: "Etwa noch nicht mitgekriegt? Krawattenzwang ist aufgehoben!"

Eine auf Befehl und Gehorsam getrimmte Organisation lässt sich nur schwer auf einen kollegialen Führungsstil umstellen. Und Rückschläge sind programmiert, wie der Roll-Back auf einem anderen Gebiet zeigt.

2005 hatten sich gleich mehrere Organisationen auf den Discounter eingeschossen: Die Gewerkschaft Verdi kritisierte in einer groß angelegten Kampagne die Arbeitsbedingungen in den Lidl-Filialen und die Behinderung der Betriebsratsarbeit. Die Globalisierungskritiker von Attac demonstrierten vor den Lidl-Läden gegen die Produktionsbedingungen der vor allem aus Asien importierten Non-Food-Ware. Und schließlich erklärte auch noch Greenpeace das Obst und Gemüse von Lidl zum Verlierer in einem Vergleichstest zur Pestizidbelastung.

Zunächst reagierte Gehrig offensiv: Er heuerte die Agentur Engel & Zimmermann für Krisenkommunikation an, stellte später sogar einen Pressesprecher ein. Gehrig gab die ersten beiden Interviews seines Lebens. Er traf sich mit den Attac-Aktivisten und plante sogar eine rund 20 Millionen Euro teure Imagekampagne mit TV-Moderator Jörg Pilawa als Testimonial.

Doch kaum war der größte Druck abgewendet, da wurde die Werbekampagne abgesagt und der Kommunikationsagentur gekündigt. Und auch von dem erst kürzlich engagierten Pressesprecher hat sich Lidl bereits wieder getrennt. Gehrig grollt, weil sich das Image des Unternehmens durch die zaghafte Öffnung nach außen nicht schlagartig verbesserte.

Für ihn ein willkommener Anlass, zur alten Verschlossenheit zurückzukehren. Statt durch Transparenz versucht Lidl Kritiker heute lieber mit Geld milde zu stimmen.

Die halbherzigen Versuche, Lidl zu einem offeneren Unternehmen zu machen, dürften gescheitert sein. Nur zu leicht könnte den zaghaften Wandel beim Personalmanagement, den Gehrig jetzt angestoßen hat, ein ähnliches Schicksal ereilen. Dann wäre die Unternehmens-Kulturrevolution zusammengebrochen, bevor sie überhaupt begonnen hat. Und Lidl hätte seine Chance auf langfristiges Wachstum vermutlich verspielt. Dann droht dem einstigen Aldi-Jäger ein schleichender, quälender Niedergang.

So wie Heino.

Lidl: Das heimliche Imperium des Dieter S.

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