Editorial Der Geist von Lidl

Mit Personalführung aus der Vormoderne verspielt der Discounter die Zukunft.
Von Arno Balzer

Der Raum, in dem sich Lidl-Chef Klaus Gehrig mit den mm-Redakteuren traf, versprach eine interessante Atmosphäre. Die karge Zelle in der Neckarsulmer Konzernzentrale gleich neben der Pförtnerei ist bekannt als "Grill-Zimmer". Normalerweise werden hier Lidl-Lieferanten in Grund und Boden gefeilscht. Das Treffen verlief dann aber doch friedlich. Offen sprach der sonst so verschwiegene Lidl-Vormann über das größte Problem des Discounters: Der Aldi-Konkurrent schafft es nicht, Topleute an sich zu binden. Und das, obwohl angesichts stagnierender Inlandsumsätze und schwieriger Auslandsmärkte eigentlich nur die besten Manager das dringend nötige Wachstum bringen können.

Die Redakteure Wolfgang Hirn, Christian Rickens und Jörn Sucher fragten nach, was Lidl für viele zum Albtraum-Arbeitgeber macht. Bei ihren Recherchen erfuhren sie, dass es Spitzenkräften dort nicht viel anders ergeht als Kassiererinnen. Das System Lidl funktioniert nach den Prinzipien von Befehl und Gehorsam. Wer nicht mitzieht, fliegt raus. Anpassung wird belohnt, Kreativität bestraft - Personalführung aus der Vormoderne. Kein Wunder, dass der Managementnachwuchs einen Bogen um Lidl macht. Konzernchef Gehrig weiß, dass auch die im Branchenvergleich hohen Gehälter - ein Geschäftsführer verdient bis zu zwei Millionen Euro jährlich - daran nichts ändern. Vorsichtig versucht er, die Arbeitsbedingungen zu entschärfen. Doch die Reform ist zag-, der Erfolg zweifelhaft. Die Titelgeschichte über das Durcheinander bei Lidl lesen Sie ab Seite 30.

In bislang unbekanntem Ausmass müssen sich Topmanager heute gegenüber einer kritischen Öffentlichkeit rechtfertigen. Wenn dann auch noch Korruptionsskandale wie zuletzt bei Siemens  die Vorbehalte gegenüber der Wirtschaftselite zu bestätigen scheinen - umso schlimmer. Natürlich, Unternehmen sind diesen Tendenzen nicht machtlos ausgeliefert. Sie können etwas dagegen tun: Indem sie transparent agieren und sich dem öffentlichen Dialog stellen, indem sie verantwortungsbewusst mit ihren Mitarbeitern und der Natur umgehen. Kurz: Indem sie ihre gesellschaftliche Verantwortung ernst nehmen.

"Corporate Social Responsibility" (CSR ) gehört deshalb in allen größeren Unternehmen zum Programm, wenn auch mit unterschiedlicher Konsequenz. mm-Redakteur Michael Kröher hat genauer hingeschaut - und bemerkenswerte Unterschiede festgestellt. In der vorliegenden Ausgabe veröffentlicht manager magazin bereits zum zweiten Mal das "Good Company Ranking", das die CSR-Leistungen der 120 größten europäischen Unternehmen bewertet. Erfreulich: Anders als noch in der ersten Rangliste 2005 liegen jetzt zwei deutsche Unternehmen ganz vorn. Was gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Managen ausmacht, lesen Sie in dem Artikel "Gute Nachbarn" ab Seite 76.

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