Dauerkrise It's a Sony

Debakel mit der neuen Playstation, Pannenserie in der Produktion, magere Ergebnisse im Kerngeschäft - Sony-Chef Howard Stringer bekommt die Probleme nicht in den Griff. Ist der Elektronikgigant unregierbar?
Von Anne Preissner und Ursula Schwarzer

Mit betroffenen Mienen verneigten sich Ende Oktober drei Sony-Manager vor laufenden Kameras. In einem Tokioter Hotel bekundeten sie tiefes Bedauern darüber, dass ihr Unternehmen weltweit knapp zehn Millionen Batterien für Laptops wegen Brandgefahr hatte zurückrufen müssen - ein Desaster, das in der Elektronikbranche seinesgleichen sucht.

Eine öffentliche Entschuldigung bei einem so kapitalen Versagen ist in Japan üblich. Ungewöhnlich indes ist, dass Sony-Chairman Howard Stringer (64) nicht selbst vor die Presse trat. Statt Verbundenheit mit seiner Firma zu demonstrieren, schickte er untergeordnete Chargen vor - und bewies damit erneut, wie wenig Gespür er für japanische Gepflogenheiten hat.

Der Mann ist ein Fremdkörper im eigenen Konzern. Bevorzugt hält er sich in New York auf, wo er das Film- und Musikgeschäft von Sony  betreut. Zuweilen arbeitet der gebürtige Brite auch in seinem Büro in der Familienvilla bei London. Bleibt dann noch Zeit, taucht er in der Tokioter Zentrale auf, mal für eine Woche, manchmal nur für Tage.

Diese Nonchalance leistet sich ein Manager, dessen Unternehmen in einer tiefen Krise steckt. Beinahe wöchentlich ereilten Stringer neue Horrormeldungen: Ermittlungen wegen Preisabsprachen bei Chips, CDs mit fehlerhaftem Kopierschutz, Produktionsprobleme bei DVDs, das Batteriedebakel und schließlich das Drama um die Playstation 3. Als sie Ende November erheblich verspätet in den USA ausgeliefert wurde, konnten die Fabriken nur die Hälfte der versprochenen Stückzahlen liefern.

Dass der Multi mit Erlösen von gut 53 Milliarden Euro noch einen Gewinn ausweist, liegt allein an der Sony-eigenen Online-Bank und an der Lebensversicherungssparte. Im Kerngeschäft Unterhaltungselektronik schrieben die Japaner im abgelaufenen Geschäftsjahr Verluste - zum dritten Mal in Folge. Und auch die jüngsten Zahlen zum dritten Quartal des Sony-Geschäftsjahres verheißen kaum Besserung.

Wird Sony das japanische Grundig? Früher ein hervorragendes Unternehmen, mit einer alles überstrahlenden Marke, das immer mehr an Kraft verliert, bis es schließlich die Konkurrenten überrennen?

"Howard macht den Rest"

Gerade mal 20 Monate ist es her, dass Stringer, der zuvor das Amerika-Geschäft von Sony in Ordnung gebracht hatte, in die Topetage von Sony berufen wurde. Ebenso wie Nissan-Sanierer Carlos Ghosn (52) sollte auch bei Sony ein Ausländer verkrustete Strukturen aufbrechen, radikal restrukturieren und das Wachstum ankurbeln.

Doch all dies tut Stringer nicht. Bislang hat er keine schlüssige Strategie für die Gesundung von Sony vorgelegt. Und er merzt auch die vielen Schwachstellen im Konzern nicht aus, sondern "gibt sich mit einer kleinteiligen Bereinigung zufrieden", moniert ein Sony-Manager.

Anders als Ghosn, der viel Zeit in den Fabriken verbrachte und als unangefochtene Autorität galt, greift Stringer nicht durch. Ja, er hat sogar die Verantwortung für den Problembereich Unterhaltungselektronik Sony-President Ryoji Chubachi (59) überlassen.

Chubachi, ein wenig charismatischer Ingenieur mit Controllerattitüde, der am liebsten selbst Sony-Chef geworden wäre, engt den Spielraum seines Kompagnons spürbar ein. Ohne Umschweife formuliert der President: "Ich kümmere mich um die Elektronik, Howard macht den Rest." Im Klartext: Für 64 Prozent des Konzernumsatzes ist Chubachi zuständig, der kleinere Teil ist bei Stringer angesiedelt.

Dass er in Tokio wenig zu melden hat, erfuhr Stringer schon bei seinem Amtsantritt im Juni 2005. "Ich muss jetzt handeln, um den Tod des Unternehmens zu verhindern", sagte der Chairman damals. Als erste Maßnahme wollte Stringer ein umfassendes Sanierungspaket schnüren. Doch Chubachi bremste. Er stimmte lediglich einem Abbau von 10.000 der knapp 160.000 Mitarbeiter zu, darunter 4000 Beschäftigte in Japan.

Zudem wurden 11 der 65 Fabriken geschlossen, einige Randbereiche abgestoßen und ein paar unrentable Projekte beendet, wie die Entwicklung des fußballspielenden Roboterhunds Aibo.

Einen jährlichen Einspareffekt von rund 500 Millionen Euro soll das Restrukturierungsprogramm bringen - zu wenig, um mit der Konkurrenz mithalten zu können. "Die Kostenstruktur von Sony ist immer noch aufgebläht", urteilen die Analysten der HSBC-Bank.

"Wir machen das profitabel"

Im Großen wie im Kleinen sind Stringer die Hände gebunden. Er hat zum Beispiel 15 Geschäftsbereiche identifiziert, die abgespeckt, geschlossen oder in Joint Ventures eingebracht werden sollen. In westlichen Unternehmen werden solche Wackelkandidaten öffentlich benannt, weil dies den Druck erhöht, die Leistung zu verbessern. Stringer aber nennt die Namen nicht, weil er fürchtet, die Manager gegen sich aufzubringen.

Wie hilflos sich Stringer fühlt, erzählte er Reportern der "Financial Times": "Ich wollte bestimmte Sachen abschaffen, aber jeder sagte: 'Nein, wir machen das profitabel.' Um die Beziehung zu den Leuten aufrechtzuerhalten, konnte ich nicht weitergehen."

Das ständige Lavieren zwischen japanischen Wertvorstellungen und angloamerikanischen Renditevorgaben verunsichert die Mitarbeiter. Sie suchen nach Orientierung, doch die gibt ihnen Stringer nicht. Im Gegenteil: Das Identitätsproblem, das sich schon unter Stringers geschasstem Vorgänger Nobuyuki Idei Chubachi (69) abzeichnete, ist noch gewachsen. Mittlerweile spaltet ein tiefer Riss den Konzern in zwei Lager.

Da sind einerseits die selbstverliebten Techniker um Chubachi. Sie entwickeln die Hardware, die einst das Herzstück Sonys war. Sie arbeiten vorwiegend in Japan. Sie denken und handeln nach Managementprinzipien, die auf Konsens und Seniorität basieren.

Und da sind andererseits die kreativen Medienleute um Stringer. Sie kümmern sich um die Stars von Sony Pictures und Sony BMG. Sie leben in Hollywood und New York. Sie sind an das amerikanische Hire and Fire gewöhnt.

Beide Welten haben kaum Ahnung vom Geschäft der jeweils anderen, und sie verstehen einander auch nicht.

Nichts symbolisiert die Zweiteilung Sonys besser als die Kommunikationsschwierigkeiten zwischen dem Chairman und seinem President. Stringer macht sich nicht die Mühe, Japanisch zu lernen, also ist er auf Chubachis Englisch angewiesen. Der aber spricht einen so breiten Südstaatendialekt, unterlegt mit japanischem Akzent, dass sich die beiden bei wichtigen Themen über Dolmetscher verständigen müssen.

Seit fast zwei Dekaden

Stringer und Chubachi geben sich alle Mühe, Einigkeit zu demonstrieren, und versichern unisono, sie verfolgten die gleiche Strategie. Im Konzern aber fragt man sich: Welche Strategie?

Keiner der beiden sagt, wie das Content-Geschäft und die Hardware zusammenwachsen sollen. Sie fordern die Mitarbeiter zu mehr Kommunikation auf, sie organisieren ein paar gemeinsame Marketingkampagnen, mehr nicht.

Das Problem existiert nun schon seit fast zwei Dekaden. Der verstorbene Firmengründer Akio Morita hatte Ende der 80er Jahre die Film- und Musiksparte in Amerika zugekauft; er wollte einen Medienkonzern mit weitreichenden Synergieeffekten schaffen. Aber weder Morita noch seinen Nachfolgern Norio Ohga (76) und Idei gelang es, die Unterhaltungselektronik mit den Inhalten zu verknüpfen.

Die beiden Bereiche bremsen sich sogar in ihrem Fortkommen. Beredtes Zeugnis legt der digitale Walkman ab, der bei Sony ersonnen wurde. Mit dem Gerät sollten sich die Kunden über das Internet Musik herunterladen - aber genau das wollten die Verantwortlichen der Musiksparte nicht. Sie pochten darauf, die Arbeiten einzustellen, in der Hoffnung, dass die Kunden weiterhin ihre CDs und Minidiscs kauften.

Das Kalkül ging nicht auf. 2001 kam der iPod von Apple  auf den Markt; er wurde zu einem Megahit. So entgingen Sony auf der Hardwareseite Milliardenumsätze. Und auch die Musiksparte nahm Schaden: Sie hat es versäumt, frühzeitig einen Bezahlmodus für den Online-Verkauf von Musik zu entwerfen.

Apple und sein iPod beweisen: Ein Hardwarehersteller braucht kein eigenes Musik- und Filmangebot, um zu reüssieren. Doch dieses Argument lässt Stringer kalt. Unerbittlich ficht er für ein Festhalten am Content-Bereich.

Neuen Auftrieb für die Vision vom integrierten Medienkonzern soll die Playstation 3 bringen. Sony preist die PS3 als Wundermaschine, die nicht nur als Spielkonsole, sondern auch zum Abspielen von hochauflösenden Filmen (natürlich aus dem Hause Sony) taugt.

Sich häufende Pannen

Aber es ist mehr als fraglich, ob das Gerät so einschlägt wie das Vorgängermodell PS2, das weit über 100 Millionen Mal über die Ladentische ging. Die PS3 ist mit 500 Euro deutlich teurer als die Konsolen von Microsoft  und Nintendo .

Und entgegen den Zusagen von Sony sind nicht alle für die PS2 angebotenen Spiele mit der neuen PS3 kompatibel. Bleibt der PS3-Absatz hinter den Erwartungen zurück, kann Sony die gigantischen Entwicklungskosten von mehreren Milliarden Euro nicht einspielen. Die Verluste im Hardwaregeschäft würden dann in die Höhe schnellen.

Weil die PS3 wegen Produktionsproblemen in Japan und Amerika nur in begrenzter Stückzahl ausgeliefert wird und in Europa erst 2007 auf den Markt kommt, erlitt Sony Einbußen im wichtigen Weihnachtsgeschäft. Als Reaktion auf das Debakel übertrug Stringer die operative Führung der Spielesparte Kazuo Hirai (42). Einen klaren Schnitt wagte er aber auch diesmal nicht: Hirais Vorgänger Ken Kutaragi (56) musste den Konzern nicht verlassen, er wechselte lediglich in die Rolle des Playstation-Chairmans.

Die sich häufenden Pannen in den Fabriken schädigen sowohl das Image von Sony als auch die Unternehmenskultur. "Bislang waren die Sony-Mitarbeiter enorm stolz, dass ihre Firma die Technologie- und Qualitätsführerschaft auf dem Weltmarkt innehatte", sagt Stefan Lippert, Leiter des Tokioter Büros der Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners. Mit dem Stolz ist es vorbei.

Sony-Manager klagen, die Führung habe sich über Jahre auf die amerikanischen Glitzersparten konzentriert und das traditionelle Gerätegeschäft aus den Augen verloren. Selbst Playstation-Erfinder Kutaragi gibt zu, dass Sony in der Produktion "nachgelassen hat".

Es mutet verwunderlich an, dass gerade Stringer die verblichenen Fähigkeiten von Sony wiederbeleben soll. Er hat Geschichtswissenschaften studiert und lange als Journalist gearbeitet; die Unterhaltungselektronik ist ihm fremd.

Zu Stringers Stärken gehören seine Eloquenz und seine Leutseligkeit. Egal ob Boardmitglied oder Buchhalter - alle dürfen ihn einfach Howard nennen. Und er weiß Menschen für sich einzunehmen. Als er zum Beispiel während eines Werksrundgangs erfuhr, dass eine Arbeiterin Geburtstag hatte, hob er spontan zu einem Ständchen an.

Die Mitarbeiter mögen Stringers unkomplizierte Art - und trotzdem beschweren sie sich hinter vorgehaltener Hand über ihn. Weil der Chef kaum da sei, so raunen sie auf den Fluren, würden Entscheidungen verzögert. Und manchmal sage Stringer in New York etwas ganz anderes als Chubachi in Tokio.

Schrecken ohne Ende

Das glücklose Management Stringers führt dazu, dass der Konzern immer weiter hinter die Konkurrenz zurückfällt. Mit dem Verblassen der Marke schrumpfen die Marktanteile. Und weil sich Sony bei Qualität und Originalität nicht mehr von den Wettbewerbern abhebt, zahlen die Kunden keinen Preisaufschlag mehr.

Folge: Samsung  oder Matsushita  machen mit der Unterhaltungselektronik Gewinne, Sony nicht. Die selbst gesteckten Renditeziele kann Sony auch in diesem Jahr nicht einhalten; nach der Rücknahme der Gewinnprognose vor einigen Wochen stufte die Ratingagentur Standard & Poor's den Konzern postwendend herab.

Der Aktienkurs liegt nach einem kurzen Zwischenhoch wieder deutlich unter 40 Euro. 2002 standen die Sony-Papiere noch bei 65 Euro. Heute beträgt die Marktkapitalisierung weniger als die Hälfte des Wertes, den Samsung verbuchen kann.

Es wird langsam eng für Stringer. Noch vor einem halben Jahr zeigte er sich selbstbewusst und versetzte seinen Vorgängern einen Seitenhieb: "Nach Herrn Morita gab es bei Sony keinen Manager mehr, der das Format des Firmengründers hatte." Inzwischen muss Stringer damit rechnen, dass er selbst die Reihe von Ohga und Idei verlängert.


Schrecken ohne Ende

Die deutsche Sony-Tochter befindet sich im freien Fall

Verbranntes Kapital: Seit acht Jahren in Folge schreibt Sony Deutschland rote Zahlen. Bis 2005 haben sich Verluste in Höhe von 348,8 Millionen Euro aufgehäuft. Auch im laufenden Geschäftsjahr wird die Firma "ein hohes Defizit" (ein Sony-Manager) ausweisen. Das von Deutschland-Chef Manfred Gerdes (52) noch im Mai 2006 versprochene "ausgeglichene Ergebnis" sei in weite Ferne gerückt.

Zerstörte Arbeitsplätze: Zwischen 2001 und 2006 halbierten sich die Sony-Erlöse auf 787 Millionen Euro. Die Zahl der Beschäftigten sank im gleichen Zeitraum von 1143 auf knapp 400. Seit Juni verlagert Sony den Firmensitz von Köln nach Berlin; der Umzug soll Ende April 2007 abgeschlossen sein.

Überforderte Manager: In der deutschen Topetage von Sony herrscht ein ständiges Kommen und Gehen. 2004 musste Leopold Bonengl (51) die Geschäftsführung niederlegen; Nachfolger Wolfdieter Griess (64) blieb keine zwei Jahre im Amt. 2005 rückte der deutsche Playstation-Chef Gerdes an die Spitze. Viel Handlungsspielraum hat er nicht. "Wie der Schinken in einem Sandwich", so ein Insider, sei der Manager zwischen seinem Marketingleiter Yoshiyuki Nogami (45) und dem Europa-Präsidenten Fujio Nishida (58) eingeklemmt.

Schwacher Vertrieb: Sony fiel nach Angaben der Konsumforscher von GfK binnen Jahresfrist im deutschen Markt für Unterhaltungselektronik von Platz zwei auf Rang vier zurück, hinter Philips , Panasonic und Samsung - nicht zuletzt wegen der Arroganz etlicher Vertriebsleute und niedriger Spannen für den Fachhandel.

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