Kolumne Kunden-Verlustprogramm

Die Verteidigung der Marktanteile mit Zähnen und Klauen ist oft falsch - denn manche Kunden sind kein Gewinn. Daher sollten Unternehmen mit einer völlig anderen Sichtweise an dieses Problem herangehen.

Sind Sie Marktführer? Oder haben Sie einen hohen Marktanteil? Und werden Sie von neuen Konkurrenten angegriffen, die Ihnen Kunden abjagen wollen? Dann sollten Sie extrem vorsichtig sein. Verlieren Sie Kunden, dann kann es Ihnen gehen wie kürzlich Kai-Uwe Ricke bei der Deutschen Telekom . Neben dem schlechten Aktienkurs hat ihn vor allem die massive Kundenabwanderung - 1,5 Millionen in wenigen Monaten - den Job gekostet. Dabei können sich die Ergebnisse von Ricke, was Gewinn oder Cashflow betrifft, durchaus sehen lassen.

Sogar Friedrich Joussen, Deutschland-Chef des Mobilfunkers Vodafone , kommentierte, dass die Geschäftszahlen seines großen Konkurrenten doch ganz ordentlich aussähen. "Aufgrund der Zahlen hätte ich Kai-Uwe Ricke nicht entlassen", so Friedrich Joussen.

Kundenverlust ist ein Tabuthema. Kürzlich erklärte mir ein Automobilvorstand beim Mittagessen: "Wirklichen Ärger kriege ich, wenn ich Kunden verliere. Dann wird es im Aufsichtsrat eng. Ein Gewinnrückgang ist im Vergleich dazu ein zweitrangiges Problem." Und ein Vorstand einer deutschen Großbank gab mir am Anfang eines Beratungsprojekts mit auf den Weg: "Absolute Nebenbedingung ist, dass wir keinen Kunden verlieren, keinen einzigen. Wenn in der Zeitung steht, dass wir Kunden verlieren, dann wackelt mein Stuhl."

Was aber sind die Alternativen, wenn man Marktführer ist oder hohe Marktanteile hat und von ernst zu nehmenden Konkurrenten angegriffen wird? Natürlich kommt einem als Erstes die Verteidigung der Marktposition mit Zähnen und Klauen in den Sinn. In der Praxis heißt das, mit massiven Preissenkungen gegenzuhalten. Ist das jedoch der einzige oder wenigstens der beste Weg? Oder muss man mit einer völlig anderen Sichtweise an dieses Problem herangehen?

Vielleicht trägt die folgende Fallstudie zur Erhellung bei. Die Mosella AG (Name anonymisiert) war im Markt der Spezialkeramik klarer Weltmarktführer, mit einem Marktanteil von über 75 Prozent quasi Monopolist. Doch diese schöne Zeit ging zu Ende, als ein finanzstarker japanischer Wettbewerber, den ich hier Nikko nenne, in den amerikanischen Markt eintrat. Nikko beherrschte den Markt in Japan und verdiente dort gutes Geld. Beim Markteintritt in Amerika unterbot Nikko die Mosella AG beim Preis um 25 Prozent. Mosella wollte die dominante Position verteidigen und reagierte sofort mit einer Preissenkung von 20 Prozent, was wiederum Nikko bewog, die Preise um weitere 15 Prozent zu senken und damit die alte Preisdifferenz herzustellen.

Nach zwei Jahren hatte Nikko ein Drittel des US-Marktes erobert. Bei Mosella war aus einem Umsatzindex von 100 x 100 (Preis x Menge) = 10.000 ein Wert von 80 x 67 = 5360 geworden, ein Rückgang von 46,4 Prozent. Der Gewinneinbruch war zwangsläufig noch katastrophaler, da die Preissenkung voll auf die Spanne durchschlug.

Mit Kundenverlusten abfinden

Was hätte Mosella anders machen sollen? Die Gelegenheit, diese Frage zu beantworten, kam kurze Zeit später, als sich die Japaner den europäischen Markt vornahmen.

Wiederum unterboten sie Mosella um 25 Prozent. Doch wie reagierte Mosella diesmal? Es senkte nicht den Preis, sondern verstärkte die Vertriebs- und Servicebemühungen massiv, auch mit innovativen Produkten und Prozessen wurde gegengehalten. Nach zwei Jahren hatte Nikko auch in Europa ein Drittel des Marktes erobert, Mosella besaß zwei Drittel - und dabei blieb es vorläufig. Ein neues Gleichgewicht war erreicht. Was ist der Unterschied zu Amerika? Ausgehend von einem Umsatzindex von 100 x 100 (Preis x Menge) = 10.000 erreichte man in Europa ein Niveau von 100 x 67 = 6700. Das ist zwar sehr viel weniger als 10.000, aber immerhin 25 Prozent mehr als die 5360 aus den USA.

Die Situation der Telekom und aller anderen angegriffenen Marktführer ähnelt der von Mosella. In der Regel ist es unrealistisch und zu teuer, sehr hohe Marktanteile gegen willens- und finanzstarke Konkurrenten zu verteidigen. Man sollte sich mit Kundenverlusten abfinden und diese bewusst managen, das heißt, man braucht ein Kundenverlustprogramm. Also eine klare Vorstellung, wie viele Klienten man braucht und wie die Firma sich auf die neue Lage einstellen sollte.

Die entscheidende und extrem schwer zu beantwortende Frage besteht darin, bei welchem Marktanteil ein neues Gleichgewicht eintritt und wie lange es dauert, dieses zu erreichen. Oder anders formuliert, welchen Marktanteil man erhalten kann, ohne diesen durch margenruinierende Preissenkungen erkämpfen zu müssen. Im Falle Mosellas hatte die US-Erfahrung gezeigt, dass den Japanern trotz niedrigerer Preise nicht mehr als ein Drittel des Marktes zufiel. Dieser Richtschnur folgte auch das europäische Geschäft. Es ist in solchen Situationen meist vorteilhafter, der Konkurrenz einen Teil des Marktes zu überlassen und dadurch ein gewinnhaltiges Preisniveau zu erhalten.

Kein Unternehmen kann ohne Kunden leben. Aber letztlich ist es besser, einige Kunden zu verlieren als sämtliche Gewinne. Wenn Vorstände - und Aufsichtsräte! - nur auf die Marktanteile starren, kann das zu kurz gedacht sein.

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