Management-Audits Die Reifeprüfung

Management-Audits können Karrieren beschleunigen oder jäh stoppen. Selbst gestandene Führungskräfte fürchten die Bewertungsrunden. manager magazin sagt, was passiert, wenn die Chefs benotet werden. Und wie sie sich darauf einstellen können.
Von Eva Buchhorn, Astrid Dörner und Klaus Werle

Ein wenig mehr Dramatik würde man schon erwarten angesichts der Tatsache, dass die nächsten zwei Stunden entscheidend sein könnten für die Karriere von Anna Kramer (Name von der Redaktion geändert). Pulsierende Streicher vielleicht oder wenigstens etwas dunkles Eichenholzparkett. Stattdessen gibt es grauen Teppichboden, Deckenfluter und ein Flipchart im Konferenzraum der Wiesbadener Personalberatungsfirma RSVP.

Auf dem Tisch stehen Flaschensaft und Thermoskannenkaffee; dahinter sitzen Herr Eckstein und Frau Baues und erkundigen sich freundlich, was Frau Kramer denn so getrieben habe in den letzten, sagen wir, zehn, fünfzehn Jahren. "Oder am besten", sagt Berit Baues und dreht ihr Lächeln noch etwas auf, "Sie fangen einfach mit Ihrer Kindheit an."

Draußen ist es herbstmorgendüster, der Wind wirbelt Blätter vor sich her, und vielleicht beginnt Anna Kramer deshalb mit der Geschichte, wie sie als Kind gern Bäume und Blätter bestimmte und schon früh wusste, dass sie Forscherin werden wollte. Sie trägt Kostüm, kurze Haare, schlichte Ohrringe und redet schnell, aber deutlich, wie jemand, der es gewohnt ist, dass andere ihm zuhören. Kramer leitet die Forschungsabteilung einer großen Biotechfirma, ihr Unternehmen wurde aufgekauft, der Käufer will wissen, was seine Führungsmannschaft taugt, und jetzt sitzt sie im Management-Audit.

Seit Mitte der 90er werden solche Audits in Deutschland eingesetzt zur Beurteilung von Führungskräften mithilfe mehrstündiger strukturierter Interviews durch meist externe Berater. Längst dienen sie nicht mehr nur als Selektionsinstrument bei Übernahmen, sondern werden "verstärkt zur systematischen Potenzialanalyse und Führungskräfteentwicklung verwendet", sagt Klaus Wübbelmann, Autor diverser Standardwerke zum Thema. In den Infobriefen, die Audits ankündigen, ist etwa zu lesen: "Wir sind fest davon überzeugt, dass dieses Projekt für das Unternehmen als Ganzes und für jeden Beteiligten einen Gewinn bedeutet."

Hilfe, die Prüfer kommen!

Schöne Worte - doch noch immer ist ein Audit eine Ausnahmesituation, fast ein Tabuthema, über das Firmen und Führungskräfte nur ungern reden. Ob bei AOL Deutschland, wo nach der Übernahme durch Telecom Italia  ein Managercheck erfolgte, ob bei Axa , wo die Winterthur-Versicherung integriert werden muss, oder bei Siemens Com , das mit Nokia  fusioniert - "zu sensibel" sei die Angelegenheit, "zu heikel", als dass man sich dazu äußern wolle, sagen die Unternehmenssprecher. Auch Anna Kramer heißt in Wahrheit anders, ihren wirklichen Namen oder den ihrer Firma will sie nicht gedruckt sehen.

Schließlich steht für die Auditierten viel auf dem Spiel: Der Traum vom Vorstandsposten, die fest eingeplante Gehaltserhöhung, im Extremfall droht die Empfehlung, sich "einer anderen Herausforderung" zu stellen, zum Beispiel in der Fuhrparkverwaltung. Der Kontakt des über viele Jahre sorgsam gehätschelten Selbstbilds mit der Realität kann ziemlich unangenehm werden.

Viele Manager haben nur nebulöse Vorstellungen, was auf sie zukommt. Steht ein Audit an, wird so manch hartgesottene Führungskraft nervös und ängstlich. Plötzlich, nach Jahren reibungslosen Aufstiegs, wieder eine Testsituation, wie früher in der Schule: Hilfe, die Prüfer kommen!

Was also erwartet die Manager im Audit? Mit welchen Fragen müssen sie rechnen? Welche Folgen hat ihr Abschneiden? Und wie sollen sie auftreten?

Rainer Gruber (52) fing 1971 als Lehrling bei BK Giulini an, einem mittelständischen Chemieunternehmen in Ludwigshafen. Er hat sich hochgearbeitet, im Oktober wurde er zum Abteilungsdirektor und Geschäftsbereichsleiter befördert, direkt unter dem Vorstand. Bedingung: erfolgreiches Abschneiden im Management-Audit - das erste für Gruber nach dreieinhalb Jahrzehnten.

Gruber ist ein geradliniger Typ mit pfälzischer Klangfärbung, er ist Experte für thermoplastische Materialien, die seine Firma für die Schuhindustrie produziert, aber er hatte sein Leben lang nichts am Hut mit Audits, "diesem neumodischen Kram": "Wenn mich meine Chefs nach 35 Jahren nicht gut genug für eine Beförderung kennen, wann dann?", fragte er sich.

Das Audit, Interview plus Business-Simulation, dauerte einen Tag, und am Abend hatte Gruber seine Meinung revidiert: "Es war frappierend, wie genau mich die Berater beschrieben haben." Authentisch sei er, durchsetzungsstark, zuweilen etwas polterig und dominant, aber das waren Details: Er bekam den Job.

Run auf den Manager-TÜV

Dass Firmenurgesteine wie Rainer Gruber nicht mehr einfach durchgewunken werden, obwohl ihre Qualifikation außer Frage steht, zeigt, dass die Prüfungen Teil des Manageralltags geworden sind. "Audits sind in den vergangenen Jahren von einem eher exotischen Verfahren zum gängigen Instrument der Personalentwicklung geworden", sagt Magnus Graf Lambsdorff, der die globalen Audit-Aktivitäten bei Marktführer Egon Zehnder koordiniert. Hauptursachen für den Run auf den Manager-TÜV: Die stärkere wirtschaftliche Dynamik und die immer differenzierteren Anwendungsmöglichkeiten.

So werden die Checks eingesetzt

  • bei Veränderungen in der Unternehmensführung: Der neue CEO oder ein Private-Equity-Partner will besser über seine Führungsmannschaft Bescheid wissen;

  • zur systematischen Führungskräfteentwicklung, etwa um internationale Vergleiche zu ziehen;

  • als Investition und persönliche Wertschätzung für die Topebene;

  • für die Nachfolgeplanung und die Besetzung von Vorstands- und Geschäftsführerposten, um externe und interne Kandidaten zu vergleichen;

  • als Auswahlinstrument bei Fusionen und Übernahmen.

Ganz egal, wie der Audit-Anlass aussieht, die Anforderungen an den, der auf dem Prüfstand steht, sind immer gleich: "Nicht sein Fachwissen steht im Mittelpunkt, sondern ein breites Spektrum an Managementkompetenzen wie Führungsstärke, Analysefähigkeit oder Ergebnisorientierung", sagt Thomas Kell, verantwortlich für "Strategic Leadership Review" bei Heidrick & Struggles, der Nummer zwei im deutschen Audit-Markt.

Zur Beurteilung steht den Beratern ein üppig bestücktes Arsenal zur Verfügung: Persönlichkeitstests, Referenzen von Vorgesetzten und Kollegen (360-Grad-Feedback), Fallstudien und Business-Simulationen. Herzstück des Audits aber ist meist ein mehrstündiges, strukturiertes Gespräch, das der Kandidat mit zwei Beratern führt.

Schaumschläger entlarven

In diesem "Behavioural Interview", das auf Forschungen des US-Psychologen David McClelland basiert, durchleuchten die Auditoren den bisherigen Karriereverlauf des Managers: Wie kontrollieren Sie die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiter? Was war Ihre wichtigste Entscheidung? Ihr schlimmster Misserfolg? Gab es keine Alternativen? Daraus lassen sich dann Rückschlüsse ziehen auf Motivation, Persönlichkeitsstruktur und Leistungspotenzial. "Past performance predicts future performance" lautet das zugrunde liegende Prinzip.

Deshalb, sagt Kell, "bringt es auch nichts, jemanden zu spielen, der man gar nicht ist, die Lackschicht schleifen wir ihm schnell ab". Nach etwa der Hälfte der Zeit bilden die Auditoren Hypothesen über den Kandidaten, die sie dann durch weitere Fragen überprüfen und so oft unmerklich auf kritische Punkte zurückkommen. Wer eine Rolle spielt, verheddert sich dabei schnell in Widersprüchen. "Wenn die Geschichten immer nach dem gleichen glatten Muster kommen, fällt das sofort auf", sagt Kell, "Schaumschläger entlarven wir schnell. Schwieriger ist es, die guten Introvertierten zu finden."

Anna Kramer ist keine Schaumschlägerin, und introvertiert ist sie schon gar nicht. Schnell stellt sich heraus, dass sie einen offenen und direkten Führungsstil hat, ihren Leuten große Freiheiten gewährt und Konflikten nicht aus dem Weg geht. "Eine pragmatische, leistungsstarke Macherin, die sich enorm im Job engagiert", nennt sie Baues, die bei RSVP Management Consultants das Audit-Programm leitet, später in der Analyse. Doch oft, zitiert Baues eine Prüfererfahrung, "liegen die größte Stärke und die größte Schwäche dicht beieinander".

Im Fall Kramer heißt das: Sie hat Schwierigkeiten, sich anzupassen, auch mal fünf gerade sein zu lassen. Sie ereifert sich, dass es in den Führungsetagen "viel zu sehr um Politik geht statt um Inhalte", und als Baues sie nach Konflikten mit Mitarbeitern fragt, betont sie oft, dass "ich doch im Recht war".

Ihr Vorgesetzter habe ihr gesagt, sie sei manchmal zu direkt, zu emotional.

"Warum könnte Ihr Chef diese Eigenschaften für nicht immer förderlich halten?", fragt Baues vorsichtig. "Weil manche in der Firma sehr steif und formal sind. Die kommen mit meiner offenen Art nicht zurecht", antwortet Kramer. "Manchmal fehlt ihr die Selbsteinsicht, der Ball liegt für sie immer bei den anderen", sagt Baues hinterher.

Solche Einblicke in den eigenen Charakter können Audits für Topmanager zur wertvollen Standortbestimmung machen. "Mir hat der Test geholfen, meine Eigensicht auszurichten", sagt Rainer Zinow, Senior Vice President Service and Support bei SAP .

"Breakfast for champions"

Zinow hat im Sommer ein Audit der Beratungsfirma DDI durchlaufen. Er machte einen Persönlichkeitstest und spielte einen Tag lang in einer Art Laborbüro einen Geschäftsführer - inklusive E-Mails, Anrufe und Meetings mit Kollegen und Geschäftspartnern, die von Rollenspielern gemimt wurden. "Es war eine reine Entwicklungsmaßnahme, es ging nicht um Selektion, sondern darum, die eigenen Potenziale noch besser auszuschöpfen."

Wie SAP bieten immer mehr Unternehmen ihren Topleuten Audits zur besseren Selbsteinschätzung an. Etwa die UBS , die vor rund einem Jahr die drei Säulen Wealth Management, Asset Management und Investmentbanking in einer Deutschland AG bündelte.

"Wir wollten sehen, wo wir mit unseren Managementfähigkeiten im Wettbewerb stehen", sagt Vice Chairman Rainer Heydenreich. Zusammen mit den Kollegen des Executive Boards durchlief er ein Audit bei Heidrick & Struggles. Dass er gut mit Menschen umgehen kann, wusste er schon vorher: "Aber dass ein guter Kommunikator besser wird, wenn er noch mehr zuhört, das wurde mir im Interview gut vermittelt."

Gerade auf den oberen Ebenen hören Manager selten ehrliche Einschätzungen ihrer Leistung oder ihrer Person. "Dabei gilt doch: Feedback is breakfast for champions", sagt Thomas Wylenzek von Board Consultants International, "deshalb sehen viele Firmen die aufwendigen und nicht gerade billigen Audits auch als Wertschätzung für ihre besten Mitarbeiter."

Doch so wertvoll reine Entwicklungsaudits auch sein mögen - sie sind nicht die Regel. Noch immer sind Fusionen und Übernahmen die klassische Indikation für die Überprüfung des Managements.

"Durch die externe Perspektive sollen ein fairer Auswahlprozess garantiert und Befürchtungen zerstreut werden, der Übernehmer würde nur seine eigenen Leute durchsetzen", sagt Joachim Kayser, Leiter Konzernführungskräfte der Deutschen Post , die bei den Übernahmen von Exel  und BHW  jeweils rund 100 Manager testen ließ. "Wenn es mehr Chefs gibt als Stellen, steht die Selektion im Vordergrund, da sollte man gar nicht drum herumreden." Wer schlecht abschneidet, landet schon mal eine Ebene tiefer - oder verlässt freiwillig die Firma.

Angst vor der Ampel

So geht unter den Auditierten die Angst vor der Ampel um - denn ihre Einschätzungen der einzelnen Kompetenzen eines Kandidaten hinterlegen die Berater oft mit den Farben Grün, Gelb und Rot: Wer "rot geampelt" wird, hat Grund zur Sorge. Am Ende landet der Auditierte als Punkt in einer Kastenmatrix, die sich meist aus einer X-Achse ("Leistung") und einer Y-Achse ("Potenzial") ergibt. Jede Beratungsfirma hat ihr eigenes Kästchensystem, aber oben rechts stehen immer die Stars und unten links diejenigen, die in puncto Karriere noch mal ganz neu nachdenken sollten.

Mehr als neun von zehn Auditierten, so heißt es aus Beraterkreisen, akzeptierten ihre Bewertung mehr oder weniger klaglos. Nur selten verliert jemand allein wegen eines Audits seinen Job - bei Preisen zwischen 5000 und 15.000 Euro pro Managercheck ist das Instrument viel zu teuer für den groß angelegten Stellenabbau.

Dennoch ist bei vielen Managern die Angst groß, ein Audit könnte lediglich als vermeintlich objektives Deckmäntelchen dienen, um unliebsame Kandidaten "rauszuprüfen", die Ergebnisse könnten vorher schon feststehen oder nach "politischen" Maßgaben manipuliert werden. "Naturgemäß gibt es keine Zahlen über den Anteil der Audits, die zu reinen Rechtfertigungsinstrumenten für bereits getroffene Entscheidungen degradiert werden", sagt Waldemar Pelz, Professor an der Fachhochschule Gießen-Friedberg. "Es wäre aber blauäugig anzunehmen, das komme gar nicht vor."

Dieter Müller (Name von der Redaktion geändert) hat es am eigenen Leib erfahren. In dem internationalen Chemieunternehmen, wo Müller als Bereichsleiter arbeitete, wurde ein Entwicklungs-Audit angekündigt. Sechs Manager wurden gecheckt, und plötzlich entpuppte sich die Sache als knallhartes Auswahlverfahren.

Müller, ein hemdsärmeliger Typ, der die Ergebnisse in seinem Bereich deutlich verbessert hatte, sich aber im Interview reichlich ungelenk präsentierte, wurde zum Frühstücksdirektor degradiert, bekam weniger Gehalt und ein kleineres Budget. Im Feedback-Gespräch soll der Berater, so Müller, zum Personalchef gesagt haben: "Diesen Punkt hatten wir ja vorher so besprochen."

Ob die Klagen solcher Audit-Opfer gerechtfertigt sind oder nur verletzter Eitelkeit entspringen, ist kaum zu überprüfen. Gleichwohl zeigt der Fall Müller die Steine, über die auch gute Manager im Audit stolpern können.

Künstliche Situation

"Problematisch wird es, wenn ein Managertest unter falscher Flagge segelt, also die Ziele und Methoden nicht von vornherein klar kommuniziert werden", sagt Pelz, der eine Studie über Audits erarbeitet hat, die manager magazin exklusiv vorliegt. Wie Dieter Müller nimmt so manche Führungskraft die Sache auf die leichte Schulter, ist unkonzentriert und unvorbereitet - und scheitert. "Oft müssen wir dann nach einem Audit die Scherben zusammenkehren", sagt der Mannheimer Coach Reiner Hellweg, der viele durchgefallene Manager berät.

Ein Schwachpunkt vieler Audits, den Führungskräfte gern bemängeln, ist die Fixierung der Interviews auf strategisches und strukturiertes Denken. Gerade Manager, die operativ stark sind, laufen Gefahr, in der künstlichen Situation unbeholfen zu wirken. Das Audit, so die Kritik, sagt wenig darüber aus, was einer kann, aber viel darüber, was einer behauptet zu können.

Eloquenz ist eine mächtige Waffe: Zwar versichern die Berater gebetsmühlenartig, dass sie Blender enttarnen ("Wir durchschauen sie alle", sagt Lambsdorff). Doch bei dem Unterfangen, sich innerhalb von zwei oder drei Stunden ein Bild von jemandem zu machen, ist natürlich im Vorteil, wer sich gut präsentieren kann, seinen Lebenslauf noch einmal durchgegangen ist und seine Erfolge als logische Abfolge von Handlungen beschreibt - am besten nach dem PAR-Prinzip: Problem, Aktion, Resultat. Also etwa: "Als Produktionsstandort standen A oder B zur Wahl (Problem). Ich habe eine Standortfaktoranalyse von 200 Seiten erstellt (Aktion). Nach nur drei Monaten konnten wir die Produktion in A starten (Resultat)."

Das Problem dabei ist, sagt Professor Pelz: "Fragt man Lukas Podolski, warum er sich für die linke Ecke entschieden hat, sagt er: 'Ich hab' das Ding einfach reingehauen.' Mit dieser Antwort würde er im Audit scheitern." Auch viele Manager handeln nicht nach einem starren Schema, sondern oft intuitiv - was aber in der Praxis erfolgreich ist, wirkt im Audit desorganisiert.

Wer in der Prüfung versagt, hat kaum Chancen, das Ergebnis anzufechten. "Das wäre auch nicht sinnvoll, denn die kritische Einschätzung ist nun mal in der Welt", sagt Experte Wübbelmann. "Besser ist es, die offene Diskussion mit den Prüfern zu suchen und eigene Schwächen in Trainings und Coachings zu beheben." Nicht umsonst gibt es im Audit-Universum den Typus des "erfolgreichen Wiederholers", dessen Beförderung an einem Audit gescheitert ist und der es nach einer angemessenen Schamfrist von etwa zwei Jahren noch mal versucht - nicht selten mit Unterstützung des Vorgesetzten.

Eine Art Gottesurteil

Nur: Die Nachbereitung von Audits bleibt in vielen Unternehmen mangelhaft, Coaching ist teuer. "Viel zu oft verschwinden die Ergebnisse in der Schublade, die empfohlenen Fördermaßnahmen bleiben aus", sagt Berater Wylenzek.

Das hat auch damit zu tun, dass viele Unternehmen die Audit-Ergebnisse als eine Art Gottesurteil betrachten und Personalentscheidungen zuweilen ausschließlich danach ausrichten. Und das, obwohl selbst Berater wie Zehnder-Partner Lambsdorff die Audits nur als "zusätzliche Facette" betrachten, die "andere Evaluierungssysteme nicht ersetzen kann".

Falko Leonhardt, Leiter der Personal- und Organisationsentwicklung bei T-Mobile, meint: "Niemals darf ein Audit das einzige Urteil sein, es dient nur der Abrundung des Bildes. Wer drei Jahre einen tollen Job gemacht und im Interview einen schlechten Tag hat, ist deshalb kein schlechter Manager." Firmen wie Bosch oder die Post verwenden Audits deshalb nur bei Fusionen und in Kombination mit anderen Bewertungsverfahren. "Audits sind kein Breitbandinstrument, ihr Einsatz ist sensibel und nur punktuell sinnvoll", sagt Post-Führungskräfteentwickler Kayser.

Denn ein schlampig durchgeführter Test kann die Motivation ganzer Führungsetagen beschädigen - sodass auch Leistungsträger kündigen. Die Berater von RSVP analysieren die Abwanderungsgefahr deshalb in ihren "Management Integration Audits", schlagen Bindungsmaßnahmen und Nachfolgeszenarien vor und bewerten die Zusammenarbeit und Kultur im ganzen Unternehmen.

Überhaupt werde die Fixierung auf die Selektion Einzelner künftig abnehmen, prophezeit Klaus Wübbelmann: "In Zukunft müssen Audits stärker der Tatsache Rechnung tragen, dass Manager immer im Kontext ihres Teams und der Unternehmenskultur erfolgreich sind - oder auch nicht."

Eine Einsicht, an der Anna Kramer noch zu knabbern hat. Ihre ausgeprägte Kämpfernatur, sagt RSVP-Beraterin Baues in der Abschlussanalyse, mache es ihr schwer, auch mal einem Konflikt auszuweichen und ein Problem mit Diplomatie zu lösen. "Absolut geeignet für eine Abteilungsleiterposition, eventuell auch noch für die zweite Führungsebene. Auf Vorstandsniveau aber sind geschickt vermittelnde Durchsetzer gefragt, die auch divergierende Interessen vereinen können", meint Baues. Mit anderen Worten: Anna Kramer hat genau den richtigen Job.

Management-Audits: Beispiele, Ratgeber, Hintergrund Management Audits: "Der Chef sieht die Ergebnisse zuerst"

Mehr lesen über Verwandte Artikel