Tengelmann Fruchtsalat

Aus Angst vor dem Risiko hält der Handelskonzern an seinem Gemischtwarenladen fest. Ob Obi-Baumärkte, der Discounter Plus oder die Supermarktkette Kaiser's, jede Tengelmann-Tochter arbeitet auf eigene Rechnung. Doch damit verspielt die Eigentümerfamilie Haub ihre Chancen.

Wahres Unternehmertum ist für Karl-Erivan Haub (46), genannt Charly, auch eine Frage der Garderobe. Der geschäftsführende Gesellschafter des Handelskonzerns Tengelmann trägt mit Vorliebe Krawatten, auf denen vielfach das T-Logo der Firma prangt. Die Socken stammen aus den Regalen seines Textildiscounters Kik. Der Mann ist von Hals bis Fuß auf Tengelmann eingestellt.

Tengelmann, so das Signal, ist eine Welt für sich.

Bei dem Einzelhändler, der zuletzt 25,7 Milliarden Euro umgesetzt hat, finden sich die Reste einer barocken Unternehmenskultur wie in besten Wirtschaftswunderzeiten. Die Mülheimer Zentrale zieren Kupferstiche italienischer Renaissancebauten. An der Decke hängen üppige Kronleuchter. Die Fenster geben den Blick frei auf einen Park, manikürt von betriebseigenen Gärtnern. Ein Springbrunnen sorgt für passende Lautmalerei.

Hier pflegt man den Stil des freundlichen Patriarchentums. Bei der Bilanzpressekonferenz begrüßt Konzernlenker Haub jeden Zuhörer mit Handschlag. Höflich erkundigt er sich, ob die Anfahrt angenehm gewesen sei oder ob man den Termin zu früh angesetzt habe.

Dass Charly Haub ein freundlicher, wenn auch manchmal eigenwilliger Mann ist, erleben genauso Kassiererinnen und Marktleiter in den Filialen. So lud Haub einmal sein Topmanagement in den Mannschaftsbus des FC Bayern München und klapperte damit 54 Plus-Filialen in drei Ländern ab. "Als Händler muss ich draußen bei den Leuten sein", erklärt der Chef.

Nicht nur beim Führungsstil geht der Konzern eigene Wege. Unter dem Dach der Gruppe vereinigen sich Geschäftsfelder, die so viel gemeinsam haben wie Tiramisu und Ochsenschwanzsuppe.

Obi-Baumärkte versorgen Hobbyhandwerker in halb Europa mit Kettensägen, Badfliesen und Gartenzäunen. Die Supermarktkette Kaiser's Tengelmann und der Discounter Plus verkaufen Lebensmittel. Kik bietet Billigtextilien an. Und mit den A&P-Supermärkten engagiert sich der Krämerkonzern als eines der wenigen deutschen Handelshäuser in großem Stil in den USA.

Wachstum in Trippelschritten

Jede Tengelmann-Tochter arbeitet auf eigene Rechnung. Quersubventionen? Gemeinsamer Einkauf? Synergien? Fehlanzeige. Haub gibt als Chef der Holding die Jahresplanung vor und überlässt die Basisarbeit seinen mächtigen Spartenchefs.

So unterschiedlich wie die Geschäftsmodelle sind auch die Kräfte in der Gruppe verteilt. Es gibt stagnierende Sparten und Wachstumsbringer. Was fehlt, ist die Konzentration auf die starken Bereiche. Jede Tochter muss sich selbst um ihr Fortkommen kümmern.

Während die Händler rings um ihn Konkurrenten übernehmen (Edeka den Einzelhändler Spar, Praktiker  den Baumarkt Max Bahr) oder sich auf ein Geschäftsmodell konzentrieren (Aldi), hält Haub an seinem Gemischtwarenladen fest. Während andere wegen des eng besetzten deutschen Marktes massiv ins Ausland drängen (Metro , Lidl), geht Tengelmann nur in Trippelschritten über die Grenzen.

Aber kann das Unternehmen so langfristig überleben? Mit operativen Gewinnen, die selbst in guten Jahren kaum über die Wahrnehmungsschwelle klettern? Schon trüben sich die Aussichten wieder ein; seit dem Ende der Fußballweltmeisterschaft registrieren die Mülheimer, dass sich das Geschäft verschlechtert. Neue Preiskämpfe stehen der Branche bevor.

Droht der nächste Konjunkturabschwung Tengelmann also wieder dahin zu ziehen, wo es vor sechs Jahren schon stand: am Rand des Abgrunds?

Erivan Haub (74), Charlys Vater und ein Pionierunternehmer der Nachkriegszeit, hatte Ende der 90er Jahre das Traditionsunternehmen fast in die Pleite gesteuert. Das Konglomerat mit seinen damals 20 Geschäftsfeldern war außer Kontrolle geraten. Umsatz und Ertrag brachen ein, das Eigenkapital verbrannte wie Papiergeld im Ofen.

"Mr. Tengelmann", der die Firma mit Zukäufen groß gemacht hatte, trat zurück und übergab an seine Söhne. Seither steht Karl-Erivan der Gruppe vor. Der jüngere Bruder Christian (42) kümmert sich um das US-Geschäft. Die Nummer drei, Georg (44), verwaltet im Stillen das ausgelagerte Immobilienvermögen der Sippe. Erivan Haub wirkt noch als Vorsitzender des Beirats und sammelt statt Firmen nun Münzen und Briefmarken.

Handfeste Herausforderungen

Sein Sohn Karl-Erivan, früher McKinsey-Berater, sanierte erfolgreich, bis heute unterstützt vom Handelsprofi Peter Zühlsdorff (65). 25.000 Mitarbeiter und 1,6 Milliarden Euro Umsatz gingen verloren, reihenweise wurden malade Geschäfte wie die Drogeriekette Kd oder der Textilhändler Takko verkauft.

Nunmehr erklärt Karl-Erivan Haub die Restrukturierung für beendet. "Mit der Konzentration auf vier Geschäftsfelder plus A&P in Amerika sind wir genau dort, wo wir hinwollten", verkündet er. Und verweist auf eine Eigenkapitalquote von 20 Prozent, Umsatzzuwächse im Europa-Geschäft sowie schwarze Zahlen allerorten.

Doch die Daten verstellen den Blick auf handfeste Herausforderungen in etlichen Bereichen.

Zum Beispiel A&P: Die US-Supermarktkette schaffte es im vergangenen Geschäftsjahr nur durch den Verkauf ihres Kanada-Geschäfts an den Wettbewerber Metro Inc. in die Gewinnzone. Operativ schreibt die Gesellschaft weiterhin rote Zahlen.

Der verbleibende A&P-Rest ist nicht groß genug, um profitabel zu arbeiten. Die Haubs müssen handeln, auch wenn ihnen der Geldsegen aus dem Kanada-Deal etwas Zeit verschafft hat. Die wahrscheinlichste Variante ist, dass sich die Tengelmann-Sippe nach einem Partner umschauen wird. Dieser könnte A&P übernehmen, während die Tengelmänner sich auf die Rolle als Minderheitsaktionär beschränken. Aus eigener Kraft jedenfalls dürfte A&P kaum der Turnaround gelingen.

Schwierig gestaltet sich auch das Supermarktgeschäft. Kaum eine Sparte hat bei der Sanierung vor fünf Jahren mehr Abstriche machen müssen als Kaiser's Tengelmann. Die Zahl der Filialen sank von rund 1300 auf heute 712. Seit der teuren Radikalkur - rund 500 Millionen Euro kostete der Schnitt - konzentriert sich der Händler auf die Ballungsräume Berlin, Nordrhein, Rhein-Main und München.

Eskalation im Verteilungskampf

Der Umbau ist noch nicht abgeschlossen. Vor allem rund um Frankfurt gibt es viele marode Geschäfte. Alte Märkte sollen nach und nach gegen neue Läden ausgetauscht werden - zurzeit aber schrumpft die Anzahl der Filialen; die Erträge seien gering, sagt Haub, ohne konkrete Zahlen zu nennen.

Kaiser's Tengelmann, mit geringer Einkaufsmacht ausgestattet, wird es in Zukunft noch schwerer haben. Nicht nur die Discounter wildern zusehends im Segment der Vollsortimenter. Auch unter den Supermärkten eskaliert der Verteilungskampf.

Die Giganten Edeka und Rewe senken derzeit im großen Stil die Preise. Zudem werden beide Handelsketten besser, wie eine Studie der Unternehmensberatung Mercer für das manager magazin zeigt. Demnach verbesserten sich Edeka und Rewe aus Sicht der Kunden nicht nur beim Preis, sondern auch in Sachen Auswahl, Qualität des Sortiments und Service.

Kaiser's Tengelmann dagegen droht in beiden Feldern den Anschluss zu verlieren - mit möglicherweise dramatischen Folgen. "Wachstum im Supermarktsegment wird es kaum geben. Die vorhandenen Umsätze werden zu den besseren Anbietern fließen", sagt Sirko Siemssen, Handelsexperte bei Mercer.

Probleme bereitet auch der Discounter Plus. Im Dezember brachen die Umsätze dort ein - die Folge des schwachen Geschäfts mit Non-Food-Ware. Dabei liegt die Umsatzrendite europaweit bereits bei unter einem Prozent, verursacht auch durch Anlaufverluste in den neuen Märkten Griechenland und Rumänien. "Mit den Erträgen von Plus wären wir nicht zufrieden", lästert der Topmanager eines Konkurrenten.

Beim Umsatz pro Filiale rangieren die Mülheimer ebenfalls hinter den direkten Wettbewerbern. Während Lidl das Doppelte erlöst, schafft Aldi Süd sogar den dreifachen Wert. Mehr als Platz drei im Heimatmarkt hinter den beiden Platzhirschen ist für Tengelmann nicht drin, weiß auch Haub.

Echte Chancen zum Angriff auf Lidl und Aldi böte das Ausland. Doch auch in seinen acht Fremdmärkten kommt Plus nur langsam voran. Österreich, Spanien und Tschechien etwa stecken in Restrukturierungen und schreiben teilweise rote Zahlen.

Die Folge: Der Anteil des Auslandsumsatzes stagniert bei 28 Prozent. "Plus wächst ungewöhnlicherweise im Ausland langsamer als im Inland", urteilt Thomas Roeb, Handelsexperte an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Marktführerschaft bald vorbei

Gut stehen dagegen die Textilkette Kik und die Obi-Baumärkte da. Beide werfen ordentliche Erträge ab, beide sind Marktführer in Deutschland. Im Fall Obi fragt sich nur: Wie lange noch?

Denn Obi muss um seine Spitzenposition im umsatzstarken Heimatmarkt bangen, seit der Billigbaumarkt Praktiker durch die Übernahme der Hamburger Kette Max Bahr den Abstand deutlich verkürzt hat.

"Obi muss aggressiver akquirieren. Sonst ist es in Deutschland mit der Marktführerschaft bald vorbei", sagt der Unternehmensberater Peter Janz.

Zudem funktioniert das bislang so erfolgreiche Franchise-System nicht mehr so gut wie in früheren Zeiten. Mächtige Franchise-Nehmer, die gleich mehrere Märkte betreiben, wehren sich gegen den Einfluss der Zentrale.

Durch die Umstellung auf Joint-Venture-Verträge will Obi nun die Kontrolle wiedererlangen. Ob die Franchise-Partner vor Ort da mitmachen, bleibt offen.

Mehr als ein gemischtes Bild also kann die Tengelmann-Gruppe nicht bieten. Eine akute Gefahr wie Ende der 90er zeichnet sich vorläufig zwar nicht ab. Was aber fehlt, ist die Perspektive.

Übernahmen kosten nur Geld

Mal mehr, mal weniger erfolgreich werkeln die Geschäftsfelder vor sich hin. Wenn eine Sparte wachsen will, dann aus eigener Kraft. Die vornehmste Aufgabe einer jeden Holding will Haub nicht wahrnehmen: zu entscheiden, wo Investitionen hinfließen. "Dann könnte ich mich gleich ganz von dem Geschäftsfeld trennen, das ich so schwäche." Auch von größeren Zukäufen hält Haub wenig: Übernahmen kosteten nur Geld, Zeit und Jobs.

Keine Wagnisse, keine Schwerpunkte, keine Entscheidungen - Offensivstrategien sehen anders aus. Die Gründe für diesen Verzicht auf Gestaltung liegen in der Familie selbst. Und in der jüngeren Unternehmensgeschichte.

Haub will Stabilität im Unternehmen, gerade aus Rücksicht auf die Familie. "Jeder hat seine Rolle. Und keiner kommt sich ins Gehege", lobt er die derzeitige Struktur. Es ist wie bei den jährlichen Familientreffen auf Vaters Ranch in Wyoming, wo jeder Bruder seinen Bungalow hat.

Größere Änderungen der Sparten - etwa die Aufgabe des US-Geschäfts - könnten den Familienfrieden stören, die hergebrachte Ordnung durcheinanderwirbeln.

Vor allem steht aber der Wunsch im Vordergrund, das gesamte Unternehmen irgendwann der Nachfolgegeneration zu übergeben: acht Kinder, jetzt zumeist im Jugendlichenalter.

Dazu braucht man Einigkeit. Denn heute sind Familie und Unternehmen auf das Engste verbunden. Seit der Clan die Aufgaben vor fünf Jahren neu verteilt hat, firmiert Tengelmann als KG. Haub, sein Vater und Bruder Christian sind Komplementäre, Georg fungiert als Kommanditist. Die Sippe haftet mit dem eigenen Vermögen - ein Sonderfall unter den familiengeführten Konzernen in Deutschland.

Große Wagnisse will keiner mehr eingehen. Zumal der so grandios gescheiterte Versuch des Vaters, alle Sparten zentral zu steuern, für seinen Nachfolger die Wirkung eines Mahnmals hat. Genauso wie die Folgen: Die Erinnerung an den Notverkauf der Grosso-Magnet-Kette vor sechs Jahren, bei der er selbst gelernt hatte, treibt Charly Haub heute noch die Tränen in die Augen.

Krämerclan: Die Haubs und ihr Imperium Handelsstudie: Comeback der Supermärkte

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